Текст книги "Книга директора по сбыту"

1.3. Программа «30 дней» и первые результаты

Если вам всучили лимон – сделайте из него лимонад!

Дейл Карнеги

Помните выражение «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»? Я, конечно, не согласен, что это так, шанс есть всегда, но правда такова: от того, как вы зарекомендуете себя в первые дни и недели своей работы на позиции директора по сбыту, зависит, насколько легко вам будет работать в дальнейшем.

Рассмотрим первый месяц вашей работы. Ваши основные задачи на этот период:

1) завоевать доверие руководства, коллег, подчиненных;

2) завоевать авторитет у руководства, подчиненных и коллег;

3) разобраться в ситуации и научиться работать в этой системе;

4) спланировать действия и поставить четкие задачи перед собой и перед подчиненными;

5) внедрить первые изменения и получить первые результаты.

Посмотрим, что нужно сделать для выполнения каждой из перечисленных задач (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Задачи первого месяца[6]6
  ¹ «На бумаге» следует понимать не только буквально (в еженедельнике, приказах, положениях, письмах, протоколах, на доске объявлений), но и в электронном виде (электронная почта, Интернет, информационные системы и программные продукты).


[Закрыть]

А теперь – план работы на первый месяц (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Программа «30 дней» [7]7
  ¹ Есть два принципиально разных подхода: можно обратить внимание на тех, кто систематически не выполняет план, и стараться их немного подтянуть, или можно обратить внимание на лучших и постараться получить от них максимум; от работы с ними возможна большая отдача. Мне же нравится третий вариант: обратить внимание на лучших, закрепив и еще улучшив их результаты, и поработать с теми, кто чуть-чуть не выполняет план или не всегда выполняет. В таком случае мы получим больше сотрудников, выполняющих план, и, возможно, лучшие результаты.


[Закрыть]

(План работы на первый месяц)

Таблица 1.4. Продолжение[8]8
  ¹ Соотношение количества и суммы сделок к общему количеству контактов с клиентами.


[Закрыть]

Планируйте в первый месяц ежедневную работу по 12–16 часов шесть дней в неделю. Желательно, чтобы она была незаметной, а видны были только результаты; постарайтесь анализ, подготовку, формулирование, набор документов делать дома, а на работу выходить как на сцену – с готовым сценарием и реквизитом в руках. И даже если вас никто не оценит, не поблагодарит, не похвалит, помните, что вы в первую очередь работаете не на них, а на себя. Даже если вы уйдете через 1–2 месяца из этой компании по какой-либо причине, вам важно, чтобы за эти 1–2 месяца вы научились максимуму, которому могли научиться. Также важно, чтобы при продаже себя на работу в следующей компании вы смогли бы продемонстрировать четкие результаты (с конкретными цифрами), которых вы добились за время сотрудничества на каждом предыдущем месте. Причем именно результаты, важные для собственника и для генерального директора: рост прибыли и продаж, снижение затрат, развитие способности компании приносить прибыль в дальнейшем.

Теперь, после изучения и обдумывания программы «30 дней», перенесите записи конкретных действий в свой еженедельник – составьте таким образом свой рабочий план на месяц.

1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц

Буратино дали три яблока. Два он съел. Сколько яблок осталось у Буратино? Думаете, одно? Неправильно. Вы же не знаете, сколько яблок было у Буратино до этого…

www.anekdot.ru

Вы пришли не в вакуум. Вы пришли в уже устоявшуюся систему и сложившийся коллектив. У вас есть какие-то ожидания того, что будет происходить с этого момента в данной системе. И у каждого из подчиненных, руководителей, коллег тоже есть какие-то ожидания. Причина любого конфликта – завышенные ожидания сторон. Вы думали, что он «это сам понимает»; он полагал, что если для вас это важно – вы объясните; вы ожидали, что на это выделят бюджет, они – что вы найдете способ сократить расходы; вы – что вам дадут время сперва разобраться, они – что вы сразу приступите к делу и продемонстрируете результаты…

Для того чтобы с вашим участием на новом месте работы было как можно меньше проблем, постарайтесь сразу прояснить все ожидания, декларировать и объяснить цели, задачи, планы. Постарайтесь снизить свои ожидания — считайте, что вам все придется пояснять, всем заниматься самому, бороться с сопротивлением. И радуйтесь, если что-то из перечисленного на самом деле оказалось лучше, чем ожидалось. Относительно важного постарайтесь прояснить свои ожидания, четко высказать, что вам требуется, какие цели и задачи вы ставите, какие критерии качества принимаете при оценке выполнения, что просите учесть и т. д. Теперь попытайтесь прояснить их ожидания. Ожидания всех, с кем вы начинаете работать (собственник, генеральный директор, коллеги, подчиненные). Их ожидания мы с вами схематически рассмотрели чуть раньше. Часть из таковых все же нужно с каждым проговорить. И, если возможно, фиксировать все на бумаге.

В этом случае количество конфликтных ситуаций будет минимальным. Останутся конфликты, связанные с психологической нестыковкой. Но с ними можно справиться только с помощью терпения и толерантности с вашей стороны. Будут еще конфликты статуса — если вы посягнете на какие-либо полномочия подчиненных, коллег или руководства. Или попытаетесь вернуть себе часть полномочий, которые они себе узурпировали или стараются это сделать.

Рассмотрим теперь проблемные ситуации, которые у вас могут возникать, и их причины. Большая часть таких проблемных ситуаций вызвана элементарным непониманием стратегии, целей, терминологии, планов, задач, ситуации, влияющих факторов, технологий.

С непониманием можно справляться, если подробно и просто объяснять, терпеливо уточнять, самому задавать уточняющие вопросы и опять-таки стараться формализовать общение и фиксировать наиболее важное на бумаге.

Сложная разновидность непонимания – «понимание иначе», или другой подход, другое видение ситуации. В этом случае нужно будет сначала выслушать собеседника, понять, почему сложилось такое видение, после чего вместе с собеседником это видение менять.

Еще сложнее справиться с проблемной ситуацией, если она вызвана конфликтом целей и интересов: сотрудник предпочитает вечер посвятить себе или семье, а вам (компании) очень важно, чтобы работа была завершена именно сегодня… Или менеджеру по продажам легче продавать дешевле и со скидками, а вам нужно, чтобы продажи были более прибыльными, т. е. цена была выше, а скидки – только в крайнем случае.

В подобных ситуациях лучше всего находить общие интересы и отталкиваться от них, стараясь найти вариант, при котором выиграют обе стороны. Покажите сотруднику, что, доделав работу он сможет быть уверен в завтрашнем дне, своей работе в компании, карьерном росте, что наверняка важно и для семьи. А менеджеру по продажам объясните, что снижение цен и предоставление скидок автоматически приводит к повышению планов продаж, ведь рентабельность продаж падает, собственнику же нужно заработать не меньше, а больше, чем вчера. Покажите, что продажи по более высокой цене с меньшими скидками позволят не повышать план продаж, что при более высокой цене и меньших скидках объем продажи можно будет делать меньше.

Также вы можете столкнуться с системными проблемами – созданными искусственно, в результате ошибок в системе. Например, разные системы стимулирования у сбыта и производства (сбыт награждают за объем продаж, а производство заинтересовано лишь в параметрах качества и снижении затрат) приводят к тому, что сложные или срочные заказы, с радостью принятые отделом сбыта (они ведь заинтересованы), тормозятся или бойкотируются производством (для них такие заказы означают значительное повышение затрат и риск проблем с качеством). Или существует системная ошибка в распределении полномочий и ответственности, разработанной процедуре принятия решений или распределении ресурсов.

Посмотрите (табл. 1.5) на некоторые проблемы, с которыми вы можете столкнуться на позиции директора по сбыту, а также рекомендации по предотвращению и решению этих проблем в табл. 1.4. Более подробно с описанием части проблем и решений вы будете иметь дело в последующих главах.

Таблица 1.5. Проблемы, с которыми сталкивается директор по сбыту

Глава 2. Роли и задачи директора по сбыту

2.1. Стратег

2.2. Лидер-координатор

2.3. Локомотив-мобилизатор

2.4. Тренер-консультант

2.5. Слуга-снабженец

2.6. Критик-новатор

2.7. Основные показатели и цели работы

Нет ничего сложного, если разложить это на простые составные части…

Генри Форд

Давайте посмотрим, что вы должны делать для того, чтобы компания достигала целей, прописанных в плане продаж. Прежде всего, играть 6 ролей:

1) стратег;

2) лидер-координатор;

3) локомотив-мобилизатор;

4) тренер-консультант;

5) слуга-снабженец;

6) критик-новатор.

Рассмотрим подробно, что означает для вас каждая из ролей.

2.1. Стратег

Обратите лицо к солнцу – и вы не будете видеть тени…

Кто-то из древних

Если все мои фантазии сбудутся, то что останется остальным?

Кто-то из клиентов

Всякое поведение человека является наилучшим выбором из всех вариантов поведения, которые имелись у этого человека на момент выбора. Расширяйте свое видение ситуации. Расширяйте количество вариантов. Расширяйте горизонты времени, с точки зрения которых выбирается наилучший вариант. Помните детский анекдот про Чебурашку и Крокодила Гену?

Крокодил Гена и Чебурашка несут рояль на десятый этаж. Поднялись на второй этаж, вдруг Чебурашка говорит: «Ген, а Ген…» – «Молчи, Чебурашка, донесем – скажешь», – останавливает его Гена. Поднялись на третий этаж, Чебурашка опять: «Ген, а Ген, ну выслушай меня!» – «Молчи, Чебурашка, я же сказал, донесем, потом скажешь!» – опять останавливает его Крокодил. Еле поднялись на десятый этаж, сели на ступеньку передохнуть. «Ну ладно, Чебурашка, говори уже, что ты хотел мне сказать?» – разрешает Гена. «Ген, а Ген, мы не в тот подъезд зашли…»

Вы уверены, что вы зашли «в тот подъезд» и все, что делается, не окажется неправильным уже через полгода? Для того чтобы быть в этом уверенным на все 100 %, нужно разобраться со стратегией, помочь увидеть подчиненным намного больше (во времени, пространстве, направлениях), чем они видят сейчас. А с другой стороны – помочь вышестоящему руководству разработать оптимальную и жизнеспособную стратегию, а потом сделать все возможное и необходимое для ее внедрения. Этой «другой стороне» посвящена целая следующая глава, а о том, что делаем с подчиненными, поговорим сейчас.

Директор по сбыту должен обязательно ответить себе и подчиненным на следующие вопросы.

1. Кто клиенты? Чего они хотят, что их устраивает, а что нет? Что завтра может измениться в их требованиях и ожиданиях (тенденции)? Кто из клиентов более приоритетен и не изменится ли это завтра?

2. Есть ли отличия в нашей работе с разными клиентами и в чем эти отличия?

3. Что мы продаем? Какие потребности клиента (экономические и эмоциональные) мы удовлетворяем, т. е. почему и зачем клиент должен купить именно это? Как эти потребности меняются и могут измениться в будущем? Как могут измениться критерии выбора и оценки предложения клиентом?

4. Могут ли измениться в будущем способы удовлетворения потребностей? Как могут измениться в ближайшем будущем связанные с нашим бизнесом технологии?

5. Кто наши конкуренты? Какой вид конкуренции (ценовая – не ценовая)?

6. Как может измениться интенсивность конкуренции в ближайшем будущем и за счет чего?

7. Как может измениться расположение сил на рынке?

8. Как могут в будущем измениться касающиеся нас требования государства?

9. Каковы возможности и угрозы внешней среды?

10. Каковы сильные и слабые стороны нашей компании? Каждого нашего товара/услуги? Чем (конкретно и кратко) мы лучше конкурентов, почему клиент должен работать именно с нами?

11. Какие каналы продвижения и способы общения с клиентом, а также способы продажи предпочтительнее? И как могут измениться эти предпочтения? Каков наш имидж на рынке? Как он может измениться и как он должен измениться?

12. Куда движется компания? К каким масштабам, географии, к какой структуре, какому ассортименту, каким клиентам, какому имиджу? Как изменяются и как изменятся в ближайшем будущем требования к персоналу?

Ответы на все эти вопросы генерируются и доводятся до персонала не за один день. Они формируются за несколько месяцев, обсуждаются, создаются сообща, после чего отшлифовываются в течение всего времени работы компании. Форма ответа на эти вопросы – обсуждение с персоналом. На собраниях, на тренингах, в индивидуальных беседах, в сообщениях и комментариях.

Ответить на все эти вопросы можно вместе с вышестоящим руководством (вплоть до того, что передать готовые ответы от руководства, если ответы действительно четкие и готовые). Если готовых ответов нет, можно разработать и сформулировать их самостоятельно, а еще лучше, имея заготовки, обсудить и проработать эти ответы вместе с подчиненными, а также с коллегами – руководителями других подразделений. В первую очередь – с директором по маркетингу.

Отвечая на перечисленные вопросы, желательно максимально вовлекать персонал именно в поиск ответов. Говорят, что существует два мнения: «мое» и «неправильное». Это означает, что для согласия с ответом человек должен считать его своим. А потому – принимать участие в поиске и проработке такового. Или хотя бы верить в то, что принимал участие.

Важны не только ответы, которые позволяют персоналу лучше ориентироваться в бизнесе и своей работе. Важно, чтобы ваши подчиненные видели немножко дальше своей работы, расширяли свое видение во времени (год-три-пять-десять), пространстве (город, область, страна, регион, мир), тематике и ответственности (моя работа, компания, отрасль, бизнес, развитие…), задумывались о том, что происходит вокруг, как это влияет на бизнес, как они могут отреагировать, что они могут улучшить; задумывались о причинах, влияющих факторах, причинно-следственной связи, последствиях, долгосрочных последствиях, цепочке последствий. Привычка и навык стратегически мыслить должны быть выработаны и поддерживаться в персонале, и это даже более важно, чем просто наличие готовых ответов.

Также роль стратега включает участие в любых разработках и обсуждениях стратегических решений на уровне руководства компании. В конце концов реализация стратегических решений сразу же ляжет на плечи сбыта. Но об этом – в следующей главе.

То, что бывает, если директор по сбыту не выполняет роль стратега, хорошо описано в старом добром бородатом анекдоте:

Поймал мужик Золотую Рыбку. Рыбка, естественно, сообщает, что готова, как положено, выполнить три его желания. Мужик подумал, и выдает первое свое желание:

– Рыбка, а сделай так, чтобы у меня были большие глаза!

– Дело твое, пусть будет так, – отвечает Рыбка и выполняет первое желание.

– Рыбка, сделай так, чтобы у меня были большие уши! – сообщает мужик второе желание.

– Пожалуйста! – с удивлением соглашается Рыбка и выполняет второе желание.

– Рыбка, сделай так, чтобы у меня был большой нос!

Рыбка выполняет и это желание. И, прежде чем уплыть, спрашивает:

– Слушай, а почему ты загадал такие странные желания? Обычно просят квартиру, дачу, машину, деньги…

– А что, можно было?

2.2. Лидер-координатор

Препятствия – это то, что вы видите, если отводите взгляд в сторону от цели.

Генри Форд

Роль лидера-координатора заключается в том, чтобы четко поставить перед подчиненными цели, задачи и ежедневно, еженедельно, ежемесячно убеждаться в том, что подчиненные идут в направлении именно этих целей и этих задач, а не отклоняются, делая что-то другое. С учетом того, что «делать» всегда означает затраты, а ценность принесет только результат (достижение цели).

Роль лидера связана с ролью стратега. Как лидер, директор по сбыту четко указывает всем, кто задействован в продажах (сбыте), какие результаты от них требуются и что конкретно они должны делать для их достижения. Постановкой целей продаж эта функция не исчерпывается. Важно помочь исполнителям понять, за счет каких конкретных шагов будут достигнуты эти цели, помочь подробно спланировать эти шаги. А еще – показать, как это должно выполняться, продемонстрировать подходы, принципы, показать, какое поведение в продажах приемлемо, а какое – нет, какое поведение ценно, а какое – вредит продажам, что в работе является правдой, а что – заблуждениями или ложью. Фактически, лидер выступает своеобразным эталоном, образцом корпоративной культуры.

Не менее важная задача директора по сбыту как лидера – направить на нужные целевые группы клиентов, помочь расставить приоритеты в ассортименте, выбрать правильные подходы.

Мы все понимаем, что выйти в нужном направлении не означает прийти туда же или к правильному пункту назначения. На подчиненных влияет масса факторов (причем как внешних, так и внутренних), которые отвлекают от заданных направлений, изменяют направления, что означает необходимость периодически отслеживать и устранять эти отклонения. Особенно с учетом того, что очень многим подчиненным свойственно делать то, что проще и легче, или то, что приятнее, или то, что кажется срочным, вместо того, что действительно важно. По мнению Виталия Жандарова, «делать приятное вместо полезного» – это одна из стадий лени! А вообще, лень проходит стадии «откладывание», «делание приятного вместо полезного», «отрицание, протест», «поиск лучшего способа выполнения вместо выполнения». Поскольку лень свойственна, наверное, всем, функция координатора по устранению отклонений действительно постоянно важна и востребована. Причем важно, что лидер-координатор не просто ставит индивидуальные цели/задачи/приоритеты и обеспечивает отсутствие отклонений индивидуальных целей и результатов, но и стыкует действия отдельных сотрудников, задействованных в сбытовой функции, для достижения общих сбытовых, маркетинговых, финансовых целей компании.

Функции лидера-координатора выполняются с помощью:

• постоянного живого общения с персоналом;

• собраний-совещаний и встреч рабочих групп;

• положений, приказов, стандартов[9]9
  Пример стандартов показан в приложении 2.3 к данной главе.


[Закрыть], инструкций, планов и других внутренних нормативных документов;

• системы контроля отчетности, отчетов менеджеров

• тренингов и корпоративных мероприятий;

• аттестаций и встреч по оценке;

• коучинга подчиненных;

• личного примера (топ-моделирования).

Посмотрим, как именно директор по сбыту выполняет функции лидера-координатора (табл. 2.1).

Позвольте акцентировать ваше внимание на топ-моделировании. Это одна из очень важных составляющих роли лидера-координатора. Прежде всего позвольте вас поздравить с тем, что вы – топ-модель. Можете выпрямиться, расправить плечи, гордо поднять голову, почувствовать себя на подиуме… Это не мечта и не страшный сон – это ваша ежедневная реальность. Вы каждый день ходите «по подиуму» на глазах десятков (а у кого-то – сотен) ваших подчиненных. И выступаете моделью их поведения, не важно, осознаете ли вы это, и осознают ли они это. А поскольку вы являетесь представителем топ-менеджмента компании, вас уверенно можно назвать топ-моделью.

Дело в том, что самый первый способ обучения для человека, ребенка – копирование. Сначала – копирование поведения родителей, а чаще – одного из родителей. Потом – копирование воспитателя в детском саду, классного руководителя в школе. После этого начинается копирование сразу нескольких объектов: учителей, сверстников, кумиров. Хотя среди этих объектов все равно обычно есть одна более влиятельная модель поведения. С приходом на работу ею становится руководитель. Причем не имеет значения, нравится ли руководитель подчиненному или нет, сознательно ли он копирует или нет, но поведение руководителя становится моделью для подчиненного.

Таблица 2.1

Если руководитель считает возможным опоздать, нагрубить клиенту, не выполнить обещание, уйти рано, то же самое будет делать и подчиненный. Если руководитель засиживается на работе до ночи, подчиненные также будут уходить с работы позже. Несмотря на то что никто от них этого не требует, да и работы на это время у них может не быть.

Эффект топ-моделирования означает для руководителя повышенную ответственность и необходимость постоянно себя контролировать. Каждую минуту. Ведь подчиненный может видеть руководителя всего лишь 5 минут в день, для руководителя это всего лишь 5 минут, а для подчиненного это все время, в которое он/она видели руководителя. По этому времени судят, делают выводы, копируют поведение и подходы. Даже если руководитель целый день вел себя идеально, эталонно, а расслабился всего лишь на 5 минут, именно эти 5 минут для кого-то могут стать образцом для подражания. Так что расслабляться «на подиуме», к сожалению, нельзя.

Интересная особенность моделирования поведения заключается в том, что подчиненный легче копирует плохое, неправильное поведение, чем хорошее, правильное. При этом вполне вероятно, что копия превзойдет оригинал. Возможно это потому, что плохое и неправильное делать легче, достаточно лишь слегка расслабиться и меньше себя контролировать.

Если мы хотим, чтобы подчиненные ориентировались на клиента, выполняли свои планы, правильно расставляли приоритеты, оптимально использовали свое время, были пунктуальны, ответственны, выполняли все свои обещания, нам нужно постоянно вести себя именно таким образом, не допуская срывов. Причем, стараться даже больше, чем нужно, поскольку копия будет проще и слабее оригинала… Страшно? А теперь это должно стать нормой для вас, и при умелом использовании превратиться во влиятельный инструмент сознательного управления подчиненными.

Говорят, что итоги нужно подводить почаще, чтобы они не подводили нас. Или, точнее, пока они не подвели нас. Я даже не упоминаю о практике подведения итогов только в конце года или в конце сезона, или в конце квартала. Сегодня вряд ли можно найти компании, которые не подводят итоги ежемесячно. Но делать это в конце месяца – поздно. Особенно, если мы уже не выполнили месячный план. Итоги нужно подводить почаще…

На каждом пути должны быть определены верстовые столбы, по которым можно периодически проверять, не отклонились ли мы от целей, достаточно ли быстро идем и получится ли с такими темпами у нас вовремя дойти. А если оказалось, что отклонились или что есть риск «не успеть», мы успеем скорректировать путь или скорость, для того чтобы все-таки «успеть».

Такими верстовыми столбами, или промежуточными итогами, должны быть результаты недели, а в некоторых случаях – дня. В соответствующей главе описан подход недельного плана-контроля, который позволяет нам обеспечивать выполнение даже амбициозных планов. Если речь идет не о результатах продаж, а каких-либо проектах, там тоже могут и должны быть промежуточные итоги, которые подводятся директором по сбыту в роли лидера-координатора.

Вопросы контроля и отчетности – основных инструментов, помогающих (вместе с планом) координировать работу, описаны в дальнейших главах. Сейчас позвольте лишь озвучить основное правило отчетности: «Отчет – это лишь “галочка” в плане».

Обдумывание того, что написать в отчете, о сделанном за определенный период, – первый признак неправильного управления, неправильного использования времени и других ресурсов. Признак того, что не было четкого плана, которым руководствовался исполнитель. В хорошем плане перечислены шаги и результаты. В четком качественном плане для отчета достаточно поставить отметку о выполнении. Если было понятно, что именно должно быть выполнено и каким требованиям должно отвечать, надо в отчете поставить «галочку» о выполнении, чтобы получивший отчет понял, что именно было сделано. А если по «галочке» не ясно, значит, и изначально из плана не было понятно, что именно должно быть выполнено. И комментарии следует сделать именно тогда – при планировании и определении задачи. Но не на этапе наличия результата, т. е. когда уже поздно. Слова-комментарии в отчете могут быть уместны при поиске возможностей для улучшений, а не как информация о выполнении. Также, с учетом принципа контрастности бизнеса, какие-либо слова, комментарии при отсутствии результата – излишни. Таким образом, отчет есть галочка в плане.

Кстати, есть люди, ориентированные на процесс и ориентированные на результат. Для первых важен процесс, для вторых – результат. Первые могут быть заняты в течение всего дня, но при этом не продемонстрируют ни одного результата. Для вторых важна не «занятость», а именно ее итог. Два простых русских слова «делать» и «сделать», различаясь всего лишь одной буквой, отличаются принципиально. «Делать» означает затраты. Затраты оплаченного компанией времени, затраты ресурсов… Уж лучше не делать, чем делать! Только в том случае, если «делать» привело к «сделать», т. е. процесс завершил-с я результатом, возникает шанс того, что компании принесена польза. И то лишь шанс, потому что результаты не всегда положительны. Понятно, конечно, что существует четкая причинно-следственная связь: то, что «сделано», или результат, – это следствие, а то, что делалось, или процесс, – причина. Но такая причинно-следственная связь односторонняя. У «следствия» всегда есть «причина». То есть если что-либо сделано (есть результат), этому обязательно предшествовал процесс. Но далеко не у каждой «причины» есть «следствие», т. е. далеко не все процессы вообще завершаются результатом. И гораздо чаще они завершаются таким образом у людей, ориентированных на результат[10]10
  Простой способ отбора персонала по критерию «ориентация на результат» и «ориентация на процесс» описан в главе 6.


[Закрыть].

Ориентированным на результат достаточно поставить четкую цель. Они сами продумывают и планируют способы ее достижения, определяют и контролируют «верстовые столбы». Для них важнее лидерская составляющая директора по сбыту в роли лидера-координатора. Ориентированным на процесс недостаточно определить цель. Лидер-координатор должен будет для них или вместе с ними разбить эту цель на промежуточные цели-результаты, или «верстовые столбы», спланировать достижение, а потом контролировать достижение каждого «верстового столба». Интересно, что ориентированный на процесс всегда находит массу (причем существенных, уважительных) причин, чтобы не достичь промежуточного результата. При этом подчиненный может быть действительно занят каким-то полезным делом. Но эти полезные дела, особенно если они длительны, часто не приводят ни к какому результату, если лидер-координатор не возвращает периодически такого подчиненного к изначальным задачам и результатам, которые должны были быть достигнуты.

Принципиальное отличие процесса и результата показано в старом добром анекдоте:

Умер проповедник. Попал, естественно, в рай. Освоившись там, он вдруг обнаружил, что самый уважаемый человек в раю – водитель автобуса. Это проповедника возмутило, и он обратился с вопросом к Богу:

– Скажи, ведь я служил тебе всю свою жизнь верой и правдой, проповеди читал. Почему же тогда не я, твой верный слуга, а какой-то водитель – самый уважаемый человек в раю?

– А скажи, – ответил Всевышний вопросом на вопрос, – часто ли так бывало, что прихожане на твоих проповедях спали?

– Ну, случалось… частенько, – смутился проповедник.

– А у того водителя, когда он вел автобус, все пассажиры Богу молились… Здесь судят не по делам, а по результатам.

Бизнес – это тоже место, где судят не по делам, а по результатам.