Текст книги "Танцы с роботами. Стратегии успеха в эпоху искусственного интеллекта и автоматизации"

Стратегия № 4
Обеспечьте органический рост сети своих контактов

За последние 40 лет я прочитал несколько замечательных книг по бизнесу. Три моих любимых: «Позиционирование. Битва за умы» Эла Райса и Джека Траута, «Экономика впечатлений» Джозефа Пайна и Джеймса Гилмора и «Маркетинговая близорукость» Теодора Левитта. Эти книги помогли мне с разработкой успешных моделей для бизнеса и маркетинга. Но самая основополагающая книга – это «Какого цвета ваш парашют?» Ричарда Боллса.

Я прочитал книгу «Какого цвета ваш парашют?», когда мой возраст приближался к тридцати. После того как я основал и возглавил городскую газету под названием The Uptown Magazine, я вбил себе в голову, что мне нужно найти настоящую работу: работу с девяти до пяти в офисной башне в центре города. Я хотел трудоустроиться в мире маркетинга – возможно, в рекламную компанию или на фирму, которая специализируется на связях с общественностью. Но я не знал, как найти такую работу.

Кто-то посоветовал мне книгу «Какого цвета ваш парашют?». Я рад, что прочел ее. Она не только помогла мне найти работу, но и научила меня важной маркетинговой стратегии, которая очень полезна в условиях новой экономики.

В книге автор предлагает отказаться от традиционного процесса поиска работы, когда вы просматриваете объявления о вакансиях, а затем идете на собеседование. По мнению автора, этот процесс не очень хорошо работает, потому что сотни людей подают заявки на одну и ту же работу, и независимо от квалификации шансы соискателя невелики. В книге также говорится, что процедура собеседования настолько формализована, что люди ощущают себя скованно и им трудно выделиться на фоне остальных соискателей или вести себя естественно.

Поэтому Боллс предложил другой подход. Он рекомендовал выстроить сеть контактов в целевой отрасли. Спросите у знакомых, которые работают в интересующей вас отрасли, можно ли зайти к ним в офис, чтобы побольше узнать об их бизнесе. Не говорите, что ищете работу. Просто скажите, что хотите узнать что-то новое. В ходе визита на предприятие задайте много вопросов и узнайте как можно больше. Затем спросите, есть ли еще кто-то в этой отрасли, с кем можно было бы встретиться. Познакомьтесь и с этими людьми и повторите процесс. Важная деталь: после встречи с человеком отправьте ему благодарственную записку, написанную от руки.

Как это поможет вам найти работу? Во-первых, вы сможете выстроить большую сеть контактов, встречаясь с большим количеством людей в менее формальных условиях. Во-вторых, вы создадите о себе хорошее впечатление у людей, с которыми вы встретились, особенно если отправите им благодарственное сообщение. По словам Боллса, 80 % вакансий никогда не попадают в рекламные объявления. Они достаются людям, с которыми работодатель уже знаком.

В ходе своих поисков работы я посетил около 50 компаний и узнал все об индустрии маркетинга. Как и обещал Боллс, три из этих компаний предложили мне место, и я принял лучшее предложение. Это была компания по связям с общественностью с отличной репутацией и множеством клиентов, представляющих ведущие бренды.

Я проработал на этом месте всего два года, потому что в конце концов понял, что я в первую очередь предприниматель и никогда не смогу работать на кого-то. Однако урок, почерпнутый из книги «Какого цвета ваш парашют?», остался со мной навсегда. Если мы хотим получить работу, клиентов или заказчиков, то лучше всего сначала сосредоточиться на выстраивании сети контактов. И будет здорово, если эта сеть будет расти органически – по одному качественному контакту за раз.

В условиях новой экономики этот принцип еще более важен. Поскольку мы живем в мире, пронизанном сетевыми структурами, одной из ключевых стратегий успеха является постоянное наращивание размера и качества сетей наших контактов. Люди, мыслящие в парадигме новой экономики, знают, что если они начнут расширять сеть своих качественных контактов, то станут продавать больше. Они знают, что рост сети качественных контактов означает рост продаж.

Хотя это вполне логично, люди, привыкшие мыслить категориями старого промышленного мышления, обычно так не думают. В первую очередь они сосредоточены на продаже своей продукции и своих услуг. Они тратят большую часть собственной творческой и интеллектуальной энергии на размышления о том, как продать побольше продукции. Они просто выходят на рынок и предлагают свою продукцию потенциальным покупателям.

В сегодняшней новой экономике этот старый способ не очень хорошо работает. Роботы (боты) взяли на себя функцию продаж и массово атакуют людей автоматически сгенерированными коммерческими предложениями. Столкнувшись с этим потоком навязчивого маркетинга, большинство потенциальных клиентов сегодня не воспринимают продавцов как на потребительском уровне, так и в деловых ситуациях.

Чтобы преодолеть эту проблему, следуйте стратегии новой экономики № 4 «Обеспечьте органический рост сети своих контактов». Если мы начнем выстраивать вокруг нашего бизнеса сообщество по принципу «один качественный контакт за раз», мы будем делать больше продаж.

Вот пример. В июне 2017 года я стал развивать свою сетевую структуру, посвященную теме новой экономики. Я пригласил 12 своих клиентов на мероприятие в элитный бизнес-клуб, и мы провели оживленную дискуссию об искусственном интеллекте и машинном обучении.

С той первой встречи мое сообщество, посвященное новой экономике, выросло до 300 членов, представляющих пять городов Северной Америки. Мы провели более 100 мероприятий. Сейчас у нас есть спонсоры, активная группа в социальной сети Mighty Networks и постоянно расширяющийся состав докладчиков. Я предполагаю, что в ближайшие годы данная сеть продолжит расти по всему миру.

Я создавал эту сеть медленно, по одному качественному контакту за раз. Я не пытался просто набрать кучу людей. Я не торопился и был очень разборчив. Я бы сравнил этот процесс с выращиванием сада. Сперва я посадил семена, познакомившись с большим количеством людей, затем удалил ненужные сорняки и вырастил самые лучшие растения.

Используя этот органический подход, я познакомился с сотнями новых людей и расширил сферу своего влияния. Эти люди пригласили меня выступить на десятках мероприятий, и я получил множество новых клиентов. И я сделал все эти продажи, ничего при этом активно не продавая.

Когда мы все работали на конвейере, создание своей сети не являлось необходимостью. Мы просто выполняли свою конкретную работу и уходили домой. Наша сеть деловых связей была очень маленькой. Но в новой экономике наш успех зависит от размера и качества наших сетей.

Думайте о создании сети как о первой фазе своего бизнеса или карьеры. Дайте своей сети название, например «Сеть новой экономики». Чтобы привлечь людей, предложите им бесплатно получить какую-либо пользу. Когда люди получают от вас пользу бесплатно, они становятся вашими последователями. Второй шаг заключается в том, чтобы превратить своих последователей в клиентов или членов своей сети. Третий шаг состоит в предоставлении членам вашего сообщества продуктов и услуг, спектр которых постоянно расширяется.

Мы, конечно, можем купить списки адресов электронной почты и собрать большую армию последователей, но качество важнее, чем количество. Качественные контакты в вашей сети будут платить вам деньги и помогать привлекать других качественных людей. (Обратите внимание, что то, как один человек понимает качество, может отличаться от представления других людей. Речь идет не о том, что у качественных контактов много денег. Скорее, это люди, которые разделяют нашу большую идею и с которыми нам нравится работать.)

Один из моих клиентов органично выстроил сетевую структуру вокруг своей электронной рассылки под названием The Fashion Knowledge Network, посвященной теме моды. Он начал с пяти подписчиков, а сейчас у него их более пяти тысяч. Каждый день этот человек добавляет в свою сеть новых людей из индустрии моды. Он фокусируется на качестве, а не на количестве.

Сейчас он имеет гораздо более высокий авторитет в своей отрасли. В нем видят лидера и эксперта. Ему платят за выступления с программными речами на конференциях, и он получает значительный доход от услуг по консалтингу. Он также привлек больше клиентов в свой бизнес по продаже одежды. Этот клиент сказал следующее: «Расширяя свою сеть органически, по одному человеку за раз, я знакомлюсь с большим количеством людей и продаю больше одежды».

Танцуя с роботами, не забывайте о людях. Не окружайте себя только технологиями. Протягивайте руку помощи, стройте отношения.

Я знаю по себе, что могу утонуть за экраном гаджета. Я могу путать подписчиков в социальных сетях с реальными отношениями. Но технологии на самом деле могут создавать барьеры в общении между людьми. Вот почему по-прежнему важно встречаться с людьми лицом к лицу – либо очно, либо в формате видеоконференции. При этом личная встреча – это идеальный вариант.

Я полагаю, что личные встречи с реальными людьми станут ценными и значимыми событиями в условиях новой экономики. Когда все застрянут за экранами или потеряются в виртуальной действительности, встречи в реальном мире, который я называю биовселенной, начнут цениться весьма высоко. Личная встреча будет подобна виниловой пластинке по сравнению с потоковым сервисом воспроизведения музыки.

В итоге, если мы сосредоточимся на органическом росте своей сети, по одному человеку за раз, то встретим больше потенциальных клиентов и сделаем больше продаж.

Стратегия № 5
Задавайте целенаправленные вопросы

В новой экономике вопросы важнее ответов.

Энди, один из участников моей программы BIG Idea Adventure Program, очень эффективно использует эту стратегию. Он зарабатывает много денег не за счет того, что у него есть ответы на все вопросы, а за счет того, что он сам задает правильные вопросы. Он говорит своим клиентам: «Если вы придете на встречу со мной, я задам три самых важных вопроса, которые вам когда-либо задавали в вашей жизни». Конечно, все хотят узнать, что это за вопросы. Тогда Энди продолжает: «Я не могу вам сказать, что это за вопросы. Вы должны прийти на встречу».

На встрече потенциальные клиенты Энди отвечают на три вопроса, которые заставляют глубоко задуматься об их жизни и бизнесе. В заключение Энди рассказывает о том, что у него есть еще 97 вопросов (таким образом, всего их 100), но сперва нужно присоединиться к его программе, стоимость которой составляет 10 тысяч долларов в год. Сегодня участниками этой многолетней программы являются более 70 человек.

Энди сам не ожидал такого успеха своей программы. «Я никогда не думал, что люди будут платить мне за то, что я задаю им вопросы. Я думал, что люди будут платить мне только за ответы».

В условиях новой экономики ответы стоят дешево. Более того, чаще всего они бесплатны. Если мы с женой спорим о том, каким был первый фильм Брэда Питта (или же обсуждаем другую важную тему), то я могу получить ответ на этот вопрос за две секунды на сайте IMDb. Если я хочу узнать погоду в Питтсбурге, то могу мгновенно получить ответ с помощью мобильного приложения, посвященного погоде. Если я хочу узнать, какое количество мячей выбил мой любимый бейсболист, платформа Siri выдаст ответ, пока я чищу зубы.

По мере того как искусственный интеллект становится все более мощным, а объем данных, к которым он получает доступ, растет в геометрической прогрессии, роботы начинают выступать основным источником ответов на все вопросы. Обращение к человеку за ответом на вопрос по конкретной теме будет казаться странным поступком и пустой тратой времени.

Эта реальность болезненно ударит по людям, которые полагают, что накопленные ими знания являются их самыми важными активами. Неважно, сколько знаний хранится в мозгу человека, – их объем никогда не сравнится с хранилищем знаний в глобальной базе данных искусственного интеллекта. Вот почему так важно переключить внимание человека на правильные вопросы.

Приведу пример. По словам моей проницательной жены, я проявил мужскую самоуверенность, когда решил заново заштукатурить некоторые бревна в нашем домике. Хитрость заключается в том, чтобы правильно замешать штукатурку, соблюдая точные пропорции компонентов. Важно, чтобы раствор не был слишком жидким или, наоборот, слишком густым. Кроме того, штукатурку нужно наносить в четко определенные временные интервалы. После замешивания штукатурку нужно использовать в течение 20 минут. Это сложно.

Чтобы справиться с этой задачей, я проконсультировался с ребятами из местного магазина строительных материалов. Они объяснили мне, как смешивать три ингредиента: песок, цемент и известь. Ребята сообщили мне точное соотношение этих трех компонентов. Все должно было получиться. Но когда я приготовил раствор, ничего не вышло. Он оказался слишком жидким и не прилипал к участкам между бревнами. Я был в замешательстве, потому что сделал все в точности так, как мне сказали парни из строительного магазина.

Тогда я обратился к интернету. Я задал поисковой системе Google вопросы о своей проблеме. Почему штукатурный раствор слишком жидкий? Если я использую цемент марки ABC, нужно ли мне менять требуемую пропорцию извести в растворе? Что произойдет, если соединить цемент марки ABC с известью марки XYZ? Это что-нибудь изменит? Разумеется, Google дал мне весьма конкретную информацию, которая мне и была нужна. Оказалось, что нужно удвоить количество извести в растворе, что я незамедлительно и сделал. В результате штукатурка получилась нужной консистенции.

Тогда я был поражен, что смог получить такие конкретные ответы в интернете. Если бы это случилось на 20 лет раньше, я оказался бы в полной растерянности. Но потом я понял, что сам сыграл важную роль в этом танце: я задавал роботу правильные вопросы. Без своих продуманных многоуровневых вопросов я бы не получил правильных ответов.

И последнее соображение по поводу всей этой темы. За минуту до того, как я должен был нанести штукатурную смесь, у нас отключилось электричество. Погас весь свет. Поэтому мне пришлось быстро смонтировать систему освещения на батарейках, чтобы успеть завершить работу, пока штукатурка не застыла. Это было совершенное безумие, но результат получился очень хорошим.

Умение сперва задавать правильные вопросы, а затем развивать их в нужном направлении – это ключевой навык в новой экономике. Мы задаем вопросы как людям, так и роботам. Мы учимся выслушивать ответы, а затем задаем новые вопросы.

Что еще более важно – мы начинаем с определения нашей цели. Мы спрашиваем себя: «Чего мы действительно хотим достичь? Какова наша основная мотивация и намерение? Почему мы хотим достичь этого результата?»

Имея в голове четкую цель, мы можем придумать более удачные вопросы, чтобы задать их роботам. Как в истории со штукатуркой, когда я был нацелен на конкретный результат. Я продолжал задавать подробные вопросы, пока робот не дал мне нужный ответ.

Поэтому вместо накопления информации ищите свою цель. Замените ответы вопросами. И спрашивайте не только о том, что, но и о том, кто. Кто может помочь в достижении нашей цели? Знает ли робот кого-то, кто может нам помочь? Попросите робота помочь установить новые связи как с людьми, так и с роботами.

В этом танце с роботами мы используем свою человеческую сверхспособность под названием «безудержное любопытство». Мы сбрасываем свои оковы. Благодаря своему любопытству мы заходим так далеко. Мы никогда не перестаем задавать вопросы.

Встав на этот путь, мы обнаруживаем, что целенаправленно поставленные вопросы открывают перед нами безграничные возможности. В школе я всегда сидел в первом ряду (я был полным брюнетом) и постоянно задавал вопросы. Я никогда не мог понять детей, которые сидели сзади и ничего не спрашивали. Меня интересовало просто все. И мне нравилось задавать вопросы, потому что ответы на них открывали для меня новые миры. Каждый ответ влек за собой еще множество дополнительных вопросов. Мои вопросы никогда не заканчивались. Наверное, именно поэтому я стал писателем и журналистом: у меня было слишком много вопросов.

Так что будьте любопытны. Начните с постановки цели. Никогда не переставайте задавать вопросы. Мы никогда не знаем, куда наши вопросы нас приведут.

Стратегия № 6
Выходите за привычные рамки и осуществляйте интеграцию

Во время облета Луны в канун Рождества 1968 года астронавты, находившиеся на борту «Аполлона-8», – Фрэнк Борман, Джеймс Ловелл и Уильям Андерс – передали по телевидению поздравление всему миру. Члены экипажа «Аполлона-8» стали первыми людьми, вышедшими на орбиту Луны. Они не высадились на лунной поверхности – это сделал позже «Аполлон-11», – но они доказали, что лунная орбита вполне досягаема.

Мне было 11 лет. В темноте, возвращаясь в автомобиле домой с рождественской вечеринки, я с восхищением слушал их послание, транслируемое по радио. Астронавты читали отрывки из Книги Бытия. Это был мощный, трансцендентный момент для человечества, ознаменовавший выход за рамки мыслимого.

В ту ночь астронавты также сделали потрясающую фотографию, на которой наша голубая планета изображена на фоне черных глубин космоса. На этом снимке Земли нет ни стран, ни границ, ни рас, ни политических партий. Просто крошечная планета, парящая в космосе.

На Земле, в нашем бизнесе и в повседневной жизни, мы думаем, что живем в мире границ и рубежей, категорий и подкатегорий, определений и еще более узких определений. Но всего этого не существует в реальности. Это лишь идеи, которые мы коллективно создаем в своем сознании. Эти «социальные конструкты» полезны, поскольку помогают нам наполнить свой опыт смыслом, но они также удерживают нас в ловушке узких понятий и ограничивают наш потенциал. Мы выстраиваем в своем сознании тюрьму, чтобы обеспечить себе безопасность, а затем становимся одновременно и заключенным, и надзирателем.

Кроме того, социальные конструкты фрагментируют наше мышление. Когда мы создаем категории для всего сущего, мы делим все сущее на фрагменты. Мы больше не видим целое, мы видим только части, и мы забываем, каким образом эти части сочетаются между собой. Затем мы привязываемся к этим фрагментам реальности и отчаянно цепляемся за них.

По этой причине люди, мыслящие в рамках старого промышленного мышления, и состоящие из таких людей организации склонны к фрагментарности и самоограничению. Они говорят: «Мы делаем ложки, а не вилки. Мы преподаем математику, а не историю. Мы продаем кроссовки, а не купальники». Они придерживаются узко сформулированного коммерческого предложения и сами загоняют себя в угол. И, как ни странно, никто не приказывает им так поступать. Они просто считают, что так и нужно делать.

Разделение, категоризация и сопоставление делают нас гиперконкурентоспособными. Мы определяем себя, относим к конкретной категории и стремимся стать в этой категории лучшими игроками. Мы ненавидим своих соперников и хотим их сокрушить.

Проблема в том, что мы никогда не сможем победить в этой игре. Из своего опыта занятий теннисом я узнал, что всегда найдется более успешный игрок. (О психологии тенниса читайте в моей книге «Шагая к сетке», Going to the Net.) Как бы мы ни старались, кто-то неизбежно превзойдет нас. Даже если мы десятилетиями восседаем на вершине, мы всегда будем чувствовать, что нам наступают на пятки, и однажды нас сожрут. Это не лучший способ жить и вести бизнес. Но большинство из нас считает, что по-другому нельзя.

Кроме всего прочего, фрагментарное мышление мешает нам увидеть более трансцендентную интегрированную ценность, которую мы могли бы предложить своим клиентам. Когда мы стремимся к доминированию в рамках своей категории, мы не замечаем следующего обстоятельства: наши клиенты на самом деле выиграют, если все категории объединятся в интересах высшей ценности.

Главное – отказаться от войны, от соперничества, выйти за привычные рамки и интегрироваться со своими конкурентами.

Позвольте мне привести пример. Допустим, кто-то владеет цветочным магазином, который является абсолютным лидером на своем рынке. Звучит хорошо, но это утешительный приз. В действительности ничего не выиграно. При наличии большой конкуренции владелец не может повышать цены, опасаясь потерять свою долю рынка и доминирующее положение. Как бы хозяин ни старался, рано или поздно конкуренты его потеснят.

В новой экономике покупателям легко увидеть всех конкурентов в какой-либо отрасли или товарной категории. Затем покупатели могут их быстро сравнить и выбрать лучший вариант по самой низкой цене (об этом я написал книгу «Проблема с пингвинами», The Problem with Penguins.)

Вот почему в новой экономике мы не можем выиграть это соревнование, даже не пытайтесь. Вместо этого выйдите за привычные рамки и займите более высокую позицию. Владельцы цветочных магазинов должны создать платформу, объединяющую все цветочные магазины, и запустить портал, который даст клиентам единую точку доступа к каждому цветочному магазину, включая самых злых конкурентов. Превратите конкурентов в стратегических партнеров. Взимайте с них плату за участие в вашей сети. Другими словами, зарабатывайте на конкурентах.

Затем сделайте следующий шаг – интегрируйтесь. Расширьте свое коммерческое предложение. Добавьте услуги по организации мероприятий, кейтеринг, подарочные корзины, поздравительные открытки, музыкантов (например, исполнителей баллад), романтические переживания и шоколад. Организуйте и интегрируйте высококлассных поставщиков услуг – и получайте за это деньги.

Звучит просто. Реализация этой идеи тоже проста, если только мы обладаем правильным образом мышления. Если мы зациклены на конкуренции, то никогда не выйдем за привычные рамки и не интегрируемся со своими соперниками. В этом случае мы никогда не начнем сотрудничать с нашими конкурентами.

Тот факт, что большинство наших конкурентов никогда не выйдут за свои рамки и не интегрируются с другими участниками рынка, является для нас преимуществом. Выходя за барьеры своего мышления, мы устанавливаем очень высокий входной порог. Чтобы войти в наше трансцендентное пространство, наши конкуренты также должны принять соответствующее трансцендентное мышление, что очень трудно сделать, если они зациклены на мыслительных парадигмах старой экономики.

Трансцендентность, то есть выход за привычные рамки, заключается также в том, чтобы оценить потенциал коммерческого предложения более высокого уровня. В случае с цветочным магазином его владелец понимает: клиенты приходят к нему не ради цветов, а ради своих возлюбленных. Они покупают цветы не потому, что любят розы; они покупают цветы, потому что любят Розу или Рональда. Мудрый владелец цветочного магазина осознает, что он или она не просто продает цветы, а занимается бизнесом в сфере романтических отношений. (Я знаю это не понаслышке, потому что покорил свою жену Джинни, отправив ей ослепительный букет цветов после нашего второго свидания.)

Приняв трансцендентное коммерческое предложение (романтика, а не цветы), мы теряем интерес к соперничеству. Мы видим, что победа в борьбе за цветы – это победа в легчайшей весовой категории. Мы можем испытывать сладость реванша, если этого пожелаем, зарабатывая деньги всякий раз, когда кто-то покупает цветы нашего конкурента. Разве это не потрясающе? Также весьма приятно получать пассивный доход, продавая продукты и услуги, которые не относятся к нашей традиционной отрасли или категории.

Мой бизнес взлетел после того, как я решил выйти за привычные рамки и интегрироваться со своими конкурентами. Первые десять лет мы продавали маркетинговые услуги, такие как публикация информационных бюллетеней, графический дизайн и разработка веб-сайтов. Но конкуренция была жесткой, а наша прибыль – ничтожной.

Поразмыслив, я пришел к выводу, что мы были похожи на водопроводчиков в мире маркетинга. Мы поставляли маркетинговые трубы. Поэтому мы решили стать архитекторами маркетинга и помогать нашим клиентам создавать маркетинговые планы, чтобы затем объединять все маркетинговые продукты и услуги, в которых клиенты нуждались, независимо от того, производили мы их сами или нет. Так родилась наша программа BIG Idea Adventure Program.

Выход за привычные рамки и интеграция с конкурентами оказались хорошим шагом для нашей компании, потому что эти действия обеспечили более высокий уровень ценности для наших клиентов. Архитектор в области маркетинга был нужен им больше, чем водопроводчик. Водопроводчика в мире маркетинга можно было найти где угодно, но архитекторы встречались гораздо реже. На самом деле, с тех пор как мы начали нашу программу в 1998 году, мы ни разу не замечали, чтобы кто-то из наших конкурентов совершил подобный трансцендентный сдвиг. Однако мы интегрировали ряд из них в наш хаб.

Трансцендентность и интеграция с конкурентами, разумеется, предполагают сотрудничество с роботами. Выбирая путь совершенства, мы перестаем конкурировать с роботами и начинаем видеть в них полезных поставщиков и партнеров. Хотя мы привыкли полагать, что технологии способны отлично выполнять задачи, связанные с интеграцией различных видов деятельности (вспомните интегральные схемы и компиляторы программного обеспечения), на самом деле они не так уж хороши в этой области. Большинство технологий очень специфичны в своих функциях. Например, приложение «Конвертация голоса в текст» хорошо справляется с функцией конвертации голоса в текст, но оно не сможет измерить кровяное давление. Другой пример: система, анализирующая структуру ДНК вируса, не подойдет для анализа покупательских привычек подростков.

Технологии также не умеют выходить за предусмотренные для них рамки. Даже самый надежный алгоритм машинного обучения будет оставаться в своем диапазоне задач, каким бы умным он ни стал. Если искусственный интеллект настроен на автоматизацию и оптимизацию логистики компании по доставке продуктов, он не станет внезапно предлагать новые стандарты питания или объединять все продуктовые сети в кооперативную онлайн-платформу.

Таким образом, у нас, людей, есть огромное конкурентное преимущество, когда речь идет о создании трансцендентной ценности. Мы мастера в этом деле. Используя распознавание воплощенных моделей и целеустремленность мышления, мы замечаем вокруг себя проблемы более высокого порядка и предлагаем новые идеи для создания ценности на качественно ином уровне. Мы также видим, как ранее разрозненные концепции, источники информации и технологии могут быть интегрированы для достижения более значимых и полезных целей.

Задайте себе следующие вопросы: «Что означает трансцендентность, то есть выход за привычные рамки, для нас? Как мы можем сформулировать наше коммерческое предложение на более высоком уровне? Какую роль более высокого уровня мы можем взять на себя? Как мы можем интегрировать разрозненные ресурсы в интересах наших клиентов? Как мы можем сотрудничать с нашими конкурентами?»