Текст книги "Книга директора по сбыту"

2.3. Локомотив-мобилизатор

Лидер – это продавец надежды…

Наполеон

Для того чтобы сделать хороший шаг вперед, иногда требуется хороший пинок под зад.

Народная мудрость

Стать в нужном направлении не означает пойти в нужном направлении. Для начала движения (отдела, подчиненных), а также для его поддержания и ускорения требуется выполнение директором по сбыту функции локомотива-мобилизатора. Локомотив тянет и толкает, а мобилизатор помогает мобилизовать силы для выполнения или достижения чего-то важного. Выполнение функции локомотива-мобилизатора включает следующие задачи:

• провоцирование к принятию более амбициозных целей и задач;

• расширение «горизонта потребностей»;

• укрепление веры сотрудников (в том числе в свои силы и в выполнимость поставленных целей и задач);

• корректировка приоритетов, ценностей;

• напоминание о сроках;

• подталкивание, проталкивание на следующий этап;

• ускорение выполнения работы;

• устранение откладывания;

• повышение энергии сотрудников.

Чуть ниже мы посмотрим, за счет каких действий директор по сбыту выполняет перечисленные задачи. Но начнем с понимания того, что любых действий от другого человека (в частности, подчиненного), добиваются с помощью создания или демонстрации возможностей и создания или демонстрации необходимости. В чем отличия возможности от необходимости? Подумайте, как далеко от вас в данный момент находится какая-нибудь бутылка с водой (или другим напитком)? Наверняка вы читаете эту книгу не в Сахаре, и вода вам сейчас очень легко доступна. Это пример возможности. Обращаю внимание, что в данный момент, хотя вода есть, возможность существует, она не используется. А если бы воды рядом не было, но мучила бы жажда, т. е. была бы необходимость, вы бы пошли и нашли воду! Таким образом, мы видим, что необходимость действует намного сильнее, чем возможность. Роль локомотива-мобилизатора как раз и состоит в том, чтобы создавать необходимость движения вперед, развития, роста, достижения результатов, целей, выполнения планов.

В маркетинге есть подходы pull (вытягивание) и push (проталкивание). При создании необходимости используются оба подхода. Можно подталкивать сотрудника, напоминая, но лучше «вытягивать», создавая необходимость следующего шага или результата, которого не достигнешь, не выполнив нужного нам первого шага.

Есть такое понятие – амбициозность, или внутренний стимул. Амбициозным можно назвать человека, который постоянно стремится к большему, чем имеет сейчас. В материальном, профессиональном, духовном направлении. Не только в материальном. К сожалению, на рынке труда, да и внутри компаний очень мало амбициозных сотрудников. Больше тех, кому «достаточно». Не имеет значения, какой уровень для них достаточен. Сам факт мысли «достаточно» страшен, поскольку человек на этом перестает двигаться дальше и добиваться большего.

В активных продажах вам нужны именно амбициозные. При продажах – обслуживании в торговом зале, пассивных продажах амбициозность необязательна. Даже важнее коммуникабельность, работоспособность. А в активных продажах наличие внутреннего стимула – амбиций – просто необходимо. Тогда не нужно будет «пинать» продавцов, чтобы они что-либо делали, создавать жесткую необходимость. Им достаточно показать возможность, чтобы они за нее схватились и реализовали. Необходимость у них внутри. Так что в активные продажи берем только амбициозных.

Как распознать в процессе отбора амбициозных людей? Очень просто. Хотя и с определенной долей вероятности. Задаете кандидатам вопрос «Почему?». Например: «Вы окончили Университет ветеринарного искусства. Расскажите, пожалуйста, почему вы пошли учиться именно в этот вуз?» Или: «Вы получили специальность стрелочника-железнодорожника, почему именно эту специальность?» Либо же такой: «Вашим первым местом работы была компания “Березка ЛТД”, почему именно эта компания?», или: «Почему вы прекратили работу в “Березке ЛТД” и перешли в ООО “Дубки”?», или: «Почему вы пришли именно в нашу компанию?» и т. п. Если ответы похожи на следующие: «Не знаю, так получилось, все пошли, и я пошел, за компанию», «Родители устроили, была вакансия…», – амбициями здесь и не пахнет! В амбициозных вариантах ответа будет много «яканья». Чем больше «яканья», тем больше амбиций. Нам только остается определить обоснованность этих амбиций, т. е. профессиональный уровень, или помочь этим амбициям стать обоснованными – обучить. Можно сказать, что если мы имеем дело с амбициозным человеком, роль локомотива-мобилизатора[11]11
  Более подробно о роли мобилизатора я постарался рассказать в видеотренинге «Мобилизация персонала: как разбудить активность амбиций и направить их в нужное русло».


[Закрыть] выполняет кто-то или что-то внутри сотрудника. И роль внешнего локомотива-мобилизатора становится практически не важна (только для «тушения пожаров»).

Таблица 2.2. За счет чего выполняется каждая из задач локомотива-мобилизатора?

Поскольку локомотив-мобилизатор и «подталкивает», и «вытягивает», в данном разделе хочу разместить еще одни слова – в качестве философского напутствия локомотивам-мобилизаторам, для того чтобы вам легче было воспринимать действительность, с которой вы сталкиваетесь:

Вечного двигателя не существует, зато есть масса «вечных тормозов» («Русское радио»).

2.4. Тренер-консультант

Опыт – не то, что происходит с вами, это то, что вы делаете с тем, что происходит с вами.

Наблюдение автора

Лучше довести до ума пение синиц, чем страдать по павлинам.

Кто-то из коллег; откуда взяли – не знаю

Как вы думаете, можно ли найти на вакансию менеджера по продажам (продавца) идеально подходящего сотрудника, отменно владеющего техникой продаж, знающего отрасль, имеющего опыт продаж вашей целевой группе, знающего товар? Естественно, ответ – «нет». Несмотря на это, мы с вами кого-то периодически отбираем, принимаем на работу, ставим цели, требуем результатов. Это означает, что продавцов нужно постоянно обучать. «Обучать» не означает «ждать, пока они научатся». Они не научатся. Сами не научатся. «Как же так, ведь я же научился», – слышу ваши возражения. Прокомментирую: «Вы научились. Он/она не научится». Считать, что уровень понимания, способностей, заинтересованности, ответственности подчиненных такой же, как у вас, значит себя обманывать. По определению: если бы они были способны на то же, что и вы, они бы были не вашими подчиненными, а вашими конкурентами. В лучшем случае, коллегами. Так что не ждем, а планируем обучение. Вначале определяем перечень всего, что сотрудник должен знать и уметь, выявляем, кто именно и за какой срок может обучить сотрудника. Естественно, в основном обучать будете вы. И только при необходимости стоит привлекать других сотрудников, внутренних и внешних тренеров. Определяем, когда и каким именно образом мы убедимся в том, что знания и навыки сотрудник приобрел (экзамен, наблюдение, обсуждение, документ, демонстрация результата).

Вот примерная структура плана обучения:

Таблица 2.3. Примерная структура плана обучения

Посмотрите на пример графика обучения и введения в должность в приложении 2.2. Он любезно предоставлен Галиной Лисецкой, генеральным директором компании «Канцепт» (Москва).

В зависимости от результата мы можем либо продлить обучение, либо заменить/уволить сотрудника, либо поздравить его с успешным завершением этой стадии обучения и самостоятельным продолжением работы в компании. Кстати, после этого обучение не заканчивается. Оно продолжается. Прежде всего мы индивидуально обучаем сотрудника (тренинг, коучинг, наставничество) работе с наиболее сложными для подчиненного (исходя из статистики формулировок отказов) возражениями клиентов, учим справляться с трудными клиентами и сложными ситуациями в продажах. Учим находить возможности и повышать свои показатели продаж. Также регулярно направляем на хорошие, сильные открытые тренинги по продажам для приобретения нового инструментария и не реже одного раза в год проводим корпоративные тренинги для оптимизации используемого набора методов продаж.

Кстати, ниже приведен рекомендуемый перечень навыков, который вы можете дополнять, детализировать, использовать в своей работе.

Кроме обучения (своими силами или с привлечением тренеров), необходимо помогать продавцам в самообучении. Для этого можно и нужно закупать книги по продажам, аудио– и видеотренинги, рассылать и распечатывать подборки статей, делать подборки ключевых порталов и сайтов (начните с сайта www.solutions2b.com и перечисленных на нем ресурсов, статей, дисков и книг).

Задача директора по сбыту как консультанта заключается в подсказке решения, когда менеджер по продажам не выполняет план, не повышает его или просто обращается за помощью. Для этого, естественно, директору по сбыту нужно постоянно держать себя в форме. Быть «практикующим» тренером-консультантом. И демонстрировать личный успешный пример, на котором могут учиться подчиненные.

Для обеспечения необходимости в обучении не нужно заставлять учиться. Нужно просто ставить задачи по показателям, требуя постоянного роста каждого из показателей. И предлагать свою помощь, если требуется. Естественно, для того чтобы обеспечивать рост этих показателей, продавцам придется консультироваться, применять новый инструментарий, обучаться, развиваться, совершенствоваться.

2.5. Слуга-снабженец

Возможности размножаются, если о них хорошо заботиться…

Истина

Сколько времени в день/неделю/месяц/год ваши менеджеры по продажам занимаются непосредственно продажами (общаются с клиентами)? Не знаете? Сделайте в течение двух недель (минимум 3–5 дней) фотографию рабочего дня. Примерно по следующей схеме.

Таблица 2.4

Исходя из своего одиннадцатилетнего опыта консультирования и обучения различных компаний, могу сообщить, что в среднем из всего рабочего времени у менеджера по продажам непосредственно на продажи уходит от 5 до 40 %. То есть как минимум 2/3 времени (и это если вам очень повезло!) ваши продавцы не занимаются продажами. Кстати, очень часто при проведении «фотографии рабочего дня» оказывается, что 40–50 % времени менеджер по продажам вообще не внес в «фотографию» и четко не может объяснить, чем в это время занимался. Давайте определим, почему так происходит, выясним и устраним причины, в результате чего сможем поднять продажи как минимум в 2,5 раза (если сейчас продуктивно используют 40 %), как максимум в 20 раз (если сегодня продуктивно используют 5 % времени).

Во время 10 тренингов я опросил участников, пытаясь выяснить причины. Получившуюся выборку в 184 человека не считаю репрезентативной, поэтому не буду даже описывать ее структуру. Но единодушие в ответах позволяет думать, что такая структура действительно имеет место. Среди названных причин:

1) промедление, откладывание – эта проблема решается с помощью ролей лидера-координатора и локомотива-мобилизатора;

2) решение второстепенных задач (рутина, выполнение приятного вместо полезного и т. п.) – эта проблема также решается с помощью выполнения ролей лидера-координатора и локомотива-мобилизатора;

3) решение проблем с транспортом, бухгалтерией, производством;

4) административные, организационные вопросы, собрания;

5) поиск информации;

6) технические проблемы (неработающие программы, компьютер, телефон, принтер, ксерокс, факс);

7) конфликты.

Роль слуги-снабженеца призвана помочь решить проблемы 3–6. Выполняя эту роль, директор по сбыту должен обеспечить всем необходимым на входе, помогать, ускорять, решать все внешние вопросы, быть посредником, смягчающим и максимально защищающим время менеджера по продажам.

Руководство компании (и вы в частности) должны обеспечить продавцов следующим.

В рознице

• Удобным для клиента торговым залом.

• Удобной и помогающей продавать выкладкой товара, вспомогательным оборудованием, необходимым для этого (витрины, подставки, подсветка и т. д.).

• Удобным (хорошо структурированным) местом хранения товара и удобной информационной системой, позволяющей отслеживать остатки и находить товар.

• Удобным комфортным местом работы, наличием места для отдыха и принятия пищи (оно должно быть обязательно изолировано от клиентов), санузлом. Любые бытовые проблемы продавцов могут приводить к раздражению и ухудшению обслуживания клиентов.

• Наличием достаточного количества качественного товара, по которому нет рекламаций от клиентов, отлаженным снабжением/пополнением количества, без сбоев.

• Постоянством качества товара, отсутствием резких скачков цены.

• Удобной системой регистрации продаваемых товаров (в идеале – применением компьютеризированного учета с использованием сканирования штрих-кодов).

• Рекламой на месте продажи.

• Оперативной помощью в решении любых конфликтных ситуаций с клиентами, другими подразделениями компании, государственными органами.

• Помощью в активизации продаж путем проведения регулярных стимулирующих акций.

• Притоком клиентов (благодаря рекламе и/или месторасположению).

• Знаниями о продаваемом товаре[12]12
  Чтобы понять, что о товаре должен знать продавец, нужно продумать и перечислить все вопросы, которые может задать продавцу клиент. После чего сформулировать (письменно) краткие ответы на эти вопросы. Если вопросов слишком много – напишите краткие ответы только по самым ходовым товарам и по наиболее вероятным вопросам. Кстати, список нужно оставлять открытым, чтобы продавцы пополняли его реальными вопросами, услышанными от клиента.


[Закрыть] (способы его использования и потребления, особенности и преимущества перед конкурентными, состава, противопоказаний и недостатков товара, сочетаемости с другими товарами).

• Чем-то еще… Спросите у продавцов, они подскажут.

Кстати, если вы руководите розницей, подумайте по каждому пункту: обеспечиваете ли вы все это, а если нет, то как это обеспечить.

В оптовых/корпоративных/агентских продажах

• Понятными четкими целями, планами, задачами, критериями оценки.

• Клиентской базой или источниками для ее набора и пополнения.

• Наличием телефона и достаточным количеством (и качеством) телефонных линий.

• Другими необходимыми техническими средствами (компьютеры, подключение к Интернету, принтеры, факсы, копировальная техника, сканеры, транспорт и т. п.).

• Системой CRM (если количество клиентов в базе превышает 50, с меньшим количеством вполне можно работать, используя Outlook или даже еженедельник и систему папок).

• Выставочным залом и/или хорошим подробным презентабельным каталогом в электронном и/или бумажном виде и на сайте.

• Презентабельным и информативным сайтом, обеспечивающим поддержку продаж.

• Удобным местом для переговоров с клиентами (если клиенты появляются в офисе; при телефонных продажах или продажах со встречами в офисах клиентов такое место не нужно).

• Визитками, рекламными материалами, сувенирной продукцией, подарками для клиентов к праздникам.

• Образцами товара, которые можно показать клиенту и/или, по возможности, оставить на время, дать попользоваться или презентовать.

• Шаблонами писем, перечнем сформулированных аргументов по каждому товару/группе и по преимуществам компании, перечнем стандартных возражений и сформулированными рекомендованными вариантами ответа на них.

• Удобным (хорошо структурированным) местом хранения товара и удобной информационной системой, позволяющей отслеживать остатки и находить товар.

• Удобным комфортным местом работы. Любые бытовые проблемы продавцов могут приводить к раздражению и ухудшению обслуживания клиентов.

• Наличием достаточного количества качественного товара, по которому нет рекламаций от клиентов, отлаженным снабжением/пополнением количества, без сбоев.

• Постоянством качества товара, отсутствием резких неаргументированных скачков цены.

• Удобной системой регистрации продаваемых товаров и услуг, системой учета платежей, шаблонами всех необходимых документов (договоров, счетов, актов, накладных и т. п.).

• Подробно описанной системой скидок.

• Рекламной поддержкой.

• Знаниями о продаваемом товаре[13]13
  Для того чтобы понять, что должен знать продавец о товаре, нужно продумать и перечислить все вопросы, которые может задать продавцу клиент-посредник и клиент-потребитель. После чего сформулировать (письменно) на них краткие ответы. Если вопросов слишком много – напишите краткие ответы только по самым ходовым товарам и по наиболее вероятным вопросам. Кстати, список нужно оставлять открытым, чтобы продавцы пополняли его реальными вопросами, услышанными от клиентов.


[Закрыть] (способы использования и потребления товара или услуги, особенности и преимущества товара перед конкурентными, состава, содержания сопутствующих услуг и условий их предоставления, противопоказаний и недостатков товара, сочетаемости с другими товарами).

• Информацией о конкурентах, их преимуществах и недостатках (хотя часть информации будет поступать от самих продавцов).

• Процедурой принятия рекламаций, процедурой решения спорных и конфликтных ситуаций с клиентами.

• Оперативной помощью в решении любых конфликтных ситуаций с клиентами, другими подразделениями компании, государственными органами.

• Помощью в активизации продаж путем проведения регулярных стимулирующих акций.

Задачи директора по сбыту в роли слуги-снабженца заключаются также в оперативном реагировании на запросы о помощи, поддержке, содействии со стороны продавцов, в оказании помощи (или ее организации) в решении технических вопросов.

И конечно, для уверенности в том, что мы даем нашим продавцам нужное им, причем самое важное из того, что им надо, мы обязательно постоянно спрашиваем своих подчиненных: «Какая вам нужна помощь и поддержка, чтобы вы могли демонстрировать еще более высокие результаты продаж?» Этот вопрос можно периодически (например, раз в месяц) задавать подчиненным на совещаниях или при согласовании планов и результатов; следует также создать механизм постоянного приема таких идей. Подобным механизмом служит доска объявлений в Интернете, на которой каждый желающий может опубликовать свое предложение, причем подпись вовсе не обязательна; это может быть и ящик, в который будут опускать предложения. Раз в месяц все эти предложения также должны обсуждаться на собрании. Вам не надо принимать все из них, но уяснить, насколько предложенное важно для результата, все-таки следует. Не забывайте благодарить тех, кто что-либо предложил, особенно тех, чьи предложения были внедрены, а также демонстрировать, как предложение было использовано в работе.

2.6. Критик-новатор

МЫШ+КА… КА+МЫШ… И букв одинаковое количество, и буквы одни и те же, а смысл? От перестановки мест меняется смысл, что гораздо важнее суммы.

www.e-xecutive.ru

Для начала прочитайте, пожалуйста, об одном интересном факте.

Для того чтобы ваш бизнес не зависел от размеров сами понимаете чего, кто-то должен периодически задавать себе и окружающим вопросы:

• Насколько хороши наши результаты? Насколько их можно улучшить?

• Как нам повысить свои результативные показатели?

• В чем состоят наши риски? Что нам может помешать? Что может пойти не так? Что может не получиться? По каким причинам и в каких случаях? Как устранить эти риски или быть готовыми к их последствиям?

• Что мы можем делать иначе/лучше?

• Что из выполняемого нами не влияет на результат? Что мы можем не делать, сохраняя или повышая при этом результативность?

• Как мы можем сократить время на достижение результата?

• Как мы можем достичь тех же результатов, но с меньшим трудом?

• Какие цели нам сегодня «не по зубам» и как все-таки их достичь?

• Что мы не меняли в нашей работе уже несколько месяцев? Как мы можем это улучшить?

• Если мы что-то делаем, почему мы делаем именно так? Как это сделать лучше?

• Что нам изменить в работе, чтобы получать от нее большее удовольствие, сохранив или улучшив при этом результаты?

Это «золотой список вопросов», которые нужно задавать себе не реже раза в месяц. Также стоит их задавать своим подчиненным, устраивая по каждому вопросу «мозговой штурм», обязательно записывая и, по возможности, внедряя полученные ответы. Не старайтесь сократить список вопросов. Даже если вам кажется, что среди них есть одинаковые. Не старайтесь расставить среди этих вопросов приоритеты – они взаимосвязаны. Просто регулярно пользуйтесь этим списком, ответами, и, естественно, полученными плодами улучшений.

У вас двойная роль, которая состоит из противоположных, может быть, задач. Критик не позволяет уснуть, расслабиться, быть довольным результатами (создавайте чувство неудовлетворенности, ведь путь с вершины возможен только вниз!!!), прекратить искать новые способы, работать в «розовых очках», не видя рисков. Кстати, у вас может быть такой критик и среди подчиненных. Не негативист, который видит только плохое и поливает грязью. А позитивный критик, который задает вопросы и заставляет искать новые и лучшие способы. Если такого нет, развивайте у подчиненных позитивно-критический подход к своей работе и результатам с помощью перечисленного выше «золотого списка вопросов».

В то же время новатор предлагает, поддерживает, развивает новые идеи, стараясь отвечать на перечисленные «золотые» вопросы и стремясь дать не один ответ, а несколько возможных вариантов. Вообще при поиске любого решения или ответа вместе с подчиненными старайтесь всегда найти несколько вариантов – в том числе нестандартных. Это будет тренировать в них креативный подход.

Кстати, замечу, что среди ролей не было роли «продавец». На всякий случай скажу, что руководитель функции продаж не должен продавать. Директор по сбыту не должен это делать. И начальник отдела продаж тоже. У руководителя не должно быть плана продаж. Руководитель не продает, руководитель обязан… руководить. То есть выполнять перечисленные выше роли. План продаж, за который отвечает руководитель, – это план его подчиненных. И руководитель должен приложить все усилия для того, чтобы подчиненные выполнили этот план и ему не пришлось «подставлять свое плечо», дотягивать до намеченного своими продажами.

Рис. 2.1. Путь с вершины возможен только вниз…

Не упускайте из виду следующие вершины

Если руководитель будет иметь свой план продаж, он постарается делать два дела сразу: руководить и продавать. Человек, делающий два дела одновременно, рискует стать похожим на морскую свинку. Она, как известно, не имеет отношения ни к свиньям, ни к морю… То есть:

– Почему не выполнил план продаж?

– Не успел. Много было административной работы по управлению.

– А почему не справился с управлением – подчиненные план не выполнили?

– Так некогда было ими заниматься, продавать надо было.

Если руководитель все-таки продает, он часто скатывается именно к знакомому для себя делу – к продажам, не уделяя достаточно внимания, времени, сил управлению подчиненными. В итоге функция продаж в компании рискует оказаться «без головы»…

На всякий случай отмечу: конечно, если у директора по сбыту 2–3 подчиненных, а не 5-10 или десятки-сотни, то он вполне может/должен продавать. В таком случае он просто не занят на 100 % своего времени руководством этими сотрудниками.

Есть только три причины, по которым директор по сбыту периодически занимается продажами.

1. Нужно все-таки дотянуть план, который не выполнили подчиненные (это ни в коем случае не должно стать нормой; и это – признак того, что он не справляется со своими обязанностями руководителя).

2. Нужно научить подчиненного (руководитель демонстрирует пример того, как что-то следует делать в продажах) или доказать/продемонстрировать подчиненному достижимость поставленных задач и нормативов.

3. Нужно в чем-то разобраться самому, держать себя в форме, владеть информацией о продажах «из первых рук».

Продажи VIP-клиентам не входят в этот перечень. По одной простой причине: ими также должны заниматься подчиненные. VIP-клиенту без разницы с кем работать. Ему важно, чтобы у этого человека был соответствующий статус (так обеспечьте подчиненному статус в глазах клиента), полномочия (так делегируйте полномочия, хотя бы частично, или создайте для клиента видимость полномочий у этого человека), профессионализм (так обучите своего подчиненного). Как? У вас нет подчиненного, который бы справился с такими продажами? Но ведь если вы такого не найдете и не начнете учить, его и не будет…

Некогда? В смысле некогда заниматься работой руководителя, потому что продавать надо? Об этом уже написано выше.