Текст книги "Хард & софт. Как создавался российский рынок информационных технологий"

Мир открывался для нас, нас там ждали, конечно, но никак не со своим уставом. Да мы и не собирались с ним лезть: нам хотелось, чтоб нас хоть слушали, чтоб понимали хотя бы…

Мой конек в лекциях студентам МВА (Master of Business Administration – программа управленческой подготовки) в РАНХиГС и других вузах – это кросс-культурный менеджмент. Все чаще в нашем глобализированном мире приходится формировать коллективы, команды людей из разных стран, разных культур для выполнения различных задач. Тогда же Россия только-только входила в это общемировое пространство: вдруг и внезапно рухнувший железный занавес, неожиданная даже для аналитиков и политологов открытость, все люди – братья и «вперед, к победе капитализма». Дисциплина кросс-культурного менеджмента на Западе развивалась уже давно, ибо в их-то пределах в бизнесе уже с полвека перемешивались люди из разных стран, разных рас и народов, разных культур. Хофстеде, Тромпенаарс, другие исследователи уже разработали свои теории на этот счет. Не сказать чтобы опыт их применения был повсеместно успешен, но по крайней мере накопленные знания помогали менеджерам транснациональных компаний не сесть в лужу где-нибудь в Индии, заказывая себе в местном ресторане стейк, или в Дамаске – свиную рульку.

В сферу исследований тогда еще не входили ни Китай, ни Россия, но уверенность в собственной непогрешимости, в теоретических знаниях предмета у менеджеров, приезжающих покорять новый, открывшийся фронтир на Востоке, была. Все последующие годы мне многократно придется объяснять «покорителям», почему в России что-то не работает из их арсенала методов и средств, почему наша с ними антропологическая схожесть не должна сбивать с толку, почему нужна адаптация программ и пр. Как и в любом деле, все в конечном счете зависит от людей: умные и понятливые поймут, а глупые и надменные – нет, и весь мой профессорский пафос уходил в песок. Основной постулат кросс-культурного менеджмента состоит в признании разницы культур – в противном случае бесполезно двигаться дальше: дальше – сплошные ошибки и колоссальная потеря эффективности, а иногда и фатальные последствия для бизнеса. Увы, так было и бывает многократно: корпорации зачастую настолько богаты и неразборчивы в людях, что позволяют себе закрывать глаза на некомпетентность своих сотрудников, на пещерный уровень знаний в этой области. Я уже приводил массу примеров в своей книге «Топ-менеджер», когда офис по развитию бизнеса в Армении разместили… в Турции. Это особенно удивительно и печально сейчас, после стольких лет, потраченных на взаимное образование, на притирку, на изучение истории и культуры «покоряемых» стран, рынков. Но, увы, никакого оптимизма мне с годами не добавилось: по-прежнему неумные начальники зачастую не хотят принимать во внимание реалии разных культур. Последнее время я все чаще встречаюсь с опасным упрощением, выражаемым в формуле «I’m not different FROM you, I’m different AS you», т. е. все мы, ребята, такие разные, так что не беспокойтесь на эту тему вовсе, живите спокойно, не заморачивайтесь (читайте: а мы будем управлять вами так, как НАША культура предписывает). Это очередной трюизм, в принципе нельзя на таком постулате строить политику интеграции людей разных культур в единое производственное пространство. При множестве «разностей» все равно требуется вдумчивое и уважительное отношение к каждой культуре, а вышеприведенная максима этого как-то не предполагает, да и на практике, с которой я впоследствии многократно сталкивался, просто отрицает такую необходимость: мы все разные, ты и я, так что не морочь мне голову своими особенностями. Опасная и вредная политика.

А недавние события в Америке, с вроде как внезапно возникшим буйным движением BLM – Black Lives Matter, показали, что подобные увертки не работают: при первых же попытках перевести стрелки на «всех» – дескать, WLM, White Lives Matter, или вообще «все жизни имеют значение» – начались погромы, не прошел этот трюк. Все-то имеют, конечно, но мы ж вам не об этом, ребята, – мы конкретно про себя!

Мой первый опыт взаимодействия с американским подходом к управлению, к продвижению продуктов на рынок летом 1992 года, показал, что фрустрация, возмущение непонятливостью американских начальников позитивного эффекта не имеет. Со своей стороны они ведь точно так же возмущаются «непонятливостью» российских сотрудников, значит, нужно найти аргументы, понятные им. Иногда интуитивно это получалось, как во время визита в Россию аж четырех вице-президентов сразу, отправленных сюда для ускорения «покорения рынка». То, что они хором предлагали, стерлось в памяти, но тогда мне было очевидно, что это все либо слишком рано, либо вообще работать не будет никогда, потому что «мы – разные» и к тому же даже если собрать вместе девять беременных женщин, говорил известный персонаж из советской киноклассики, они все равно не родят через месяц. А им очень хотелось, такая у них, видать, задача стояла, чтоб именно через месяц…

На очередной их вопрос: «Позволь, Борис, в чем уж вы такие разные-то?», заданный, кстати сказать, в интерьерах зала заседаний в гостинице «Метрополь», я, отчаявшись объяснять, ответил вопросом: «Ну вот у вас в Пало-Альто горячую воду, например, когда отключают?» На недоуменный вопрос «А зачем?» мне пришлось долго объяснять, что инфраструктура требует, потому что централизация, потому что советская власть, потому что так складывалось годами – у нас, дескать, такая вот история, многие понятия формируются вообще веками… Шутливый этот дискурс про отключение горячей воды, к счастью, убедил вице-президентов в том, что все не так тут, в этой России, просто, хотя из окна «Метрополя» жизнь казалась не такой уж и отличной от любой другой страны. Казалось, что, примени мы стандартный подход консультанта, нарисуем пару программных слайдов – один «AS IS», а другой «TO BE» – и дело с концом, чего тут долго думать? Какой вам контекст, какое тут «we are different»?

А между тем контекст вокруг был совсем не похож на Пало-Альто…

Контекст

Чего точно не было видно из окна номера где-нибудь в «Метрополе» или даже в Olympic Penta (именно эта гостиница была фактически первым отелем в Москве под западным управлением, с качеством услуг, в общем соответствующим ожиданиям наших зарубежных гостей, в ней они обычно и останавливались в первые годы десятилетия), так это того, что творилось в городах и весях наших, на улицах, в общественном пространстве. Даже по нашим меркам происходили вещи странные и пугающие, и о собственной безопасности приходилось думать постоянно.

Например, даже о том, как ненароком не навлечь беду непродуманной парковкой. Случаи «сопровождения» до подъезда, до квартиры людей, ездящих на дорогих иномарках, фигурировали в прессе, пару раз я сам замечал за собой заинтересованный взгляд всяких подозрительных граждан около магазина, где приходилось оставлять на парковке свой белый «Ниссан», так что у меня довольно быстро выработался алгоритм, затрудняющий слежку: я не только никогда не оставлял машину рядом с домом, но и вынужден был контролировать периметр, чтобы никакой случайный «хулиган» за мной не увязался. «Серьезным пацанам» мой «Ниссан» был неинтересен: они уже работали по торговым точкам, по пунктам обмена валюты. Но ситуация на улицах была тоже вполне себе аховая.

Мой персональный опыт общения с уличной преступностью был небольшим, слава богу. Однажды вечером я возвращался домой с работы и обнаружил около своего подъезда подвыпившего гражданина. Он поинтересовался, не дам ли я ему закурить. Я, воспитанный в московской приличной среде, тем не менее знал, что даже такой безобидный вопрос ничего хорошего не предвещает, но ответил максимально дружелюбно:

– Нет, брат, прости, не курю, нечем угостить.

Реакция на мой невинный ответ была бурной: «Чего, б…?! “Брат”?! Ты чё, баклан, чалился, что ли? Какой ты мне брат?!» Я не чалился (т. е. не «мотал срок», не был в заключении) и вступать в дискуссию совсем не собирался – мне удалось кое-как отпихнуть разгневанного курильщика и спешно ретироваться в направлении освещенной улицы, площади. Примерно час ушел на вызов милиции: телефонов мобильных тогда еще не было, так что спасительный жетон для телефона-автомата (к тому моменту сменивший «двушку») пришлось «стрелять». Потом ожидание, пока «зачистят» подъезд, где обосновалась компания тех, кто только и имел право называть друг друга «брат», и лишь потом – домой.

Чуть позже – уже в 1993 году, по-моему, – пару раз я обнаруживал во дворе, возле припаркованного автомобиля, простите, труп. Рядом уже работала милиция, меня даже спрашивали без протокола, не слышал ли, не видел ли чего-то подозрительного, но всякий раз отпускали с миром: эка невидаль – труп во дворе в центре Москвы в начале 90-х. Нет, понятно: когда это громкое заказное убийство вроде расстрела какого-нибудь Глобуса или Бобона либо стрельбы у Киноцентра – это передел влияния, это заметно, это надо разбираться, а тут-то что… Кстати, именно к Киноцентру на Красной Пресне я переехал в то время и даже по наивности и незнанию водил моих европейских начальников однажды в соседний с моим домом тот самый ресторан «Арлекино», вокруг которого и в котором громкие разборки в 93-м и происходили. Все было очень близко. И так – по всей стране: поездки в другие города были тоже сопряжены с опасностью попасть случайно в какую-нибудь передрягу.

Вспоминаю пару случаев, которые только на первый взгляд кажутся забавными. В Екатеринбурге местный партнер, Витя Мочалов, работавший тогда в фирме «КомпьютерЛэнд», повел нас в один из самых фешенебельных «русских» ресторанов города, на несколько человек заказал столик в тихом зале, куда мы и направились после традиционных для такого случая пары кружек пива у стойки бара. Но, войдя в небольшой зал, тут же, не снижая скорости, вышли, ведомые Витей, под шепот «потом все объясню…». Я успел заметить, что, как только мы появились в том зале, компания добротно сколоченных молодых людей с бритыми затылками, в неизменных кожаных куртках, дружно повернулась в нашу сторону – явно не для дружеского приветствия гостей города. «Уралмашевские» тогда наводили ужас не только на Екатеринбург: слава их гремела на всю страну. Бог их знает, они ли тогда гуляли там, но интуиция подсказала Вите, что лучше будет не делить с ними этот приятный вечер, и ужин благоразумно был перенесен в другой ресторан – может, не такой козырный, конечно, но без опасного соседства.

В другой год, уже в Санкт-Петербурге, мне пришлось давать интервью местному журналу в холле гостиницы «Астория». Было утро, и народу совсем немного, если не считать компании граждан – опять же, по тогдашней кастовой моде, в кожаных куртках, – оккупировавших дальний угол зала. К группе этих мужчин периодически подходили такие же «кожаные» парни. Отходили одни, приходили другие – ну подумаешь, великое дело: может, у них там совещание какое. Но как только мой корреспондент достал фотоаппарат и вознамерился сделать пару снимков для журнала, в нашу сторону немедленно поднялось несколько участников «совещания», явно с намерением предотвратить несанкционированную съемку. Корреспондент быстро спрятал аппарат от греха подальше, мы извинились за доставленное неудобство – и все продолжилось довольно мирно. Но ненадолго – я счел разумным быстро свернуть интервью: знакомство с «ночным губернатором», кто бы он ни был тогда, не входило в планы моей командировки.

Случай из жизни тех лет.

Некоторые сотрудники разъезжали на довольно заметных корпоративных машинах – бизнес-класса, как бы сейчас сказали; «Вольво» 740 или 940 были именно такими автомобилями. Ездили и на машинах попроще, но неизменно с «желтыми», иностранными номерами. Одна из наших сотрудниц, из другого отдела, однажды попала в ДТП недалеко от офиса компании, что само по себе неприятно. Еще более неприятными ей показались граждане, находившиеся в другой пострадавшей машине. Неважно, кто был там прав, кто виноват, но те по стандартной схеме начали на сотрудницу «наезжать» с требованием возмещения ущерба немедленно и при этом задали ей стандартный же вопрос: «Будем разбираться. Кто у тебя крыша?»

Сотрудница по своей наивности и будучи в состоянии шока отвечает им: «Hewlett-Packard».

«Пострадавшие» недоуменно переглядываются: «Чего??? Не знаем такого». Ну, естественно, про Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда тогда мало кто знал: вот останови на улице и спроси, вряд ли вспомнят… Вот если бы она сказала, что какой-нибудь «Алик Ташкентский» или «измайловские», то было бы по понятиям, а так… В общем, в крайней степени недоумения ребята оставались там какое-то время в ожидании разъяснений, а потом, рассказывают, на поддержку явился наш юрист, выступая в роли представителя «крыши». Каким образом инцидент был исчерпан, не знаю: просто, видимо, согласием на некоторую компенсацию пострадавшим.

Монополия на насилие, обычно осуществляемая госорганами, была отдана улице, криминалу, любому, кто готов был этим правом воспользоваться. Стрельба на улицах, в общественных местах, взрывы машин, отравления бизнесменов – все это было не только в хронике новостей, но стало вдруг абсолютно осязаемым, близким, вполне жизненным обстоятельством именно твоей истории.

Проезжаю как-то мимо известного клуба «Доллс» на Красной Пресне, вижу огромное черное пятно от взрыва и сгоревшего автомобиля, которое еще даже не зачистили, – это убили очередного «авторитета». Ну ладно, уберут, надеюсь, через пару дней. Кстати, этот эпизод попадет позже в фильм «Бригада» – правда, там машину взорвут уже на набережной Шевченко, но выходит братва именно из «Доллса»…

Почему наш великий Левиафан тогда отпустил вожжи, я не совсем понимал, хотя все было вполне очевидно: он перестал платить своим охранникам – и те вынужденно переквалифицировались кто в кого. Весь отлаженный и гигантский по любым меркам аппарат принуждения – ну, почти весь – либо расходился в частные охранные предприятия, либо уходил к бандитам на подхват, а чаще просто впадал в анабиоз, пил горькую и страдал от невостребованности. Пропала идеологическая мотивация защищать кого бы то ни было – ни государство, ни граждан, ни самих себя даже. И дело спасения утопающих реально стало делом самих утопающих: оценивать риски, решать проблемы, спасать имущество – все это нужно было делать без какой-либо надежды на милицию, прокуратуру, органы правопорядка. Этой надежды нет и сейчас по большому-то счету, но сегодня хотя бы не стреляют на улице и можно спокойно зайти в любой ресторан. Как выживали в те годы наши партнеры, предприниматели, – это вопрос к ним, но никто из них пока откровенную историю свою не написал и, похоже, не напишет в обозримом будущем. Срок давности, знаете ли, у нас ведь гуттаперчевый, растяжимый такой, несмотря на ГК и УПК.

Несколько лет назад в теленовостях я вдруг увидел знакомый отель в Афинах, «Астир Палас». Комментатор поведал, что именно там отсиживался после удачного громкого убийства Саша Солоник, тот самый, по кличке Македонский. Труп его где-то там, на обочине горного серпантина в Греции, и нашли тогда, и это попало в новостную программу. Я вспомнил, что именно в «Астир Паласе» и именно в то время у нас было очередное «партсобрание» в «Хьюлетте», и вспомнил разговор со своим коллегой Торе Хоффстадом. Мы сидели у бассейна, потягивая пиво, и Торе обратил внимание на группу отдыхающих, расположившихся метрах в тридцати от нас:

– Во, смотри, это вроде русские, да? – спросил он.

– Русские, конечно, – ответил я, не проявив, впрочем, никакого интереса.

– Вот странные вы люди, – посетовал Торе, – это же ваши соотечественники, так почему бы не подойти, не поговорить с ребятами, ведь интересно, кто они, откуда… Вот у нас в Норвегии…

Далее шел рассказ о том, как даже в дальних странах, оказавшись рядом, совершенно незнакомые норвежцы с удовольствием общаются друг с другом: всегда, дескать, найдутся и знакомые общие, и вообще темы для разговора. Это к вопросу о разнице культур и контекстов! Я попытался было объяснить, что на тот момент знакомиться с неизвестными русскими, отдыхающими – или «отсыхающими» – в пятизвездочном греческом отеле, себе дороже, просто небезопасно. Тщетно: западные коллеги в наш тогдашний контекст совершенно не «въезжали», да и зачем им это. Многие командированные в Россию иностранцы не считали необходимым и русский-то учить, не совсем понимая и реалии времени, и всего происходящего вокруг.

В какой-то момент, году в 93-м, наш генеральный директор, Ник Росситер, тогда принялся нас уговаривать, что «банки – это надежно», вон уже сколько филиалов открыто, «весь мир идет по этому пути», «нормальный, цивилизованный способ выдачи зарплат – это через банк». Особенно это выглядело смешно именно в 1998 году, хотя и в 95-м, и в 96-м прогорело много банков, ни на какой из них делать ставку было решительно нельзя. А западные банки до этого времени в Россию не приходили – видимо, у них аналитики были поумнее, и реалии им были понятны, и риски тоже.

На фоне всего этого в бизнесе информационных технологий ситуация виделась почти что нормальной. Серьезные фирмы стали обзаводиться собственными службами безопасности – из бывших сотрудников МВД или даже КГБ, в лексикон прочно вошло понятие «крыша». Ну да, приходили иногда бандиты в офисы более мелких айтишных фирм, и к нам тоже, вопросы разные задавали, но связываться с малопонятными «системными интеграторами», торгующими 386-ми компьютерами или сканерами, да с каким-нибудь «текстовым редактором» – это чё за хрень? Вон, нефть, металлы, обмен валюты – это понятно, осязаемо, а эти ваши информационные технологии – да ну их в баню.

Представительства инофирм вроде нашего Hewlett-Packard, возглавляемые к тому же иностранцами, большого интереса у криминала не вызывали. Мы, по сути, находились в своеобразной башне из слоновой кости, фигурально выражаясь. Случайные заходы каких-нибудь гастролеров и некритичные кражи из офиса – не в счет, мелочи это. Российские же компании, «на земле», проходили этот период развития по-другому – кто больше, кто меньше, но все прошли и через бандитские наезды, и через рэкет, угрозы и прямое насилие.

Один из известных предпринимателей на нашем рынке, мой хороший знакомый, был похищен, провел несколько дней прикованным к батарее где-то в загородном доме, пока его не удалось как-то спасти – детали мне неизвестны. И это притом что компания, которую он возглавлял тогда, имела аж три периметра защиты, построенных вполне профессионально: первый – разведка и разработка потенциальных угроз от криминала и от конкурирующих правоохранительных органов, это внешний периметр, там работали профессионалы сыска и экс-кагэбэшники в основном; второй – физическая безопасность товаров и основных акционеров фирмы (он и не сработал) и третий – административная, правовая защита, осуществляемая прикормленными чиновниками из различных важных и нужных ведомств, самого Левиафана. Хотя, объективности ради, надо сказать, что на IT-рынке насилия было гораздо меньше, чем в любом другом индустриальном сегменте. Как правило, если и происходили такие убийства, как, например, Миши Постникова из «ВИСТа» в 1999 году, то связаны они были с чем угодно, но никак не с собственно компьютерным бизнесом.

В такой вот атмосфере рождался и креп компьютерный бизнес России, обзаводился своими лидерами, своей прессой, нарабатывал свою уникальную историю. «Хьюлетт» становился потихоньку неотъемлемой частью рынка технологий, двигателем прогресса, фактором успеха для многих компаний, впоследствии ставших заметными игроками на ИТ-рынке. В первый месяц моей работы основной объем спроса приходился на 286-е компьютеры, да чтоб обязательно с «косыми флопами». Старожилы, уверен, помнят, что это за зверь, а молодежи приходится объяснять: «косыми» назывались «флопы», т. е. мягкие диски, дискетки (floppy disk), на которые писалась информация всякая, драйвера в частности, и было два формата этих дискет исторически – трех– и пятидюймовые; не спрашивайте меня, почему именно такие, но они одинаково важные, нужные, а «косые» – потому что разные, это уже народное творчество.

Но 1992 год – это повсеместное распространение следующего, 386-го процессора, Intel inside. Дальше прогресс был уже неостановим, все в соответствии с так называемым законом Мура: удвоение количества транзисторов на кристалле интегральной схемы каждые два года. Появившиеся лазерные принтеры стали быстро вытеснять матричные, а уже на следующий год начнется активное проникновение на рынок струйных принтеров, поначалу воспринятых потребителями прохладно. Это объективная реакция, впрочем: широкого рынка расходных материалов, картриджей, тогда еще не существовало, его предстояло создать – через недоверие, через распространение пиратских «заправок», и на это ушли годы. Первые два грузовика струйников DeskJet со скрипом заказал тогда «Стиплер», но лиха беда начало, процесс пошел.

«Хьюлетт», конкретно мой отдел «персональных компьютерных систем и периферии», работал на самом массовом рынке, продукция эта была востребована и бизнесом, и частными потребителями, и очень скоро торговая марка стала широко известной, бренд – узнаваемым и уважаемым, а главное, сулил партнерам хорошие прибыли за счет оборачиваемости склада – к нам выстроилась очередь желающих приобщиться к успеху. В среднем тогда объем продаж нашего отдела составлял около 80 % от общего оборота компании в России, чем все мы были чрезвычайно горды. Через год я уже начал разбираться, как устроен спрос, каковы факторы успеха, но еще не до конца понимал, как преодолеть корпоративный догматизм, а иногда и высокомерие по отношению к нам как к развивающемуся, «аборигенскому» рынку. Этому надо было еще научиться. Но без этого знания мы бы не смогли двигаться дальше.

Многое мы делали интуитивно. Потом, по прошествии многих лет, узнавая истории других бизнесменов, я удостоверился: всё мы делали правильно. Недавно в своем большом интервью наш соотечественник Юрий Мильнер, сейчас крупный международный инвестор, руководитель компании DST, рассказывал, какой логикой руководствовалась компания при инвестициях в зарождающиеся социальные сети, в компании интернет-торговли и пр. Да той же, что и я, когда убеждал «Хьюлетт» инвестировать в создание своей партнерской сети, дистрибьюторского канала: никто не знает, какая из этих компаний «выстрелит», кто окажется успешным и принесет тебе прибыль. Поэтому инвестируй во все, в которые можешь (при разумном due diligence, конечно), причем желательно быть первым в этом деле, пока не очухались конкуренты, пока они не добились решения своих партнеров и начальников делать то же самое.

И это нормальная логика венчурного инвестирования, но совсем не нормальная – для развития бизнеса устоявшимися крупными транснациональными гигантами вроде «Хьюлетта». Их называют теперь «brick & mortar»: этот термин определяет бизнес устоявшийся, солидный, надежный, как сами эти «кирпичи и раствор», из которых здания строятся. А когда-то ведь и они были рисковыми венчурами, но с годами аппетит к такому риску потеряли, замшели даже, забюрократизировались, хотя по-прежнему многие крупные компании ратуют за то, чтобы «сохранить предпринимательский дух». Не получается, ибо вещи эти – предпринимательский дух и корпоративная бюрократия – совершенно несовместные, сколько бы ни заклинали и сколько бы шаманских воркшопов ни проводили разные руководители оных, честно желающие вдохнуть новую жизнь в старые мехи. Один известный нынче предприниматель, из российского списка Forbes, как-то по-простому, на пальцах, объяснил мне, в чем разница между предпринимателем настоящим и каким-нибудь успешным корпоративным карьеристом, пусть и высокого уровня: «Видишь ли, Боря, для начала нового бизнеса я готов продать свою квартиру и вбухать полученные 200–300 тысяч баксов в свой венчур, который может мне принести прибыль, славу и почет, а может лопнуть в процессе – и тогда все мои деньги окажутся потраченными впустую… А ты готов?»

А я ни тогда, ни сегодня, ни в будущем на такой сценарий не готов. Я готов был строить свою карьеру в прогнозируемом диапазоне фиксированного и переменного дохода, зависящего только от моих собственных усилий и профессионализма, причем в рамках более-менее прогнозируемого корпоративного мира крупного бизнеса. А вот квартиру продавать или занимать в долг – это выбор человека с явно другим менталитетом. Таких, кстати, по известной статистике, нигде не бывает больше 3–4 % от трудоспособного населения, так что сама постановка вопроса «а давайте привьем дух предпринимательства всем 100 или даже 200 тысячам наших сотрудников по всему миру» как-то несерьезно звучит, согласитесь. Но говорили же и сейчас продолжают говорить вслух этот абсурд. Предприниматель рискует своими деньгами, даже если они взяты в долг – их ему и отдавать. А чем может рисковать директор по продажам принтеров в Hewlett-Packard, скажите мне без обиняков? Вы хотите, чтобы он рисковал корпоративными фондами? Вряд ли. Тут другое: тут есть желание скрестить тигра с верблюдом, чтоб получилось что-то «агрессивно-предпринимательское», но управляемое, ведомое караванщиком. У меня не получается себе представить, как этот эксперимент может оказаться успешным. На моей практике не было ни одного успешного случая скрещивания. Предприниматель опять становился предпринимателем, даже если его заносило в корпоративную среду каким-нибудь непонятным ветром: ну, в силу жизненных обстоятельств, например, прогорел – деньги кончились, нужен заработок… А наемный работник, карьерист, неизбежно возвращался в «стойло корпорации» после одной или даже нескольких попыток «построить свой бизнес», отчаянных и неизменно провальных. И таких людей я встречал среди кандидатов на разные должности в компаниях, которыми руководил. Но гибридов не встречал никогда. Потому что их нет в природе.