Текст книги "Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE"

Часть II

6. «Я не хочу больше слушать это…»

Для меня первая крупная встреча акционеров GE стала и первой встречей с Уэлчем. Он был ярчайшей звездой, предметом всеобщего любопытства. Многим, у кого с ним были скверные отношения в прошлом, Уэлч внушал страх.

В сентябре 1980 года, когда я поступил на работу в компанию, борьба за должность председателя правления вышла на финишную прямую. Число кандидатов сократилось до трех вице-президентов: это были Эд Худ, Джон Берлингейм и очень живой, заикающийся безумец Джек Уэлч. «Меня поражает сам факт, что этот человек вообще работает в GE, не говоря уже о том, чтобы он был претендентом на место председателя правления», – так рассуждал один старый хрыч. Безусловно, это было его собственное мнение о Джеке.

Уэлч прибыл на это собрание – не исключено, что одно из первых после его «коронации» – на пяти– или шести-дверном лимузине, напоминавшем автопоезд, помпезно двигавшийся по круговой подъездной дорожке ко входу в отель. Спустя годы я как-то сказал ему, что, по моему мнению, это было вызывающе. Он не стал спорить и только сказал, что в тот день служба наземного транспорта прислала ему к самолету вообще белый роллс-ройс, в который он отказался садиться в принципе. Срочно был вызван «скромный» черный линкольн, на котором он и поехал. Джек никогда не сторонился роскоши, но в глубине души презирал ее показное проявление, что впоследствии послужило причиной ниспровержения некоторых из его коллег, занимавших такие же посты.

Некоторые из выступавших в первой подготовленной мною программе заседания (как, впрочем, и больше четверти или даже трети аудитории) были просто мертвым грузом, балластом. Лет через пять-шесть большинство из них отошли от дел.

Я с тремя-четырьмя спичрайтерами и другими сотрудниками готовился в зале заседаний к завтрашнему собранию GE. Вдруг распахнулись двери, ведущие из вестибюля в зал, и влетел Уэлч со своей свитой. Он примчался то ли после удачной игры в гольф, то ли после посещения любимого места встреч представителей GE бара Black Cattes, то ли после какого-то частного или официального приема, излучая энергию и неся в себе, подобно грозовой туче, какой-то заряд.

Они прошли между рядами и поставили позади меня еще три-четыре ряда кресел. Репетировавший в этот момент докладчик, увидев незваных гостей, стал говорить энергичнее. Уэлч что-то вполголоса бормотал коллегам, которые склонили к нему головы, чтобы лучше слышать его язвительные комментарии. Потом они затихли на некоторое время, пока докладчик домучивал свое выступление.

Через несколько минут Джек взревел: «Я не хочу больше слушать это дерьмо!» – и покинул зал, а за ним и вся свита.

Не могу сказать, что этот малый, Джек, мне понравился, но он был полной противоположностью всем, с кем я сталкивался за эти четыре месяца работы в GE. Он был лет на десять старше меня и в чем-то схож со мной: своенравный, необузданный, вспыльчивый. Я и теперь, спустя многие годы, восхищаюсь смелостью Реджа Джонса – в то время председателя правления, – который выбрал себе преемника, не имевшего ничего общего с ним и оказавшегося уникальной личностью, какой больше никогда не было в GE.

Да, он не мог больше иметь дело с этим дерьмом. Он понял, что после двадцати лет игры по этим правилам и траты денег на дурацкие слайды так больше работать нельзя и что он не только сам не должен слушать все это, но и другим не должен позволять.

Власть может развращать, но власть дает и свободу действий. И он начал с поиска того, каким образом освободиться от корпоративного хлама, погрузившего GE в соcтояние застоя (в котором пребывала и вся капиталистическая организационная структура последние лет сто).

Джек провел первое собрание генеральных директоров примерно через десять месяцев после вступления в должность. На том последнем в стиле эпохи правления Джонса собрании он объявил всем, что мы покидаем отель Belleview Biltmore и переезжаем в пятизвездный отель и клуб «Бока-Ратон» в Южной Флориде.

Уэлч быстро внес изменения в формулировки повесток дня, убрав нелепые претенциозные и напыщенные слова наподобие «вид́ения» и отдав предпочтение тому, что я называю «историями успеха, содержащими призыв».

Те, кто верит в легенду о «нейтронном Джеке», маньяке, громиле, пародии на Тасманийского Дьявола,[8]8
  Жуткий персонаж американских мультфильмов, который гоняется за зайцем Багзом Банни.


[Закрыть] который переворачивал столы и стулья от скуки, вряд ли смогут представить GE начала 80-х как застойную компанию, обреченную на развал и забвение.

Реджинальд Джонс, вероятно, был лучшим CEO в то время в стране и, безусловно, самым заслуженным. Управленческий опыт GE изучался во всех школах бизнеса в мире. Менеджеры, прошедшие через GE, были заветной добычей для хедхантеров. Мы издавали иллюстрированную книгу с названием должностей и краткими биографиями участников заседаний в «Бока-Ратоне», пока не обнаружили, что наше издание служит своего рода справочником для рекрутинговых агентств.

GE была прибыльной и конкурентоспособной. Как заметил сам Джек, она отнюдь не была идущей ко дну развалиной, за штурвал которой он схватился, чтобы спасти ее. GE была тяжелым супертанкером, курс которого невозможно изменить, всего лишь неистово вращая штурвал.

Но вот наконец штурвал направил наш корабль в День Первый. И случилось это благодаря переменам в сфере коммуникаций GE.

Больше никаких «вид́ений». Теперь каждый, кто заявлял, что может смотреть на пять лет вперед, считался треплом. Ликвидацию аппарата стратегического управления компании, созданного с целью планирования на пятилетнюю перспективу, предполагалось провести в течение года. В GE Capital после периода спада, когда финансировались бесполезные направления, наконец сменилось руководство и началось движение и развитие.

Все это делалось с целью уже в середине 80-х превратить компанию в место для людей в стиле Уэлча: увлеченных, стремительных, любящих удовольствие, таких как Ларри Боссиди и непередаваемый Гэри Вендт. И все смеялись над теми, кто воображал, что может просчитать ситуацию в финансовом секторе на три месяца вперед, не говоря уже про три года.

Джек не мог больше мириться с хвастунами.

Самым плохим выступлением, в годы правления Уэлча считавшимся провальным, было просто скучное выступление!

7. Судьбоносный день в жизни Майка Фрейзера

Штаб-квартира GE в мои времена была тихим местом. За закрытой стеклянной дверью кабинета вы не услышали бы никаких звуков, за исключением едва уловимого гула, про который нам давно сказали, что это полезный для мозга «белый шум».

В холлах и других открытых помещениях, включая разделенные перегородками рабочие места в офисе, также была тишина. Тихо здесь стало после того, как в начале 80-х годов вместо электронной техники IBM были установлены персональные компьютеры компании Wang. Самым тихим был четвертый этаж восточного здания, святая святых, где находились зал заседаний совета директоров и кабинеты председателя правления, его заместителей, а также руководителей высшего звена.

Когда в 1980 году я впервые оказался в холле четвертого этажа, я обратил внимание, что те немногие люди, которых вызывали туда, ступали почти бесшумно и переставали разговаривать, проходя мимо кабинета легендарного Реджа Джонса, на котором даже не было таблички. Я, помнится, посоветовал им поставить лампаду рядом с дверью и зажигать свечу тогда, когда президент присутствовал в офисе.

И вот этой абсолютной тишине четвертого этажа пришел конец, когда руководство принял на себя Джек. Еще работая в Пентагоне, я узнал, что высокочастотный шум от двигателя нашего нового танка Abrams не распространяется дальше поля боя, в отличие от низкочастотного шума, производимого дизелем обычного танка. (По той же причине, если вы живете в многоквартирном доме, вам больше досаждают басовые аккорды соседского стерео.) Но законы физики, похоже, не были применимы к Джеку, потому что его пронзительный голос – только его голос! – разносился по всему четвертому этажу. Когда он кричал, разговаривая по телефону, его можно было слышать за сотню метров на другом конце вестибюля и даже в кабинетах – независимо от того, была ли включена громкая связь. За чудовищными криками следовало едва слышимое бормотание, чтобы снова расположить к себе собеседника, а потом обрушиться на него вновь. Общение заканчивалось обычно целым рядом директив и мрачным описанием несчастий, которые могут обрушиться на нас, если жертва не будет вести себя расторопнее и решительнее.

Затем разговор заканчивался, крики стихали, но уже через пару минут снова раздавалось: «Хельга (или Ро – его поистине святые секретари. – Прим. авт.), соедини меня с этим Бозо!»

Когда кому-то устраивалась трепка, голоса жертвы обычно не было слышно.

Как-то такая сцена разыгралась прямо у меня на глазах. На этот раз в руки Уэлча попался один из моих бывших боссов, у которого я был спичрайтером, – исполнительный вице-президент Джим Бейкер, директор одного из направлений, богоподобная личность в глазах еще относительно молодого сотрудника. Джек грубо разбирался с ним прямо в холле. Я запрыгнул в лифт, чтобы поскорее унести ноги с места происшествия и не видеть этого насилия над личностью. Едва двери лифта закрылись, я услышал: «Ты же по уши в дерьме, Бейкер!»

Когда ему нужно было обсудить что-то с одним из ближайших наперсников или друзей – таких как Ларри Боссиди, Даммерман, Бен Хайнеман и другие, – он предпочитал не пользоваться телефоном, а лично отправиться к ним в другой конец коридора, обычно с бумагой, которая его и завела. Он вежливо-небрежно извинялся перед чуть ли не десятком сотрудников, работавших над чьим-то выступлением, и те тут же выпархивали из кабинета, как голуби, чтобы он наедине мог обсудить вопросы с их непосредственным начальником.

Но эта конфиденциальность была, разумеется, иллюзорной, потому что, несмотря на закрытую измученным секретарем дверь в кабинет, даже глухой на другом конце холла мог слышать разговор: «Мы должны избавиться от этого чертова идиота! Вы сделаете это сами или поручим это Глену?!»

Потом пресс-секретари со своими портфелями и проекторами возвращались обратно.

Да, на четвертом этаже скучать не приходилось, а временами было даже страшно, по крайней мере если Джек был на месте.

Мой же третий этаж был тихим и спокойным местом. Поэтому, когда однажды в теплый солнечный день в середине 90-х я после обеденной пробежки сидел и писал какие-то бумаги, мои глаза постепенно закрывались.

«А что если сесть спиной к стеклянной двери? – подумал я. – Я положу ноги на письменный стол, возьму в руки блокнот и ручку для отвода глаз и вздремну минут пять. Ну, десять. Не больше».

Я так и сделал. Вернее, только вознамерился.

А-а-а! Морфей уже протягивал ко мне свои руки и манил меня, но трудовая этика GE проникала в остатки моего сонного сознания, подводя к мысли, что работа с материалами (какими бы они ни были) должна быть закончена. Времени на то, чтобы вздремнуть, нет.

Я развернул кресло обратно, вздохнул и принялся скрипеть пером.

Не прошло и двух минут, как я убедился в том, что Бог на свете есть и он мне помогает, потому что дверь кабинета без стука неожиданно распахнулась и влетел Джек. Если бы он застал меня спящим, это бы его очень потешило, и я бы чувствовал себя не в своей тарелке всю оставшуюся жизнь. Этот случай стал бы байкой наряду с десятком-двумя других, которые он всегда держал про запас.

Джек пришел за мной.

– Билл, тут один малый, Майк Фрейзер, ведет проект по передаче практического опыта и хочет рассказать, как мы могли бы использовать его у себя. Мы встречаемся в отеле, где он все мне изложит, и вы тоже должны послушать.

Мы отправились туда, пройдя вдоль восточного и западного зданий штаб-квартиры GE, а затем перешли на другую сторону к экзотическому, в форме клина, зданию отеля и конференц-центру, построенному на специально взорванном для этого склоне скалы. В здание заходят с крыши и затем спускаются на лифте вниз. Джек ворвался в конференц-зал, гнусаво поприветствовал Майка и отдельно группу сотрудников, которые явно были предупреждены по телефону о нашем приближении.

Майк был молод, не старше тридцати, рыжеволос. Первой моей мыслью было, что он точная копия верзилы Опи, которого играл Рон Ховард в первых сериях телесериала «Шоу Энди Гриффита».

Уэлч знаком дал понять, что пора начинать. Майк без всяких приседаний и расшаркиваний, откашливаний или шуточек, которых не выносили многие в руководстве GE, энергично начал говорить о результатах исследований, о том, над чем он и его команда работали в последние несколько месяцев. Никаких улыбок, никакого светского разговора. Всем своим поведением он как бы заявлял: «Я серьезный человек, я говорю о серьезных вещах, и вам необходимо действовать в соответствии с тем, что я говорю, если вы это принимаете».

Разговор был, по словам Джека, о «практическом опыте» – известное сегодня выражение, – но в тот раз речь шла совсем о другом, что для меня было ново. Майк описывал, как практический опыт лучших в мире компаний и организаций может быть изучен рабочими группами различных предприятий, входящих в GE.

Затем этот опыт можно будет распространить по всей компании. Конечным результатом его применения станет смертельный удар по «не нами придуманной» болезни, которая поражает все крупные, старые, успешные компании, такие как GE. Но прежде всего принятие и использование практического опыта как рефлексивное поведение в общей корпоративной культуре GE может значительно увеличить наши темпы развития.

Именно низкие темпы развития были предметом озабоченности Уэлча и первопричиной его недовольства GE. Придя из нового, развивавшегося с головокружительной быстротой отделения пластмасс, он был шокирован той рутиной и тягомотиной, которую увидел почти повсюду в верхах корпорации.

Вплоть до 70-х образ компании-супертанкера радовал наших предшественников. Но даже при вывернутом до предела руле такому тяжелому судну требуются многие и многие мили, чтобы сбросить инерцию и изменить курс. Этот образ я использовал как-то при написании выступления Уэлча, правда, в качестве отрицательного примера. Я думал, что Джеку понравится метафора и он будет обращаться к ней и в дальнейшем, но он дал мне понять, что не хочет больше об этом слышать.

Спустя несколько лет Уэлч давал интервью Марку Хейнсу из СNBC,[9]9
  Кабельный телеканал деловых и политических новостей компании NBC.


[Закрыть] и тот одним духом выпалил стандартные, но подновленные фактами клише о быстром развитии рынков, глобализации, новых технологиях в области электроники и тому подобном. Затем он спросил Джека, насколько быстро такая большая компания, как GE, такой вот супертанкер, могла бы трансформироваться. Возникла пауза, после чего Джек воскликнул: «Вы имеете в виду скоростной катер Cigarette?»

Думаю, что у Марка это представление осталось с тех времен, когда CNBC принадлежала GE, а он сам вел передачу, в которой брал интервью у сидевших напротив мультипликационных персонажей. Видимо, сравнение с танкером тоже казалось ему подходящим для громадины стоимостью сто миллиардов долларов. Но для Джека эта метафора символизировала возврат в прошлое. Она подчеркивала те качества компании, которые Уэлч ненавидел в старой GE.

Скорость – вот что было самым важным для него; и Майк Фрейзер сделал хорошую рекламу своему лекарству, инъекцию которого получил Уэлч. Высказав массу комплиментов Майку и его команде, мы с Джеком направились через кампус обратно к себе. Я не мог не заговорить на тему практического опыта и того, как с его помощью можно было бы трансформировать компанию. Джек выражал согласие отрывистыми возгласами «Да!» и «Безусловно», но на самом деле ему хотелось поговорить вовсе не об этом. Ему нужна была моральная поддержка в решении сделать из Майка звезду, и он постоянно возвращался к нему. «Не правда ли, это лучшее, что вам приходилось слышать? Невероятно. Он поднялся на этом. Парень хорош. Невероятно».

Я не сразу смог осмыслить все это, но потом увидел, как Уэлч нажал необходимую для карьеры кнопку «Старт». Через два месяца Фрейзер был назначен президентом GE Japan, и с того времени началось его движение только вверх. Теперь он президент Genworth Financial, крупной финансово-страховой компании, отделившейся от GE. В конце 90-х поговаривали, что он является возможным (хотя на самом деле это было маловероятно) преемником Уэлча.

Спустя несколько лет GE ускорила процессы своего развития – и значительно, – переняв лучший практический опыт других компаний: Quick Market Intelligence («Быстрая маркетинговая разведка») от Wal-Mart; методы сокращения временного цикла Quick Response («Быстрая отдача») от одной из новозеландских компаний по производству бытовой техники; философию дизайна Half-Movement от Toshiba; затем Demand Flow Technology («Технологии управления спросом») от American Standard и «частичную стандартизацию» от Caterpillar.

И удивительно: будучи настроен решительно против старых культурных ценностей, Уэлч не препятствовал тому, чтобы компания использовала большой опыт собственных сотрудников, и поддержал инициативу по проведению внутрикорпоративных «тренировок» (Work Out).

Несколько лет назад я выступал на одной из деловых встреч Майка и спросил его, знает ли он, что в тот день в отеле он сделал результативный удар. Он ответил, что надеялся, что его выступление прошло удачно, но и подумать не мог, что все закончится именно так.

Я тогда задумался о том, что ярких и выдающихся людей немало, но лишь единицы инстинктивно понимают, какую решающую роль в карьере играет умение сделать прекрасное выступление, – это как хорошая подача в спорте.

Примерно в тот же период мы куда-то поехали с Ларри Боссиди, вице-президентом компании, для которого я тоже делал выступления. Я завел разговор о Стиве Рабиновиче, который всего пару недель назад стал вице-президентом GE (это был человек, у которого, как говорится, все есть). Рабинович был блестящим производственником, но не отличался своими человеческими качествами. Джек внес его в список выступающих на собрании в «Бока-Ратоне», вероятно, по просьбе Ларри. У Стива было стандартное каноническое выступление. Мы поработали над ним вместе, чтобы улучшить текст и упростить сделанные его технарями кошмарные слайды – сложные, неудобоваримые и скучные.

Выступление удалось. Вскоре после этого как по мановению волшебной палочки на него пролился золотой дождь: он стал одним из вице-президентов компании, где эта должность значит многое. В то время всего было около ста тридцати – ста сорока вице-президентов (на триста тысяч сотрудников).

Ларри Боссиди – один из моих любимцев, кого я всегда тепло вспоминаю и кому до сих пор изредка пишу. Он приехал из захудалого городка в Новой Англии, где у его родителей был обувной магазин, в котором он работал. Рассказывали, что мать заставила его отказаться от приглашения играть за профессиональную бейсбольную команду, настояв, чтобы он поступил в университет – первым в их семье.

Я не большой охотник до светских бесед с теми, кто принадлежит к другому кругу. Я признаю ранги и звания, как в армии, но ни к кому не подлизываюсь; мои многолетние наблюдения показывают, что подхалимы вызывают отвращение у высоких лиц. Поэтому, если мне случалось ездить куда-нибудь с Джеком, Ларри или кем-нибудь еще, как только заканчивались деловые разговоры, я всегда, чтобы не мешать, старался уйти и заняться своими делами.

Как-то во время одной из поездок с Ларри разговор зашел о Стиве Рабиновиче, и я стал допытываться о причинах стремительного продвижения того по службе.

– Ларри, Стив стал членом правления GE только благодаря тому выступлению в «Бока-Ратоне»?

– Да.

– Вы шутите?

– Ну, на самом деле эта презентация стала его заключительным экзаменом. Мы знали, что он достойный сотрудник, но хотели убедиться, что он сумеет успешно донести свои идеи и опыт до других. И он доказал это. Так что, когда будете общаться с этими невежами в Кротонвилле, скажите, что никому из них ничего не светит в GE, если они не способны сделать безупречную деловую презентацию. Лидером можно стать только тогда, когда встанешь и достойно представишь себя, ведь мы заинтересованы именно в лидерах. – И добавил: – Мы должны включить вас в программу выступлений в «Бока-Ратоне», чтобы вы рассказали об этом.

Для меня это было престижно, вот только я опасался, что донести всю важность этой идеи за пятнадцать-двадцать или даже тридцать минут вряд ли возможно.

Основной причиной провала выступлений является обычное тщеславие: когда думаешь, что то, что важно для тебя, так же важно и для аудитории. Лучшие мои выступления – это те, о которых люди, к которым я отношусь с уважением, говорили: «Потрясающе, но слишком мало. Хотелось бы поподробнее».

Все первые проекты выступлений слишком затянуты, и их следует сокращать – так же как второй, третий и четвертый варианты.