Текст книги "Хард & софт. Как создавался российский рынок информационных технологий"

Для сохранения исторической справедливости я буду именовать этот городской объект именно «ВДНХ», ибо никакой «ВВЦ» он никогда не был и назван был так, на мой взгляд, исключительно в раже либерального антикоммунистического переименования всего вокруг на новый революционный лад, дабы отмежеваться от «тяжелого наследия советского режима». Первые пару лет после революции 91-го года, действительно, много чего переименовали, но огромное количество улиц в Москве по-прежнему почему-то носят имена отпетых террористов и откровенных преступников, на счету которых тысячи и тысячи невинных жизней. А тут какая-то совершенно нейтральная аббревиатурная ВДНХ попала под нож реформации, это несправедливо. Поэтому – только так, Вэ-Дэ-Эн-Ха, и точка.

ВДНХ тогда превратилась в большой базар: нагромождение коммерческих палаток, в исторических советских павильонах открывались сотни лавок, магазинчиков, фирм и фирмишек. В частности, ныне известная дистрибьюторская фирма «Микс» с Володей Лисогорским во главе начинала свою деятельность именно там. И не они одни, конечно: там было море молодых предпринимателей, начинающих свой нелегкий путь в бизнесе. Бизнес столбил места везде, где было можно, а можно было практически везде, ибо никаких внятных законов пока не создали, в хаосе тогдашнего времени жить и работать было, с одной стороны, легко, а с другой – очень и очень опасно: нерегулируемая правовая среда быстро уступила место жестко регулируемой бандитской – характерная родовая метка 90-х… Для простоты ориентирования на местности мы так объясняли приезжающим к нам визитерам: «Это напротив свинарников, Восточный въезд». Комплекс свинарников к тому времени уже своей функции не выполнял, поэтому никакие «благородные» запахи нам не докучали. Мой отдел поначалу занимал лишь маленькую часть одного крыла на 2-м этаже, но за следующие годы разросся до размеров, которые с трудом удавалось втиснуть во все имеющиеся помещения.

Моя должность называлась «начальник отдела продажи компьютерных систем», по-русски не очень благозвучное «си-пи-эс-ди», т. е. CPSD – computer products sales and distribution. Мне сразу была выделена собственная машина – арендный «Ниссан-Санни»! Но начальником мало назначить, вот в чем загвоздка, – начальником надо стать, а как обычно и бывает в таких ситуациях, никто из сотрудников вновь образованного отдела моему назначению не был особенно рад. Работали себе люди спокойно, занимались своими делами, встречались с дилерами разными, продавали потихоньку хьюлеттовские компьютеры с принтерами – и вдруг как снег на голову какой-то новый начальник, который к тому же в этих компьютерах совершенно не сечет, принтер от плоттера не отличает и вообще, говорят, с какой-то мутной историей: Ирак, ЦК… Все же мы понимаем, кого посылали за границу-то и кто на Старой площади работал, ну? Чего тут объяснять… В общем, засада для ребят, да и только.

Отношения с сотрудниками поначалу не складывались, что вполне естественно: я для них был фактором неожиданным и вносил своим появлением серьезный дискомфорт в устоявшуюся, размеренную жизнь. Все ребята со своим характером, со своими «тараканами», но кто без них?

Американец Джастин до работы в «Хьюлетте» успел уже несколько лет провести в группе специалистов по разоружению в Воткинске, типа уничтожал ракеты, до этого работал шофером в посольстве, не обладал и долей внешнеторгового и организационного опыта, который имелся у меня, но у него был синий американский паспорт, что в глазах многих давало ему неоспоримое преимущество перед нами, местными. Джастин уверенно солировал в отделе, считая себя лидером мнений по определению. Надо отдать ему должное: его английский был получше, чем у меня, это факт. Нью-Йорк все-таки! Многим американизмам я у него впоследствии научился. Ершистый, задиристый молодой американец Джастин купил себе старую 21-ю «Волгу», эпатировал сотрудников регулярными проходами по офису в носках, т. е. без ботинок. В минуты гнева или расстройства залезал под стол и разговаривал из-под него по телефону, что для нас тоже было весьма необычно. Американская культура нарочитой свободы проявления индивидуальности до нас тогда еще не доходила, кто-то просто удивлялся таким своеобразным вывертам, кто-то откровенно потешался, и многие партнеры по бизнесу, дилеры, считали его «засланным казачком», чуть ли не агентом ЦРУ. (Много позже Джастин напишет даже автобиографическую книжку «Как не стать шпионом», которая это заблуждение некоторых граждан, надеюсь, убедительно развенчала.)

Через пару недель генеральный директор и глава представительства австриец Тони Польстерер, наблюдавший за нашим негласным соперничеством из своего угла, даже спросил меня: «Is Justin challenging you?» – дескать, не доставляет ли мне Джастин неудобств своей вызывающей позой, противостоянием. Нет, успокоил я Тони, мне было не привыкать к работе с разными, пусть и неудобными, людьми. Ничего необычного – ты должен доказать, чего ты стоишь, завоевать уважение сотрудников.

Лед недоверия был немножко растоплен после первой совместной с Джастином командировки в Новосибирск, где нам предстояло «изучить местный рынок» и рекрутировать, насколько это возможно, новых партнеров – дилеров для продажи техники в регионе. После командировки, довольно бесплодной, впрочем, Джастин как-то мне признался, что он был приятно удивлен тем, как я с ходу закупил в аэропорту всю имевшуюся в наличии местную прессу и потом в гостинице выбрал из газет и журналов все объявления на компьютерную тематику, которые там были, – это стало для нас «базой данных», отправной точкой для прочесывания новосибирского рынка на предмет новых партнеров. Я признался ему, что это общеизвестная «фенька»: 95 % всей разведывательной информации добывается из открытых источников. Вот мы ее тут же и добыли. Правда, позвонив в очередную компанию по объявлению «Продажа принтеров Hewlett-Packard», можно было услышать такой ответ: «А мы его уже продали…» Ну ничего, это тоже информация, значит, вы не наш потенциальный партнер. Несколько новосибирских компаний мы тем не менее нашли – правда, ни одна из них впоследствии серьезно так и не «выстрелила», говоря языком инвесторов. В списке обязательных визитов значился «Утилекс», но он уже был в обойме, работал с «Хьюлеттом» давно.

Именно с подачи Джастина в команду очень скоро влились новые молодые кадры – Женя Коцанди, Сергей Кузнецов, Сергей Лановенко, у некоторых из них получилась впоследствии незаурядная, фантастическая даже карьера. Сергей Кузнецов, помощник по маркетингу, окончил МАИ, пока работал у нас, а потом ушел в бизнес к брату, уже тогда крупному бизнесмену с надежными связями, работал в «Телекоме», а потом с божьей помощью инвестировал в авиационные перевозки – стал совладельцем целой авиакомпании Red Wings. «Вот какой старт давал “Хьюлетт”!» – хочется воскликнуть, но, надеюсь, вы иронию понимаете. Конечно, много других факторов сыграли свою роль в его карьере и судьбе (см. историю о шестой станции в главе «Анекдоты и байки»). Лановенко на первом этапе своей карьеры отвечал за распространение драйверов – это сейчас любой драйвер можно скачать по интернету, а тогда… Кассеты, дискеты с драйверами на нашу технику стояли в огромном ящике под столом у Сергея, и получить их можно было только очно, явившись к нам в офис. Копируйте на здоровье, в общем. За это он получил естественное звание «driver-man». С той поры много воды утекло, и Сергей тоже сменил уже немало руководящих позиций в компьютерном бизнесе – правда, авиакомпаний не покупал. Значит, у него все еще впереди.

Таня Кулешова, сменившая на своем веку несколько фамилий, чем уже давно запутала и нас, и рыночных аналитиков, пришла почти одновременно со мной, ей было поручено заниматься собственно маркетингом. В дальнейшем формирование отдела и наем сотрудников я проводил уже более-менее самостоятельно, согласовывая, конечно, со всеми, с кем требовалось. В американских компаниях структура управления матричная, так что единоначалия, как в армии, нет, хотя иерархичность сохраняется, несмотря на разные мантры насчет «горизонтального управления», командности принятия решений, делегирования полномочий и прочих инструментов. Маневрировать в матричной среде мне приходилось еще в советское время, в комсомоле, поэтому ничего принципиально нового тут я для себя не открыл – матрица как матрица. В своих управленческих качествах я был уже тогда вполне уверен – главное, чтоб никто особо не мешал, но без этого реальная жизнь в корпоративной среде, в бизнесе невозможна…

«Матрица» в советское время предполагала, что у каждого сотрудника, особенно руководящего уровня, было как минимум несколько начальников: 1) прямой руководитель – производственная, профессиональная линия; 2) партийный начальник – секретарь бюро или парткома, зависит от уровня; 3) комсомольский начальник, если ты на выборной комсомольской работе к тому же. Про профсоюзного начальника я тут не говорю, чтоб не перегружать читателя, но взаимодействовать и с этим, четвертым, «столпом» советской управленческой матрицы приходилось и нужно было иметь в виду и этого начальника. Равно как и массу других, конечно, но эти четыре – главные составляющие матрицы тогда. В ней приходилось крутиться довольно интенсивно, устанавливая и поддерживая рабочие отношения со всеми начальниками, с их иногда разнонаправленными требованиями. В моей комсомольской, организаторской деятельности (я был секретарем бюро ВЛКСМ крупного внешнеторгового объединения «Разноэкспорт» и одновременно председателем производственной комиссии комитета ВЛКСМ министерства) работать с «матрицей» я научился довольно эффективно. Причем настолько, что за три года моего «секретарства» вверенная мне организация человек в двести постоянно занимала первое место в формальном соревновании – тогда все это называлось, естественно, «социалистическим соревнованием» – всех 60 с лишним организаций, объединений, управлений Министерства внешней торговли. Напомню, что в Советском Союзе существовала монополия внешней торговли, когда торговать или взаимодействовать как-то еще небезвозмездно с внешним миром могли только и исключительно уполномоченные на то организации. В министерстве было около полусотни внешнеторговых объединений (В/О) плюс различные организации типа Торгово-промышленной палаты, министерских управлений и пр. Всего около 60 конкурирующих между собой в этом соревновании коллективов, с общим количеством комсомольцев около 4500 человек. Математика проста: для того чтобы набрать максимальную сумму баллов (типа «доли рынка по направлениям» в нынешней жизни, в бизнесе), нужно последовательно выигрывать гонку в каждом из 10–12 направлений, по которым вас оценивают каждые полгода. «Ветераны» помнят, что среди этих направлений были «идеологическая работа», «военно-патриотическая», «организационная», «производственная», «комсомольский прожектор», даже спортивная – и несколько других линий оценки. Каждое из направлений имеет свои объективные ключевые показатели эффективности (KPI, как бы сказали сейчас), и каждое из них требует реальной работы многих людей в твоей организации. А оценивают их с разной степенью субъективности разные люди, председатели соответствующих комиссий, и все они – из конкурирующих организаций. В общем, задачка многопрофильная такая получается, многослойная, требующая, помимо организационных умений, психологической устойчивости и даже манипулятивных способностей. Много политики, много условностей и много реальной работы.

Отработкой навыков управления организацией в условиях «комсомольской матрицы» я и многие другие, конечно, занимались в те предперестроечные годы, совершенно не предполагая, где они, эти навыки, пригодятся в конце концов. Ведь и тогда было понятно, что первое место в «социалистическом соревновании в МВТ» – это тренировка перед реальной жизнью, не более того. Но школу эту прошли многие известные теперь люди: Борис Титов, Владимир Потанин, Дмитрий Зеленин и немало других пришли в комитет ВЛКСМ министерства уже после меня, когда я уже уехал на работу в торгпредство СССР в Ираке…

Два менеджера по продажам, Сергей Забелин и Володя Якименко, делили между собой весь «канал» – список партнеров, которых было совсем немного, 30–35, насколько я помню. Один исторический дистрибьютор с австрийскими корнями – ARUS, остальные – чисто реселлеры, дилеры, с разной степенью технологичности и финансовой устойчивости: «Скан», TopS, Future Technologies (превратившаяся позже в Step Logic), «Демос»… Со всеми партнерами надо было установить контакт, встретиться и с теми, кто был потенциально интересен, вроде «Аквариуса», с его харизматичным лидером Тамерланом Гасановым, или «Интермикро», из которого впоследствии выйдет целая плеяда успешных бизнесменов…

К моему приходу вторым дистрибьютором стала агрессивная московская компания «Стиплер», на короткий век которой пришелся взрывной рост объемов наших продаж. «Стиплером» управляли трое молодых выпускников мехмата, хорошо разбиравшихся в компьютерах: Макс Селиванов, Андрей Чеглаков и Слава Улендеев. Им удалось за короткое время раскрутить серьезный бизнес. Настолько серьезный, что, когда весной 92-го я со своими австрийскими начальниками приехал для знакомства к ним в офис на Смоленском бульваре, я был немало удивлен тем, чтó они обсуждали, разложив бумаги и схемы на столе в переговорной: покупку самолета. Может быть, самолеты тогда стоили недорого? Может быть, так они хотели нас эпатировать тогда? Зачем он вообще мог им понадобиться? Трудно сказать. Мы же делали на них большую ставку в те годы; признаюсь, лозунг «Better together» мне весьма импонировал. И во многом успех первых лет дистрибуции в России обязан именно этой команде молодых математиков. Из «Стиплера» вышли многие предприниматели следующих поколений, многими вспоминаются их маркетинговые вечеринки, и особенно – «пивные пятницы», ставшие популярными с начала 90-х.

Той весной в одном из павильонов ВДНХ проходила международная выставка Comtek, на которой у нас был большой стенд с разными полезными устройствами, с образцами компьютеров, принтеров, плоттеров. Через пару лет плоттеры, огромные профессиональные машины для чертежной графики, вообще пропадут из продуктовой линейки, а тогда я с интересом рассматривал этих монстров с фломастерами, которых увидел впервые именно там.

На нашем стенде располагалась и выделенная зона партнеров, запомнился именно «Стиплер» со своей яркой, профессионально сделанной рекламой, постоянно крутившейся на мониторах. Тот факт, что на стенде Hewlett-Packard стоял кто-то из партнеров, был немаловажен для публики, для покупателей, и, конечно, многие партнеры хотели бы заполучить свою пару метров стенда у «вендора» (это слово уже начинало входить в айтишный обиход) для демонстрации своих решений. Но место было ограничено, и на стенд допускались лишь избранные. Немудрено, что ко мне сразу же подошли несколько ребят из компаний-партнеров с недвусмысленным предложением: разместить свои ноу-хау на основе компьютеров HP и с рекламой хьюлеттовской продукции на нашем прилавке – за особую благодарность, разумеется. Этот дилер тоже уже продавал персональные компьютеры HP, и, конечно, желание заявить о себе прямо тут же, на стенде вендора, у них было огромное… «Нет, на это я пойтить не могу», – гордо ответил им я: во-первых, потому что мзду, дескать, не беру, что было совершеннейшей правдой, а во-вторых, потому что выбор этих «избранных» был сделан еще задолго до меня и я еще никак не влиял ровным счетом ни на что. «Начальником» стать мне еще только предстояло.

И первым делом надо было понять, как вообще продаются эти самые компьютеры и принтеры. Весь первый месяц работы я искренне и, как сейчас понимаю, наивно пытался продавать. Звонил каким-то потенциальным клиентам, отвечал на входящие звонки с запросами о покупке, произносил слова и термины, значение которых понимал весьма приблизительно и очень страдал от этого, но отсутствие технической жилки, знаний в этой области восполнить было невозможно. В одну из первых командировок в Калининград я отправился, даже купив себе для солидности настоящий портфель-чемодан коммивояжера – такие я раньше только в американских фильмах видел: широкий такой чемоданчик, куда влезает много-много рекламных брошюр и иногда даже образцы продукции. Образцы компьютеров, конечно, везти с собой не приходилось, но брошюр я раздал много, и все без толку. Попытка «продавать» провалилась, я быстро понял, что моей специализацией это не станет никогда, а вот организовать процесс, создать правильную систему взаимоотношений внутри отдела, помочь развиваться партнерам – это пожалуйста. В конце концов, моя специальность в дипломе – «экономист по внешнеэкономическим отношениям», и обучали нас именно организации и технике внешней торговли. Мир поменялся малость, но вот задачи «организации и техники внешнеторговых операций» – почти нет. Нюансы, нюансы, да и вот рабочий язык другой, но это мелочи, ей-богу.

В зону моей ответственности, помимо России, входили ставшие теперь суверенными, независимыми государствами бывшие союзные республики, и первой такой страной, куда я отправился в командировку, был Казахстан. В Алма-Ату тогда летали из Домодедова, аэропорт был ужасен, особенно почему-то запомнились дюралюминиевые панели всюду, холод, снег и метель на взлетной полосе. Экстрим, в общем. Мы летели туда со Славой Воропаевым, в его «Вольво» был радиотелефон (!), с которого можно было позвонить кому хочешь прямо по дороге в аэропорт – ну просто фантастика по тем временам. Именно тогда, наверное, я понял, что начинается новая жизнь, новый отсчет времени. Как и все остальные выезды, командировка в Алма-Ату была в целом бесплодной: пара встреч в здании ЦК Компартии Казахстана с какими-то начинающими бизнесменами, научными работниками, знакомыми Славы – ничего обещающего в смысле покорения рынка.

Съездил я потом и в Ленинград (тогда уже Санкт-Петербург), где появлялись зачатки компьютерного рынка, работали многие компании, ставшие позже известными на всю страну, – один «Аякс», позже превратившийся в OCS, чего стоил! Макс Сорокин, Ефим Маримонт, помимо продажи компьютеров, «диверсифицировались», открыв даже свой ресторан, так что было где отобедать со вкусом. Небезызвестный Олег Тиньков начинал торговать электроникой из Сингапура, но в регионах: «Техношок» возникнет чуть позже. Настоящей розницы, впрочем, нигде еще не было, она появится в виде цивилизованных магазинов впоследствии, в 94–95-м годах, и там, и в Москве. А пока бойкая торговля шла из подвалов, из переоборудованных комнаток в детских садах, в разного рода институтах – в любом месте, сдаваемом в аренду новыми собственниками.

Карл Танчер – буква «Т» в названии известной уже тогда фирмы S&T – был австрийским предпринимателем средней руки, который воспользовался своими знакомствами с руководителями венского офиса «Хьюлетта» и потихоньку прибирал к рукам представительские функции в нескольких странах Восточной Европы, в Украине в том числе. Он учреждал независимые дистрибьюторские компании и развивал бизнес, к всеобщему удовлетворению, на разных не очень стратегически важных территориях. Впоследствии, правда, этот бизнес Hewlett-Packard вынужден был у него выкупать, когда приходило время открывать собственное представительство где-нибудь в Словакии или Болгарии, но такой подход к вхождению на открывающиеся рынки был очень популярен.

Следующим в списке моих командировок в первые месяцы был Киев. Карл Танчер и Кевин, мой прямой начальник, полетели со мной «прорабатывать» украинский рынок. И, опять-таки, все эти поездки были также довольно бесплодны, ибо никакого рынка, в общем, и не было – лишь несколько компаний, осколки советской научной системы, либо зарождающиеся частные, вроде «Квазар Микро», но с чего-то надо было начинать. Запомнился завтрак в гостинице «Москва» (сейчас она переименована и прошла существенный апгрейд) утром второго дня пребывания: на белой скатерти пара тарелок, несколько вареных яиц, кусочки хлеба с брусочками масла на них, ломтик сыра и стакан чая в подстаканнике. Я уже побывал до этого в Вене, где гостиничные «шведские столы» на завтрак выглядели немного по-другому, и мне представилось, что мои зарубежные коллеги больше вообще не захотят приезжать в эту страну после такого завтрака. Но нет, бизнес есть бизнес – еще как ездили потом, ничто их не останавливало в исследовательском рвении. Вечерами же горилка и сало компенсировали нам скудный завтрак. До других стран бывшего СССР руки тогда не доходили, было чем заняться и в России.

По замыслу руководства, в мои обязанности входило и развитие проекта кооперации с советскими (российскими после 25 декабря 1991 года) предприятиями по производству жестких дисков. Напомню, что это был период эйфории в отношениях Запада и СССР, внезапно возникшая любовь и ничем не оправданное и не подкрепленное доверие друг к другу рождали множество фантомных проектов, впоследствии оказавшихся утопическими. Видимо, для оправдания моего существования в штате представительства – да с такой-то зарплатой! – нужно было найти нечто большее, чем руководство небольшим отделом продаж, – параллельно меня назначили представителем завода по производству жестких дисков в Бристоле. Я должен был координировать их усилия по созданию СП с ППОЭВТ – Пензенским производственным объединением электронно-вычислительной техники, предприятием, готовившимся к полноценному сотрудничеству с Hewlett-Packard по выпуску этих дисков. Эту компанию выбрали из списка потенциальных партнеров совсем недавно, буквально за несколько дней до моего появления в офисе, и по плану в моем отделе появлялось даже специальное рабочее место для представителя из Пензы.

В славном городе Бристоле, именем которого назван огромный залив на западе Англии, в двух часах езды от Лондона, я оказался в 1992 году именно потому, что там находился хьюлеттовский завод по производству тех самых жестких дисков, «винчестеров» в просторечии. Именно с ним планировалось установить сотрудничество Пензенскому объединению вычислительной техники, дабы создать совместное предприятие – очень модное тогда направление экономической кооперации, современная перестройке юридическая форма, бизнес-модель. Так как одной из моих задач было курировать это направление в своем отделе, то предполагалось, что я должен хотя бы в общих чертах представлять себе, как эти «винчестеры» делают, ознакомиться с технологией и логистикой работы завода. Я не горел желанием учиться технологиям, ибо совсем не технический человек по жизни, но возможность посетить Бристоль, безусловно, радовала. Я не разочаровался в городе: старый английский колорит в центре, пабы, конечно, почти диккенсовские декорации, архитектура древних складов, строений в районе порта, невероятный Клифф – каньон с живописным подвесным мостом… В общем, Бристоль остался в памяти как очень английский исторический городок.

Но, пожалуй, бо́льшую зарубку в памяти оставили долгие часы «учения» на заводе, где в мой невосприимчивый ко всяким технологиям и физике с химией мозг самые лучшие специалисты пытались вбить информацию, которая, по их мнению, должна была мне помочь руководить проектом создания СП с Пензой. Вот это было мучение, которого я не испытывал давно! В какие-то моменты мозг мой включал технологическую защиту – и просто отключал сознание. Я засыпал на секунду, возвращался в процесс «обучения», мучительно пытался сконцентрироваться, понять хоть на йоту, о чем говорят эти добрые люди, которые, по-моему, советского человека-то увидели первый раз в жизни и поэтому страстно хотели передать весь объем своих знаний и сразу – мне, представителю экзотической страны России, столь далекой, непонятной, но значительно расширяющей края Ойкумены.

Мне было неудобно сказать им правду: я никогда не пойму эту вашу технологию жестких дисков, мне это на фиг не нужно по жизни, я вообще не про это – я про управление людьми, которые продают эти ваши диски, а в Бристоль попал по стечению обстоятельств, по прихоти судьбы, по историческому недоразумению. Ну и потому, что мне просто хотелось попасть в ваш благородный город с таким манящим именем – БРИСТОЛЬ! В нем есть что-то старорежимное, дворянско-белогвардейское, загадочное… А вы мне про «винчестеры» битый час рассказываете: сколько там слоев напыления, какие считывающие головки, как устроена «чистая комната» и прочая, и прочая. Рядом с нашим заводом, кстати, там находится завод «Роллс-Ройс» – вот туда бы я с большим удовольствием зашел ознакомиться с более понятным продуктом, думал я тогда по наивности.

В Бристоль я попал потом еще раз на очередное «партсобрание», нудное и бессмысленное, и по иронии судьбы в том же бизнес-центре проходили параллельно еще две конференции специалистов из других областей знаний: европейская медицинская конференция «Рассеянный склероз» и рядом – «Крупнозернистые овощные культуры». Я в шутку сказал своему начальнику Кевину, что наше «совещание» вполне можно было бы назвать обобщенно как «Рассеянный склероз крупнозернистых овощных культур». А что, смешно получилось, нет? Кевин же зашипел в ответ и строго-настрого мне велел никому такого не говорить. Наверное, чтобы не раскрыть страшную тайну наших конференций. Чувства юмора у Кевина было хоть отбавляй, но и чувства самосохранения тоже, а я этому только учился.

Надо сказать, что я с самого начала не скрывал своего абсолютно гуманитарного образования, поэтому большой пользы от технологического тренинга тогда не получилось… Но рефлексировать по этому поводу было некогда: уже через пару месяцев мне пришлось ехать в Пензу с моим европейским начальником, Рене Алдером, для закрепления дружбы и обсуждения условий сотрудничества.

В Пензу мы отправлялись с Казанского вокзала, самым удобным представлялся ночной поезд, якобы в целях экономии времени, которого, как известно, корпоративным начальникам никогда не хватает. Потом я часто буду слышать этот смехотворный рефрен от менеджеров разных американских компаний: «Как жаль, что в сутках всего 24 часа!» Один из моих начальников в последующие периоды работы, например, любил прилетать в Москву из Женевы так называемым red eye flight – ночным рейсом, часов в шесть утра, чтобы уже к девяти можно было ехать в офис, потом к клиентам, к партнерам… Ну действительно: экономия времени налицо – правда, как и красные глаза при этом. Показное сетование о нехватке в сутках времени – фирменный знак корпоративных карьеристов: дескать, так я интенсивно работаю, на износ…

Начало 1992 года, Казанский вокзал ночью. Те, кто жил в это время, могут себе представить диккенсовские сцены на перроне, мешки, чемоданы, грязь и смрад, люди, спящие прямо на полу, фланирующие милиционеры, голодные дети… В общем, картина маслом. У меня уже был некоторый опыт перемещения на поездах по России, поэтому я захватил с собой необходимые средства для более надежной блокировки двери купе изнутри: брусочек дерева, толстый резиновый ластик, которые вставляются, если кто не знает, в нишу блокиратора – «собачки», чтобы ее нельзя было опустить для разблокировки. Этим я изрядно удивил Рене: ему и в голову не приходило, что ночью дверь легко открывается умельцами специальным крючочком из проволоки. Совсем примитивный инструмент вроде бы, а некоторые вещи, особенно верхняя одежда, обычно висящая на стенке купе, могут поменять собственника по ходу движения состава. В мою предыдущую командировку в Киев именно так и случилось, увы, с моей попутчицей, девушкой довольно плотного телосложения, которая бездумно оставила нашу дверь незаблокированной моим волшебным ластиком на ночь – и утром по приезде обнаружила, что ни верхней одежды, ни документов, ни денег у нее больше нет. Встречающие ее на перроне сильно удивились, помню, когда она вышла к ним без вещей, без пальто (было очень нежарко тогда), в одних облегающих блестящих лосинах и маечке…

Попытка проникновения таки случилась той ночью – чудес не бывает, но ластик с брусочком воспрепятствовали гнусным замыслам, а тут и мы проснулись, отпугнув похитителей. Рене проникся ко мне уважением – дескать, знает человек реалии своей страны. Я примерно обрисовал ему программу нашего пребывания в Пензе, рассказал про традиционное хлебосольство, про русское гостеприимство, но и сам тогда не мог предположить, что завтрак начнется с обильного угощения и… водки. Это было необычно даже для меня. Отказы не принимались, и, в общем, все пошло сообразно русской же присказке, столь популярной в народе: «С утра выпил – весь день свободен!» После этого было довольно трудно сконцентрироваться на рабочих моментах, на юридических нюансах будущего СП. В некотором тумане (особенно после обеда, который тоже сопровождался не «Буратино») мы обозревали какие-то машинные залы суперкомпьютеров с водяным охлаждением, которые надлежало переоборудовать на бристольский манер… Пензенское ППОЭВТ оставило у меня в душе глубокий след, но я был молодой – и похмелье на следующее утро прошло без мук. Благообразный сдержанный швейцарец Рене со мной бы тогда не согласился, впрочем. Вскоре проект СП с ППОЭВТ был свернут – по не зависящим от нас причинам, конечно, так что никакого представителя объединения у меня в отделе не появилось, а выделенный уже для него стол можно было использовать для другого сотрудника расширяющегося на глазах отдела.

Из первого года в «Хьюлетте» запомнилось и то, что я стал активно выезжать в страны, куда раньше, в недавнем советском прошлом, попасть и не мечтал: в Австрию, Бельгию, Англию, Францию, Монако… Немыслимая палитра, острые ощущения наконец обретенной свободы, принадлежности миру – когда я впервые вышел на Пикадилли в Лондоне, не стыдно признаться, глаза мои стали влажными от внезапной радости, ведь английский я учил с семи лет, но перспектив оказаться на его родине не было никаких. Все было необычно, да и фантастично местами: например, как вам – столкнуться лицом к лицу в лифте отеля в Монако с Пересом де Куэльяром, только недавно покинувшим пост Генерального секретаря ООН? Вот и я сильно удивился, но виду не подал тогда, даже объяснил ему, где находится на этаже его номер: Куэльяр только приехал на какой-то конгресс.

Первые выезды на общие собрания региона (тогда мы еще вмещались в небольшие отели: нас было не так много – человек тридцать – тридцать пять со всего восточноевропейского куста), были совсем не так утомительны и скучны, как потом, в следующие десятилетия моей корпоративной практики. Для нас любой выезд был полезен: новые впечатления, новые знания, связи в штаб-квартире – все нелишнее. Запомнились несколько поездок в Австрию, в винодельческий район Бургенланд, и позже – на озеро Целль-ам-Зе, курорт Капрун, где был организован замечательный тимбилдинг в горах и в самом отеле, с шипучим шлюмберже и «немецкой» сауной. Когда в этой сауне мне навстречу вышла совершенно голая сотрудница венского офиса по имени Клаудиа, как сейчас помню, сказать, что я испытал культурный шок, это ничего не сказать…