Текст книги "Внутренний компас лидера"

Разительный контраст с Hightail представляет основанная двумя годами позже компания ShareFile. Ее создатель, предприниматель из города Роли в Северной Каролине Джес Липсон, сделал устойчивый рост одной из главных ценностей компании. Компанию, в которой работало восемьдесят пять человек, он сделал прибыльной, причем без привлечения венчурного капитала, и продал ее софтверному гиганту Citrix за $93 млн. После продажи он довел штат до шестисот человек. Сегодня ShareFile опережает бывшего лидера рынка Нightail, в которую венчурные капиталисты вложили $83 млн. «Я не обращал внимания, насколько раскручены в СМИ инвесторы и аналитиков. Я лишь внимательно прислушивался к пожеланиям потребителей».

Липсон и его жена (тоже предприниматель) председательствовали в местном отделении общественной организации Entrepreneur’s Organization. Вместе они создали бизнес-инкубатор под названием HQ Raleigh, где на площади в полторы тысячи квадратных метров новое поколение предпринимателей может реализовывать свои идеи. Предпринимателю из Северной Каролины, выросшему в топ-менеджера крупной корпорации, уже не нужно работать ради куска хлеба, но он по-прежнему предан своему делу: главное – миссия его компании и желание служить обществу.

Желание быть главным героем

Все вышеописанные типы руководителей воображают себя всепобеждающими героями. Такой подход может сработать, если ты музыкант, актер или спортсмен, если ты блистаешь сам по себе. Но если ты руководишь командой, это будет полный провал – в первую очередь потому, что герой не помогает коллегам по команде или подчиненным раскрыть себя.

Роль лидера вовсе не в том, чтобы заставить людей идти за собой. Лидер должен вооружать навыками лидерства других и давать возможность применить эти навыки. Если лидер играет только на себя, он не сможет выжать из своего коллектива максимум. Руководитель-эгоист плох – его подчиненные даже не пытаются проявить свои лидерские качества. Зачем лишний раз напрягаться, если в конечном счете успех припишут руководителю, а не команде?

Прежде чем переходить к главе 3, задумайтесь, не видите ли вы себя в каком-то из пяти типов лидеров, которые склонны сбиваться с пути. Для самопроверки воспользуйтесь следующим упражнением.

Упражнение: почему лидеры сбиваются с пути?

1. Случалось ли вам видеть сбившихся с пути лидеров или работать с людьми, относящимися к какому-то из пяти типов? Какие из характерных признаков этих пяти типов вы замечаете за собой?

2. Можете ли вы представить себе обстоятельства, в которых собьетесь с пути?

3. Испытываете ли вы страх неудачи? Боитесь ли того, что о вас подумают в этом случае? Избегаете ли ситуаций, чреватых риском неудачи? Как опыт, извлеченный из поражения, может помочь достижению главной цели?

4. В чем выражается ваше стремление к успеху? Насколько оно влияет на карьерные и лидерские решения? Не выбираете ли вы именно те решения, которые обещают максимальную вероятность успеха?

5. Что вы предпринимаете, чтобы не сбиться с пути в ходе карьеры?

3
Жизненные испытания

Жизненные испытания – важнейший элемент становления лидера.

УОРРЕН БЕННИС. КАК СТАНОВЯТСЯ ЛИДЕРАМИ

Суровые жизненные испытания повлияли на становление большинства лидеров, с которыми мы беседовали. Психолог Абрахам Маслоу установил, что трагедия и психологическая травма – наиболее поучительный жизненный опыт на пути человека к самоактуализации. Испытания приводят нас к мысли, что жизнь хрупка, а мы над ней не слишком-то властны. Это открытие заставляет нас усомниться, так ли справедливы наши устоявшиеся представления, и понять, что мы обязаны брать дело в свои руки и как-то договариваться с судьбой.

Испытания часто ввергают лидеров в отчаяние, кризисы и сомнения. В разгар испытаний лидеры могут барахтаться, как в луже, в собственной боли и страданиях. Но если человек достаточно психологически устойчив, он сможет прогнать чувство безысходности и перейти к самоанализу, а самоанализ может подхлестнуть мощный прорыв в развитии.

Долгий путь Даниэля Васеллы

Даниэль Васелла – председатель совета директоров и генеральный директор фармацевтического гиганта Novartis. По сравнению с остальными нашими собеседниками его путь к лидерству был одним из самых сложных и необычных. В юности ему пришлось преодолеть множество труднейших препятствий, но все же он сумел достичь вершин мировой фармацевтической отрасли, и это служит наглядной иллюстрацией, как жизненный путь преображает лидера.

Васелла родился в 1953 году в небогатой семье из швейцарского города Фрибур. В детстве он много болел, что пробудило в нем интерес к профессии врача. Из-за астмы пятилетнего мальчика два года подряд отправляли на лето в горы Восточной Швейцарии, где он жил на ферме в компании троих братьев и их племянницы.

В восемь лет Васелла подхватил сначала туберкулез, а затем менингит, и ему пришлось целый год провести в санатории. Он страдал не только от болезней, но и от одиночества. Родители вообще не приезжали к нему, а две сестры навестили лишь однажды. Маленькому Васелле было одиноко и тоскливо. Он до сих пор помнит, как ему было больно во время спинномозговых пункций, когда медсестры связывали его «как животное», чтобы он не дергался.

Однажды появился новый врач, который не пожалел времени, чтобы спокойно растолковать восьмилетнему ребенку смысл каждого этапа процедуры. Тогда Васелла попросил, чтобы его не связывали, а разрешили просто держаться за руку медсестры. «На этот раз больно не было, так что я кинулся к врачу и с благодарностью обнял его. Такие простые человеческие проявления – великодушие, забота, сострадание – здорово повлияли на меня, и я понял, кем хочу стать», – вспоминает Васелла.

Жизнь не наладилась и после выздоровления. Когда Васелле было десять, старшая сестра умерла от рака. На следующий год погибла в автокатастрофе другая сестра. Спустя еще два года умер на операционном столе отец. Чтобы прокормить семью, матери пришлось устроиться на работу в другом городе, и приезжать она могла только раз в три недели. Четырнадцатилетний Васелла, предоставленный самому себе, связался с бандой мотоциклистов, проводивших время в попойках и драках. Так продолжалось несколько лет, пока Васелла не встретил свою первую девушку: любовь к ней полностью изменила его взгляды на жизнь.

В двадцать лет он поступил на медицинский факультет городского университета Фрибура. «Я решил стать врачом, чтобы медицинские знания помогли мне лучше организовать собственную жизнь после всех болезней, обрушившихся на нашу семью. Я хотел стать похожим на того доброго врача из санатория», – объясняет Васелла.

Во время учебы Васелла попытался осмыслить свои детские переживания при помощи психоанализа. «Я хотел разобраться, кто я, и не ощущать себя жертвой. Я понял, что не обязан держать под контролем все на свете», – говорит он. Получив диплом с отличием, Васелла поступил в ординатуру университетских клиник Берна и Цюриха и со временем стал старшим ординатором.

Именно тогда Васелла начал понимать, что в качестве руководителя организации здравоохранения мог бы принести людям куда больше пользы. По окончании ординатуры он подал документы на должность главврача больницы Цюрихского университета, но отборочная комиссия сочла его слишком молодым, и это было очень обидно. Дядя его жены, Марк Морэ, был генеральным директором Sandoz, одной из ведущих швейцарских фармацевтических компаний, и Васелла решил с ним посоветоваться, стоит ли лезть в бизнес. Морэ ему отсоветовал. «Поверь, уж я-то знаю, что жизнь руководителя фирмы не сахар. Вряд ли тебе понравится заниматься бизнесом», – сказал он.

Но слова Морэ лишь раззадорили Васеллу. В конце концов сначала его позвали заниматься продажами в американском подразделении Sandoz, а затем предложили работу менеджера по продукту. Васелла колебался, но его жена Анн-Лоранс сказала: «Соглашайся, Даниэль. Когда тебе стукнет пятьдесят – пожалеешь, что отказался». За пять лет, проведенных в Америке, он преуспел в новом для себя деле и быстро занял видное положение в отделе маркетинга Sandoz.

По возвращении в Швейцарию его назначили помощником исполнительного директора Sandoz по фармации – Васелла воспринял это как шаг назад. Сидя за своим рабочим столом при входе в кабинет босса, он изнывал от скуки и безделья. «Мой заработок упал на 40 %, а заниматься приходилось записями бесед и разбором почты босса».

Вскоре после этого Васелле поручили возглавить группу по реорганизации научно-исследовательской работы, и благодаря этому он смог подробно изучить процесс создания и внедрения в производство лекарств. Вскоре Васелла пошел на повышение – сначала его поставили на должность руководителя отдела маркетинга, а затем назначили ответственным за разработку лекарственных препаратов. На предприятии разгорелся внутренний скандал, обоих его боссов в результате уволили, и Васелла стал главой фармацевтического отделения. Он был в восторге от своей новой должности – она предполагала всю полноту ответственности за успешное развитие бизнеса.

Спустя два года он активно участвовал в переговорах о слиянии Sandoz с соперниками по бизнесу – другой крупнейшей швейцарской фармкомпанией Ciba-Geigy, тоже из Базеля. Компании идеально дополняли друг друга, а у их влиятельных боссов не было преемников. Несмотря на молодость Васеллы, Морэ предложил его кандидатуру на должность генерального директора новой компании, получившей название Novartis. Руководство Ciba-Geigy согласилось, а ее бывший глава возглавил совет директоров Novartis.

На посту генерального директора лидерские таланты Васеллы раскрылись сполна. В перспективе он видел Novartis крупнейшей в мире медицинской компанией, лекарства которой помогают людям сохранять жизнь и здоровье. Опираясь на собственные представления о врачебной профессии, сформировавшиеся еще в юности, он построил в Novartis совершенно новую культуру, в основу которой легли отзывчивость, профессионализм и честная конкуренция. Он воспользовался слиянием двух компаний, чтобы дать возможность проявить себя новым лидерам на всех уровнях.

Одним из успехов Васеллы стало лекарство Гливек, разработка которого к моменту его назначения на пост главы компании застряла на стадии исследований. Васеллу поразили успешные результаты предварительных клинических испытаний на пациентах с хроническим миелоидным лейкозом, и он с возмущением обнаружил, что разработка этого лекарства не в приоритете лишь по причине скромных рыночных перспектив. Он убедил своих коллег, что Гливек нужно вывести на рынок в течение двух лет. Это был неслыханно короткий срок для получения разрешения на применение медицинского препарата от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Васелла, с присущим ему горячим желанием помогать больным, лично познакомился со многими пациентами, получавшими новое лекарство.

Гливек – лишь одно из нескончаемого потока спасительных лекарственных средств от исследовательских лабораторий Novartis. Васелла считал, что нет ничего важнее, чем повысить качество жизни больных, поэтому принял решение существенно увеличить бюджет на научно-исследовательскую работу, а также переместить главный исследовательский центр компании в Массачусетс. Благодаря этим решениям Novartis утвердилась в роли одного из гигантов мирового здравоохранения, а сам Васелла заработал репутацию одного из самых неравнодушных руководителей в отрасли. Сегодня в исследовательских лабораториях Novartis полным ходом идет работа по созданию множества новых жизненно важных медикаментов.

Васелла говорит, что его самая большая радость – сознавать, что его организация выполняет свою миссию:

«Мои болезни в детстве, смерть отца и сестер, горечь из-за невозможности спасти всех пациентов – все это оказало на меня огромное влияние. Теперь я глава компании, у меня есть возможность изменить к лучшему жизнь множества людей, и я делаю то, что считаю правильным, исходя из своих моральных ориентиров. В конце концов, главное – то, что ты делаешь для других».

Суровое испытание лидерством

Выражение «суровое испытание» приобрело популярность после публикации в 1953 году одноименной пьесы Артура Миллера о процессе над «салемскими ведьмами». Для Джона Проктера, героя пьесы, угроза повешения за колдовство – своего рода испытание на верность убеждениям.

Суровые испытания выявляют пределы возможностей человека – как это было с Даниэлем Васеллой, которого в детстве едва не свели в могилу тяжелые болезни. Тяжесть испытаний может быть разной, но проходить через трудности приходится всем. Этот опыт оказывает влияние на жизнь и самовосприятие человека. Уоррен Беннис писал в своей книге «Как становятся лидерами»: «Жизненные испытания – важнейший элемент становления лидера». И еще:

«Испытание лидерством оказывает волшебное действие, и неважно, о чем речь – хоть о жизненном опыте, способном перепахать человека, вроде многолетнего тюремного заключения Манделы, хоть о таких относительно безболезненных вещах, как поучения старших. Что бы на них ни обрушивалось, лидеры не склоняют головы и выходят из горнила испытаний еще более закаленными».

Человек может столкнуться с испытаниями в самом начале жизненного пути. Это может быть смерть близкого человека, болезнь, развод родителей, обездоленное детство, дискриминация, травля со стороны сверстников или другие подростковые и юношеские проблемы. Если все это вовремя не проработать, человек чувствует себя жертвой, у него даже опускаются руки. Чувства гнева, горя или стыда, не нашедшие выхода, могут нашептывать человеку: не смей думать о прошлом, не открывай никому душу, а сложные вопросы и проблемы в личной жизни как-нибудь сами решатся.

Повзрослев, человек встречается с новыми суровыми испытаниями – критика от коллег или начальства, неприятности на работе или увольнение. Это могут быть и болезненные личные переживания – развод, болезнь, потеря родных. Очень часто беда может грянуть внезапно. Моя жена Пенни, когда в 1996 году у нее нашли рак груди, заметила: «Жизнь – это когда рассчитываешь на одно, а случается совсем другое».

Когда испытания в самом разгаре, справляться с ними труднее – человек страдает, ему не до осознания уроков, которые несет с собой этот опыт. Чтобы пройти через испытание и выстоять, человеку нужны мужество, вера в себя и свое жизненное предназначение, умение мобилизовать все внутренние силы. В это трудное время понадобится и эмоциональная поддержка близких.

Еще никому не удавалось прожить жизнь и ни разу не столкнуться с препятствиями. Масштаб и судьбоносность некоторых испытаний очевидны, а другие могут казаться незначительными – пока человек всерьез не задумается, как они повлияли на его жизнь. Испытания – настоящий экзамен, они могут преобразить личность, заставить пересмотреть отношение к жизни. Опыт прошлого – это еще и источник сил.

Опра Уинфри: как переоценить свою жизнь в 36 лет

Опре Уинфри было тридцать шесть, когда она интервьюировала женщину по имени Трудди Чейз, ставшую в детстве жертвой сексуального насилия. Ее рассказ тронул Уинфри до глубины души: «Я испугалась, что разрыдаюсь прямо в эфире, и сказала – “Стоп! Стоп! Отключите камеры”». Но камеры продолжали работать, а у Опры внутри все переворачивалось.

Рассказ Чейз пробудил в ней множество болезненных детских воспоминаний. «Кажется, именно в тот день я впервые осознала, что мне не в чем себя винить», – говорит она. А до той поры ее неотвязно преследовали внутренние демоны.

«Я была сексуально распущенным подростком, нажила себе кучу неприятностей и считала, что виновата во всем сама. И только в тридцать шесть лет – подумать только, в тридцать шесть! – до меня дошло – так вот почему я была такой. До этого я всегда винила только саму себя».

Опра росла в сельской глубинке штата Миссисипи, мать родила ее вне брака. Когда она была еще маленькой, ее мать уехала на север страны в поисках работы. «Меня отправили жить к бабушке. Возможно, это спасло мне жизнь». Уже в детстве она была уверена, что у нее большое будущее. Она вспоминает, как в четырехлетнем возрасте стояла на заднем крыльце и смотрела, как ее бабушка кипятит белье в огромном баке: «Как сейчас помню, тогда я подумала – мне не нужна такая жизнь, я хочу жить по-другому. И это не гордыня. Просто в глубине души я была уверена, что моя жизнь будет лучше».

Бабушка научила малышку читать, и Уинфри до сих пор ей благодарна. «Чтение открыло передо мной столько разнообразных возможностей… Ребенком я так любила книги! Это было для меня словно окно в мир». С трехлетнего возраста она декламировала в церкви библейские стихи – это стало для нее источником веры в свои силы.

«Сестры с первого ряда оглядывались на мою бабушку и говорили – Хэтти Мэй, да у твоей девочки талант! Я слышала это так часто, что и сама поверила… Я даже не знала, что это такое – “талант”. Я просто решила, что я – особенная».

Уинфри вспоминает о пережитом потрясении, когда в девятилетнем возрасте ее изнасиловал двоюродный брат. Это произошло вскоре после ее переезда к матери в Милуоки. Она прожила с матерью пять лет, и ее насиловали еще несколько раз – родственники и «друзья дома». «Это повторялось раз за разом, это было нескончаемо. Я даже начала думать: “Наверное, так уж устроена жизнь”». В четырнадцать лет она родила недоношенного ребенка, который прожил всего две недели.

И Уинфри решила пробиваться в одиночку. Она поступила в университет и получила первую возможность проявить себя на телевидении. «Сначала я чувствовала себя не в своей тарелке – надо же, вообразила себя Барбарой Уолтерс, тогдашней телезвездой… Ну какая из меня Барбара Уолтерс?» По словам Уинфри, ей доставалось и от одногруппников – они считали, что, не будь она черной, ее бы и не взяли на телевидение. «Обычно я отвечала на это: “Ага, только мне платят за цвет кожи”».

Сегодня Уинфри – хозяйка одной из самых респектабельных медиаимперий мира. Но только после интервью с Трудди Чейз она осознала, что ее миссия этим далеко не ограничивается. Испытав в юности много боли, Уинфри всегда ощущала внутреннюю потребность нравиться людям и совершенно не умела отказывать. В тот день ей наконец стало ясно – почему.

С тех пор Опра считает своим делом отнюдь не достижение личного успеха – она борется за расширение прав и возможностей людей во всем мире, особенно молодых женщин.

«Мне всегда было нужно, чтобы меня любили, чтобы на меня обращали внимание, чтобы на меня смотрели и говорили: “Да, ты молодец”. И вот я, получив этот величайший урок, осознала, что все в жизни – исключительно моя заслуга и что я живу не для того, чтобы нравиться, а для того, чтобы поступать по велению сердца».

На вопрос, о чем ее телепрограмма, Уинфри отвечает: «Посыл всегда один и тот же: вы сами отвечаете за свою жизнь. Надеюсь, что и моя программа, и мои публичные выступления помогают молодежи усвоить этот урок раньше, чем это вышло у меня».

Как и многие другие, я видел в Уинфри лишь знаменитость и даже не задумывался, что за ее деятельностью стоит нечто большее. Но, пообщавшись с ней около трех часов на торжественном ужине по случаю вручения Нобелевской премии мира, я понял, что разговаривал с настоящим лидером, обладающим для своих зрителей невероятным авторитетом. Она рассказывала, как увлечена своим делом: ведь у нее есть возможность вдохновлять зрителей, придавать мужество миллионам людей, убеждать их взять на себя ответственность за собственную жизнь. Из Осло Уинфри отправилась прямиком в Африку – на самолете, битком набитом учебниками и письменными принадлежностями. Она летела открывать новую школу для девочек, в создание которой вложила $30 млн собственных средств.

Все мы рано или поздно встречаем на своем жизненном пути испытания, хотя, возможно, и не столь суровые, как те, что довелось пережить Уинфри и Васелле. Глупо верить, что проживешь жизнь без трудностей, еще глупее постоянно от них убегать. Жизнь не всегда справедлива. Важно то, как мы относимся к жизненным испытаниям и какой урок из них извлекаем.

Наверное, для Уинфри было бы куда проще всю жизнь считать себя жертвой – учитывая, в какой нищете и среди каких жестоких людей она выросла. Но она сумела стать сильнее своих бед, переоценив собственное прошлое и решив творить добро: сначала Опра убедила себя, что она сама в ответе за свою жизнь, а затем осознала, что ее миссия – придавать людям сил, чтобы и они почувствовали то же самое. Ее преображение произошло лишь в тридцать шесть лет. Но всегда требуется немало времени, чтобы окончательно дозреть до перемен в своей жизни, – ведь человеку сначала надо набраться опыта, чтобы найти свое место в мире и понять, как важно для личной миссии преодоление трудностей. Так случилось и с Педро Альгортой.

Педро Альгорта: жемчужина – это бывшая рана

В 2007 году, вскоре после выхода первого издания «Внутреннего компаса», я получил такое письмо:

«Уважаемый Билл, тридцать пять лет назад я пережил нечто невероятное. Самолет, на котором вместе со мной летели еще сорок пять человек, разбился в Андах. Семьдесят два дня мы выживали в горах – на четырехкилометровой высоте. У нас не было ни еды, ни одежды, ни соответствующей подготовки, нам даже пришлось есть друг друга, чтобы не умереть. Когда нас осталось шестнадцать, наконец пришла помощь.

В этом испытании я обрел свой внутренний компас. Каждое утро он говорил мне: надо пережить еще один день. Кроме того, я понял, что мы никакие не особенные и что героев среди нас тоже нет. Те, кто выжил, были ничем не лучше погибших. Но почти любой, кому не посчастливилось бы оказаться на нашем месте, вел бы себя так, как мы.

Тридцать пять лет я не задумывался над этим. Даже учась на МВА в Стэнфорде, я ни словом не обмолвился об этом испытании. Теперь же я пытаюсь его переосмыслить и соотнести со своей карьерой в бизнесе. Я читаю “Внутренний компас” и хотел бы поделиться с вами моим опытом. Возможно, это поможет и мне прийти кое к каким новым выводам, которые будут полезны для тех, кто строит свою карьеру.

Искренне ваш,

Педро Альгорта»

Получив письмо, я пригласил Альгорту рассказать о пережитом моим студентам. Его рассказ и фотографии произвели на аудиторию сильнейшее впечатление. Следующие пять лет он осмысливал случившееся, а в 2013 году вновь выступил перед моими студентами. Согласно Альгорте, у нас есть три варианта, как относиться к выпавшему нам испытанию:

■ зациклиться на своей боли, жить, постоянно оглядываясь на прошлое и злясь на тех, кому повезло больше;

■ жить, как будто ничего не случилось, хотя воспоминания и боль остаются глубоко внутри;

■ воспользоваться пережитым опытом, чтобы превратить свою рану в жемчужину.

Почему жемчужину? Он пояснил свою метафору: устрица естественным образом вырабатывает перламутр, покрывающий царапины, которые оставляют песчинки. Впоследствии из перламутра формируется жемчужина. А вы умеете превращать свои раны в жемчужины? Для этого нужно осмыслить свою боль, понять, что она значит, и расценивать пережитое испытание как возможность для личностного роста.

Тейлор Кэрол: победитель неизлечимого рака

При знакомстве Тейлор Кэрол производит впечатление типичного американского студента: искреннего, трудолюбивого, спортивного и общительного. А потом вы узнаете, что в одиннадцатилетнем возрасте у него диагностировали рак в последней стадии.

Тейлор жил самой обычной жизнью одиннадцатилетнего мальчишки, пока во время игры в бейсбол в него не попали мячом. Ушиб никак не заживал, да и Тейлор постоянно чувствовал слабость. Родители, обеспокоенные состоянием мальчика, отвезли его в больницу рядом с их домом в Калифорнии. Анализы показали страшное: у Тейлора редкая форма лейкемии, не поддающаяся обычным методам лечения. Тейлору и его родителям сказали, что мальчику осталось недели две, не больше.

Не смирившись с этим приговором, родители переехали в Сиэтл, где Тейлор мог лечиться в городской детской больнице под наблюдением изобретателя Гливека доктора Брайана Друкера и ведущего специалиста по реакции «трансплантат против хозяина» (РТПХ) доктора Пола Карпентера из Центра онкологических исследований Фреда Хатчинсона. Следующие два года жизни Тейлора представляли собой череду невообразимых мучений: пересадка костного мозга от двадцатисемилетнего донора из Германии, борьба с РТПХ, неделя за неделей в полной изоляции, невозможность есть, гулять и разговаривать на протяжении долгого времени, мучительные боли, снимаемые разве что сильнейшими анальгетиками.

Но больнее всего было узнать о смерти Кристиана – его лучшего друга на протяжении этих двух лет. Тейлор рассказывает, что он чувствовал в этот момент: «Меня потрясла смерть Кристиана. Почему он умер, а я живу? Я злился на Бога за то, что он забрал Кристиана. Я опустил руки». Но оказалось, что пение возвращает его к жизни. На столетнем юбилее детской больницы Сиэтла Тейлор исполнил песню «Истинное мужество», написанную вместе с Мэттью Мессиной.

Со временем Тейлор поправился, его организм пришел в норму, но он пропустил четыре учебных года. Ему советовали не идти в старшие классы и доучиться где-нибудь еще на аттестат. Но Тейлор решил, что будет поступать в Гарвардский университет, о котором не знал ничего, кроме названия. Поставив себе эту цель, он наверстал упущенное, и его действительно приняли в Гарвард. Сейчас Тейлор – увлеченный и успешный студент. Кроме того, он официальный представитель Общества борьбы с лейкемией и лимфомой и занимается сбором пожертвований на онкологические исследования.

Какое значение имела для его жизни битва с неизлечимым раком? Тейлор говорит:

«Победив рак, я твердо решил, что отныне буду использовать свое пение, слово и каждую крупицу сил, чтобы благодарить Бога и помогать другим бороться с этой страшной болезнью. За последние семь лет я сумел собрать для этой цели больше $10 млн, но понимаю, что это только начало. Я мечтаю изменить мир словом и музыкой, продолжив карьеру в качестве автора-исполнителя песен».

Из этого невероятно трудного испытания Тейлор вышел победителем. Превратив свою рану в жемчужину, он сумел еще и вырасти по-человечески – это называется посттравматический рост.

Посттравматический личностный рост

Применив любой из первых двух описанных Альгортой подходов (злясь на судьбу за такое тяжелое испытание или пытаясь его благополучно забыть), можно заработать посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР). В случае ПТСР травмирующий опыт постоянно воспроизводится в виде воспоминаний, ночных кошмаров и мысленных возвратов к прошлому. Многие не только не хотят разбираться со своим травмирующим опытом, но и вообще отказываются его признавать: «Все это в прошлом, не хочу в нем копаться». Но беда в том, что на прошлом невозможно поставить крест: воспоминания остаются с вами навсегда. Если вы будете избегать мыслей и разговоров о нем, как это делал Альгорта, может статься, что вам вновь придется пережить то же испытание, просто в другом виде.

Однако новейшие исследования говорят о том, что есть и другое последствие травмирующего опыта, не менее частое, чем ПТСР, – посттравматический рост (ПТР). Подобно метафорической жемчужине Альгорты, ПТР начинается с осознания, что случиться в жизни может всякое и что это ее непреложный закон. Кроме того, ПТР требует самопознания и готовности меняться. И, наконец, для ПТР важно понять и принять, что ты сам отвечаешь за все свои жизненные решения. Основатель Института подлинного лидерства Ник Крейг рассказывает в своих лекциях по теме жизненных испытаний о пути, ведущем к ПТР. Он призывает слушателей перестать видеть в себе жертву и начать воспринимать себя как выжившего, а затем применить полученный опыт, чтобы подняться на уровень победителя.

Герои следующих примеров – лидеры, прошедшие через посттравматический рост личности.

Филип Маккри: работа над ошибками

К тридцати пяти годам жизнь симпатяги Филипа Маккри складывалась просто великолепно: прекрасная семья, куча друзей, успехи на работе, в учебе и спорте. Еще старшеклассником он заработал прозвище Мистер Совершенство – создавалось впечатление, будто ему во всем и всегда везет. Ему было чуть за тридцать, когда он решил взяться за автоматизацию процесса обучения в фармацевтике и создал компанию Vitesse Learning, отпочковав ее от другой своей компании, С3I. Продажи новой компании перевалили за $10 млн, но рентабельность была невысока.

Глубоко укоренившийся страх перед неудачей – свойство многих руководителей, но самое смешное, что им все равно приходится учиться на собственных ошибках. «Полных провалов не было никогда, это точно. Ни одна моя компания еще не обанкротилась, ни один бизнес мне не пришлось ликвидировать из-за отсутствия результатов» – так в 2004 году Маккри ответил на вопрос, случались ли у него неудачи.

«Впрочем, пора завязывать с “вечным оптимизмом”, пришло время становиться реалистом, стараться более взвешенно подходить к каждому решению и не смотреть на мир сквозь розовые очки. Я веду себя слишком напористо, предвкушая успех, и склонен занижать уровень предстоящих трудностей: я же уверен, что решу любую проблему самостоятельно. Мне нужно смириться с тем, что я не всесилен и что нужно обсуждать все вопросы со своим окружением».

Деятельность Vitesse Learning финансировалась за счет средств семьи Маккри и его друзей, поэтому компании часто не хватало денег, особенно когда фактические затраты на разработку превышали ожидаемые. Осенью 2005 года Маккри понял, что источники финансирования иссякли, и принял предложение о слиянии Vitesse Learning с канадской фирмой, которая утверждала, что затраты на разработку у нее на 35 % ниже. Маккри досталось 30 % акций объединенной компании.

Слияние оказалось неудачным. Затраты не снижались, а росли, отношения с заказчиками портились. Когда собственник канадской фирмы отверг все его предложения, Маккри понял, что решать проблемы никто не собирается, и в 2006 году уволился. Через полгода компания объявила о банкротстве, и пакет акций Маккри полностью обесценился. Он рассказывал:

«Это была моя первая серьезная неудача. Этот опыт помог мне вырасти – я смотрелся в зеркало и говорил самому себе: “У меня ничего не вышло”. Я понял, что меня по-прежнему любят и что многие мечты и бизнес-идеи по-прежнему осуществимы».

Маккри признался, что проблемы в бизнесе отразились и на его браке:

«В то время я был невыносим. У меня была депрессия, хоть я никогда и не признался бы в этом. Я злился по любому поводу и кидался на людей, особенно на жену. Она могла быть моей опорой, а стала для меня громоотводом. К счастью, это не испортило наши отношения бесповоротно».

Уволившись, Маккри решил взять паузу на полгода, чтобы обдумать случившееся и решить, что делать дальше. Поняв, что в душе он все-таки предприниматель, Маккри начал с работы на своего конкурента в области обучающих систем для здравоохранения, компанию ClearPoint, и вскоре стал ее главой. Опыт, который он сумел почерпнуть из неудачи, пригодился Маккри для выстраивания своей новой компании. Он сотрудничает с сильным партнером и более взвешенно подходит к финансовым рискам. «Хоть я и ненавижу все, что связано с Vitesse Learning, но этот случай сделал меня более уравновешенным человеком и более зрелым руководителем».