Текст книги "Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором"

Портрет
Джо Апфельбаум (Ajax Union)

Как я говорил в предисловии, у меня есть круг друзей, к которым я обращаюсь за советами, вдохновением и, когда это необходимо, наставлениями. Все они невероятно успешны. Я называю их «мои друзья – спецназовцы в мире бизнеса». Никто не может служить лучшим примером принципа «держи цель на мушке», чем Джо Апфельбаум, генеральный директор базирующейся в Бруклине компании цифрового маркетинга Ajax Union.

Хотя Джо многого добился, прежде чем достичь своего положения, он пережил горькую потерю и глубокое разочарование.

Джо вырос в правоверной иудейской среде, где было принято заводить детей сразу после женитьбы. В 2003 году у всех женатых друзей Джо были дети, а у Джо и его молодой жены – нет. Знакомые стали судачить: почему у Апфельбаумов нет детей? Через год Джо и его жена обратились к врачам и начали проходить обследования. Это стало причиной сильного стресса в жизни Джо.

Наконец жена забеременела. Супруги были очень счастливы, отметили это событие в доме матери Джо, потом в доме его тещи. Они рассказали приятную новость всему свету. Все знакомые были за них рады.

За несколько недель до ожидаемой даты родов жена позвонила Джо на работу. Она рыдала так сильно, что он с трудом понимал, о чем она говорит. Она пришла в больницу на плановый осмотр. Врачи сказали, что не слышат сердцебиения плода.

«Ерунду какую-то выдумывают эти врачи, – сказал Джо. – Скоро приеду».

Одно из достоинств Джо – удивительная способность разбираться почти во всех областях, за которые он берется. (В детстве мать называла его Щупа-Щуп, потому что он щупал все вещи и вертел их в руках, пока не понимал их устройство.) К тому времени он возглавлял две компании разной направленности и приобрел репутацию искусного специалиста по улаживанию конфликтов. По его мнению, не существовало такой проблемы, которую нельзя решить.

На сей раз надо было просто поехать в больницу и уладить возникшее недоразумение.

Всецело уверенный в себе, он вошел в отделение, и, когда акушерка сказала «Мистер Апфельбаум, сожалею о вашей утрате», Джо ответил: «О какой утрате? Нет у меня никаких утрат. Я хочу поговорить с врачом. Позовите главного кардиолога».

Два дня Джо сражался, пытаясь доказать, что все это неправда. Наконец ему пришлось признать тот факт, что они с женой потеряли ребенка.

Глубокая печаль обволокла Джо как черная туча. «Это была цель моей жизни, – говорит он. – Причина, по которой я пришел в мир. И вот ничего не вышло. Я чувствовал себя так, словно жизнь окончилась». Он отпустил сотрудников по домам и закрыл свои компании – возможно, навсегда. Он не знал. Он ни в чем не был уверен.

Через несколько недель ему позвонили и предложили работу. Джо не хотел соглашаться – как большинство предпринимателей, он считал себя неспособным работать по найму, – но звонивший настаивал. Компания только что продала программное обеспечение стоимостью 100 000 долларов кому-то в Миннесоте, и у покупателя возникли с ним проблемы. Джо славился как человек, который без труда улаживает подобные конфликты. Его попросили поехать в Миннесоту и все устроить.

Джо посоветовался с женой.

«Послушай, – сказала она, – ты уже две недели сидишь дома, хандришь и плачешь, это сводит меня с ума. Я больше не вынесу. Соглашайся на эту работу, или мы разведемся».

Джо принял предложение с тем условием, что работодатель позволит ему заниматься одновременно своим бизнесом, и они ударили по рукам. Джо поговорил по телефону с сотрудниками компании, разработавшей программное обеспечение, прочитал пару книг по теме, полетел в Миннесоту и в течение трех-четырех часов решил проблему.

Ладно. Он не стал отцом. Но зато мог творить такие чудеса.

Джо снова с головой ушел в работу. На новом месте он занимался информационными технологиями. Каждый раз, когда Google менял алгоритм, Джо разбирался с этим и выяснял, что нужно сделать, чтобы вывести клиентов на высокие позиции в поисковых запросах. Для Джо это было вроде игры – которая очень хорошо оплачивалась. Он открыл компанию по ИТ-консалтингу. Стал специалистом по продажам через интернет. А также по созданию сайтов, графическому дизайну, маркетингу. Он целыми полками читал книги обо всем на свете. Каждый день он работал до трех часов ночи.

В последующие несколько лет Джо сменил четыре места работы с полной занятостью и все это время руководил семью своими компаниями в офисе, где трудились восемь человек на условиях полной занятости. У него была компания по строительству сукка (культовые хижины для еврейского Праздника кущей – Суккота) с тремя бригадами, возводившими сооружения каждый год для 400 клиентов. Он вел сайт, посвященный недвижимости; руководил компанией поисковой оптимизации, студией графического дизайна, бизнесом на eBay. Чем он только не занимался – и справлялся при этом безупречно. Но в глубине души Джо понимал, что это безумие.

«Я ни от чего не отказывался, – рассказывает Джо. – Но знал, что делаю что-то не так. Это выше человеческих сил – браться за все подряд и во всем преуспевать».

В детстве после школы и по выходным Джо работал в принадлежавшем его матери магазине одежды в Нижнем Ист-Сайде на Манхэттене. Он видел, как она развивалась от торговли свитерами до полетов по всему миру в поисках лучших тканей и продажи модной одежды под собственной маркой в два раза дешевле, чем в универмагах. Она была до известной степени успешна, но никогда не могла превысить планки миллион долларов. На глазах у Джо ее предприятие более десяти лет едва держалось на плаву, а затем разорилось.

Теперь нечто до странности похожее происходило с ним самим. Он совсем не бедствовал, но сам бог велел ему достичь большего, однако что-то ему мешало. По сути, он был колоссом на глиняных ногах.

В 2008 году партнер Зеви Фридмен предложил Джо открыть бизнес по интернет-маркетингу. Джо сказал «да» (конечно же), и они вдвоем основали компанию, которую назвали Ajax Union. В битком забитой конюшне Джо появился еще один скакун.

В то время Джо занимал полновесную должность директора по маркетингу в TheWatchery.com – компании, продающей дорогие часы, где управлял сотней сотрудников в отделе продаж и маркетинга. Даже когда мировой экономический кризис уничтожал многие другие компании, торгующие предметами роскоши, Джо помог Watchery за короткое время увеличить доход с 3 до 40 млн долларов.

В апреле 2009 года, после того как Ajax Union встала на ноги и показала серьезный рост, Джо пришел в кабинет генерального директора Watchery Джозефа Леви и спросил:

– Джозеф, ты ведь знаешь, что я владею семью компаниями?

– Конечно, – ответил Леви. – Как идут дела?

– Хорошо, – заверил Джо. – Собственно, одна из них только набирает обороты. У нас есть тридцать клиентов, мы растем, и мой партнер хочет, чтобы я перешел на полную занятость. Но мне нравишься ты, нравится твоя компания и нравится работать здесь. Что мне делать?

– Послушай, – сказал Леви, – во-первых, я хочу тебя поблагодарить. Твоими стараниями доход моей компании повысился с 3 млн до 40, и вскоре мы будем ее продавать. Тебе следует заняться развитием своего бизнеса. Более того, я хочу быть твоим самым крупным клиентом.

Джо сообщил Зеви, что готов приступить к работе на полный день в их совместном бизнесе, – и, к его великому удивлению, Зеви ответил:

– Нет. Меня это не устраивает.

– Что? О чем ты говоришь? – воскликнул Джо.

Зеви произнес:

– Джо, тебе надо сосредоточиться.

– Что ты имеешь в виду? Я нечеловечески сосредоточен!

Зеви покачал головой.

– Нет, тебе надо избавиться от всей остальной работы. От всей. Брось все лишнее. Надо, чтобы ты занимался только нашей компанией.

Джо был потрясен.

– Я не могу этого сделать! Я получаю уйму денег со строительства хижин сукка́, и с бизнеса на eBay, и с рекламной платформы, и…

Зеви взглянул на него и произнес:

– Джо, мы можем построить многомиллионную компанию. Но этого не произойдет, если ты будешь отвлекаться на прочий бизнес. Мне надо, чтобы ты сосредоточился.

Джо оторопел.

Он пошел домой и поговорил с женой. Та сказала: «Соглашайся. Не беда, если из-за этого мы понесем убытки, – ты все вернешь с помощью Ajax Union. Ты справишься».

Джо сделал глубокий вдох и нырнул. Он продал компанию по строительству сукка́; положил конец деятельности на eBay; закрыл ИТ-компанию, передав список клиентов знакомым предпринимателям; прекратил финансирование сайтов и перевел ресурсы компаний по веб-дизайну и интернет-маркетингу в Ajax Union. Он избавился от всего. Словно залез в карманы, вывернул их и раздал все, что там было, – все равно что прыгнуть с высоченного трамплина в бассейн, не зная, сколько там воды.

По ходу дела, говорит Джо, Зеви помог ему кое-что осознать. Он никогда не был особенно увлечен работой во всех этих разношерстных компаниях, ему просто нравилось их продвигать. Джо страстно занимался продвижением – идей, методов, ценностей, бизнеса. Концентрация всех своих сил на одной-единственной компании по интернет-маркетингу позволила ему использовать эту страсть по максимуму.

Ajax Union начала работу. Через полтора года после того, как Джо отдал компании все свое время, она заняла 178-е место в списке Inc. 500 – ежегодном перечне самых быстрорастущих частных компаний в Америке. В 2010 году они удвоили свой доход с 500 000 долларов до 1 млн, а в следующем году удвоили эту сумму снова, получив более 2 млн долларов. К 2015 году доход составил 4 млн долларов, и, по данным на день написания этой книги, в 2016 году они на пути к 6 млн.

Кроме того, Джо стал специалистом по новой теме: способности сосредоточиться.

«Большинство людей не знают хорошенько, чего хотят, – утверждает он. – Если вы не в курсе, куда идете, вы окажетесь бог весть где. Где именно? Не имею понятия. Но, скорее всего, это не то место, где вы будете счастливы».

Так же, как я, Джо любит повторять слово «цель».

«Если вы знаете, чего хотите, и сосредоточите на этой цели все свои силы, вы будете двигаться вперед, – но вы должны поставить все на одну карту. Иначе затея лопнет».

Джо считает, что сосредоточенность – это навык, и, как любой другой навык, его можно развить, если тренироваться. Не только с жаром браться за дело во время авралов, а каждый божий день фокусироваться на том, что является самым важным в данный момент на пути к достижению цели.

С такой же самоотдачей Джо сконцентрировался на работе с клиентами. Он не просто рекламирует их компании, но и проводит для них тренинги, помогая точно определить, что составляет суть их бизнеса.

«Большинство предприятий прогорают в первый год, – говорит он клиентам, – а большинство оставшихся – в течение следующих трех лет. Мало кому удается продержаться дольше пяти лет. Почти никто – дольше десяти. И знаете, чем объясняются эти неудачи? Недостатком сосредоточенности».

Сегодня Джо – один из самых сосредоточенных людей, которых я знаю. И один из самых счастливых.

И, кстати, у них с женой пятеро очаровательных детей.

Вам, вероятно, интересно, что произошло после того обеда с Тоддом Дакарменом, когда он поставил мне на вид отсутствие концентрации.

Через неделю он снова позвонил.

– Привет, Брэндон! Это Тодд Дакармен. Хочу договориться о следующем уроке.

Этот человек точно знал, чего хочет.

Но теперь и я знал, чего хочу.

– Прости, дружище, – ответил я. – Не могу. Я прислушался к твоему совету – фокусируюсь на главном.

Он засмеялся:

– На ходу подметки рвешь! Рад за тебя.

Глядя на океан с берега в Ла-Холье, я позвонил юристу и избавился от Wind Zero. В отличие от разбитых Porsche Тодда, его нельзя было утилизировать или пустить на запчасти. Больше 4 млн инвесторских денег и мои личные сбережения пропали. Прибавьте стоимость дорогих бизнес-курсов. Я поступил на работу в крупную оборонную компанию в Сан-Диего, просто чтобы оплачивать счета и поправить финансовое положение, пока думал, что, черт возьми, делать дальше. За остаток года я бросил целый ряд проектов, над которыми работал, и отказался от многих перспективных возможностей, которые рассматривал. Я предельно сосредоточился. Надо было найти ту самую единственную цель.

И через несколько месяцев я ее нашел.

Я собрал около 10 000 долларов и в феврале 2012 года запустил сайт SOFREP.com, что означает Special Operations Forces Situation Report – сводки подразделений специального назначения (по аналогии с военным термином SITREP – situation report – «оперативная сводка»). Он стал целью, которую я держу на мушке.

К концу года сайт посещало более миллиона человек в месяц. Еженедельная радиотрансляция SOFREP заняла первое место в своей категории на iTunes. Мы открыли издательский филиал, выпустивший целый ряд книг, ставших бестселлерами по версии The New York Times. В последующие несколько лет мы запустили или приобрели больше полудесятка сайтов по данной тематике, включая SpecialOperations.com и сайт, посвященный снаряжению, Loadout Room, и я создал зонтичный бренд под названием Force12 Media, чтобы объединить всю эту деятельность в единую империю электронных СМИ. В 2014 году медиакомпания предложила купить ее у меня за 15 млн долларов, и вы уже знаете, что я ответил. Через год Force12 стоила в три раза больше, а сегодня она гораздо дороже. Предложения о продаже поступают все время. Я неизменно отказываюсь.

Удивительно, сколько событий может произойти всего за несколько лет. Весь успех, который обошел Wind Zero, достался SOFREP и Force12. И я считаю его источником тот разговор с Тоддом.

За последние несколько лет я отверг много перспективных возможностей, среди которых были поистине сказочные. И это продолжается. Я отказываюсь от серьезных деловых сделок в среднем раз в неделю. «Не проконсультируете мою компанию? Не хотите войти в состав совета директоров? Не желаете ли стать моим партнером-инвестором?» Простите, не могу. Я сфокусирован на своей цели.

Также вас, наверное, интересует, чем тогда в Афганистане закончился сброс бомбы.

Я продиктовал координаты, и через секунду бомба упала – примерно в 100 метрах позади стрелявших в нас боевиков. Я быстро произвел перерасчет и продиктовал новые координаты. Вторая бомба упала точно в цель. Мы остались в живых. Противники были уничтожены.

Иногда только такой результат имеет значение.

Глава 2
Полная осведомленность о ситуации

На склоне дня 21 августа 2015 года скоростной поезд мчался по просторам Франции к Парижу. Из туалета выскользнул человек и стал пробираться в переполненный вагон. Перед ним стояла простая задача: убить как можно больше людей – и его снабдили всем необходимым, чтобы это сделать. Автомат Калашникова через плечо и боеприпасы в большом количестве, а также заряженный пистолет и строительный нож в дополнение – вооруженный до зубов, человек был готов устроить очередное кровопролитие на европейской земле во имя джихада.

Однако не вышло.

Два француза, оказавшиеся поблизости и видевшие, как террорист появился из уборной, безуспешно пытались скрутить его. В этот момент три друга-американца – два из них военные в увольнении – предприняли молниеносную контратаку. Спенсер Стоун (ВВС) остановил злоумышленника, схватившись с ним, и, пытаясь сделать удушающий захват, получил множественные резаные раны. Алек Скарлатос (национальная гвардия) отобрал у террориста автомат и приставил дуло к его голове. Их друг Энтони Сэдлер помог скрутить преступника и связать футболкой, принадлежавшей одному из пассажиров.

Было много крови, разразилась паника – но никто не умер.

Никто не умер. Задумайтесь об этом. Сегодня, когда стрельба по толпе и жестокие акты терроризма перестали быть редкостью, джихадист, вооруженный автоматом и девятью обоймами, в которых в общей сложности 270 патронов, вторгается в битком набитый поезд, везущий более 500 пассажиров, намереваясь учинить массовое убийство, – и ему не удается убить ни одного человека.

Вот что меня здесь удивляет. Стоун и Скарлатос не находились в патруле и не занимались охраной порядка. Они не несли службу и, безусловно, не следили за тем парнем. Они проводили отпуск, сосредоточившись на развлечениях и достопримечательностях. (Стоун вообще спал, когда началось нападение.) Ситуация не обернулась кровавой баней, как легко могло бы произойти, по одной-единственной причине: американцы были определенным образом обучены.

Их натренировали сохранять осведомленность о ситуации.

Через год после этой предотвращенной террористической акции, почти день в день, я приземлился в аэропорту Кеннеди после поездки в Европу. Я только что прошел таможню и ждал выдачи багажа, когда услышал, как бежит толпа людей, и в зал ворвалась группа сотрудников аэропорта с криками: «Стреляют! Стреляют! Бегите, бегите!»

Я немедленно укрылся за бетонной колонной (маскироваться – это если ты скрылся из виду, но стрельба все же может тебя задеть; укрыться – значит стать невидимым для стрелка и неуязвимым для пуль) и начал оценивать обстановку. Увидел мать с ребенком на руках, спасавшую жизнь бегством. Мужчину, плакавшего из-за того, что его оттеснили от жены и детей. Сотни людей, в панике валивших через рамки металлоискателей. Никто не имел представления, что происходит. Ни полиция, ни сотрудники транспортной безопасности, ни персонал охраны не появились, чтобы объяснить людям, что делать. Столпотворение. Безумный гвалт. Я словно снова выполнял какую-то операцию в Афганистане или Ираке, только никто не получил инструкций.

Скачками отходя назад, используя любой встречающийся по дороге объект, за которым можно укрыться, я нашел открытый выход. Очередная волна охваченных ужасом людей неслась в нашу сторону. Кто-то должен был взять на себя управление, и я закричал: «За мной!» Мы устремились к выходу, вниз по лестнице, на летное поле и к забору, отделявшему территорию аэропорта от парковки. Набросив свою куртку поверх колючей проволоки, чтобы через нее можно было перебраться, я помог нескольким людям перелезть через забор. Некоторые сотрудники охраны заметили нас и не обрадовались моим действиям. Но кто-то должен был иметь план. В аэропорту царил дикий хаос. Чудо, что несущиеся толпы перепуганных пассажиров никого не затоптали насмерть.

Как потом выяснилось, никто не стрелял. Все случилось из-за начавшейся без причины паники. Высказывались предположения, что аплодисменты, раздававшиеся с экранов телевизоров (транслировали Олимпийские игры), люди приняли за звук стрельбы. По мне, так это вздорный слух, который кто-то пустил, чтобы прикрыть свою задницу. Гораздо вероятнее, что произошел случайный выстрел. Однако не важно, что спровоцировало переполох.

Важно вот что: никто не был подготовлен. Никто не обладал осведомленностью о ситуации.

После волны террористических актов, прокатившейся по всему миру, многих спецназовцев привлекли для инструктажа населения на случай обстрела или других неожиданных атак. Мы снова и снова пишем об этом на SOFREP. Из всех советов и идей, которые я могу предложить, единственное самое важное условие для безопасности, защиты и предотвращения беды – это комбинация навыков, обобщенных в четырех словах, вынесенных в заголовок этой главы.

Полная осведомленность о ситуации.

Для выживания в критических ситуациях и для процветания в мире бизнеса нужен один и тот же набор навыков.

Планируйте, наблюдайте, слушайте

Когда я был ребенком, недалеко от нашего дома находился железнодорожный переезд, щеголявший старой деревянной табличкой с тремя словами. Возможно, вам такие встречались. На ней говорилось: «Остановись. Осмотрись. Прислушайся». Это прекрасный совет для жизни вообще. Но он не работает в чрезвычайных ситуациях, потому что, когда события развиваются с ураганной скоростью, времени остановиться и подумать нет. Осмотрись и прислушайся – это правильно, но если для этого вам сначала нужно остановиться, то через секунду будет поздно и кто-нибудь умрет. Может быть, вы сами.

Вы должны думать наперед. Вы должны планировать свои действия.

Полной осведомленности о ситуации можно достичь, если практиковать предусмотрительность и тщательную подготовку в совокупности со здоровой бдительностью.

Предусмотрительность и подготовка заключаются в том, что к моменту, когда вы оказываетесь в какой-то ситуации, вы уже задали себе вопрос: что бы я сделал, если бы случилось то-то и то-то? Вы отчетливо представили непредсказуемые повороты, проиграли в голове сценарий, мысленно воссоздали возможный ход событий. Нельзя предвидеть все неблагоприятные обстоятельства, но можно хотя бы иметь план или как минимум набросок плана действий на случай, если вдруг запахнет жареным.

В аэропорту Кеннеди ни у кого не было плана. А ребятам в поезде не требовалось останавливаться, чтобы обдумать план, потому что они прошли специальную подготовку. Они уже проигрывали в голове сценарий. Не конкретно этот, но настолько близкий к нему, что смогли сразу приступить к действиям. Если бы им пришлось останавливаться, чтобы подумать, пострадало бы много людей.

Теперь что касается здоровой бдительности. Это не то же самое, что чрезмерная бдительность, щекочущее нервы состояние, в которое входишь во время реальной опасности, когда в крови полно адреналина, чувства обострены и время замедляется. Если долго оставаться в таком возбуждении, можно сойти с ума. Или получить истощение надпочечников. Или и то и другое. Умеренная бдительность означает, что, даже когда вы занимаетесь своими делами, часть вашего сознания остается начеку, прислушиваясь к тому, что происходит вокруг.

Американцы по сравнению с другими народами планеты по природе склонны проявлять наименьшую осведомленность о ситуации. Когда я хожу по улицам Нью-Йорка, то удивляюсь, как много людей разгуливают, приклеившись к своим телефонам, почти не глядя, куда они идут, не говоря уже о том, чтобы замечать чужие действия. Эти блаженные разини не имеют представления, кто находится в толпе вокруг них. Если кто-то вдруг начнет стрелять, они совершенно растеряются.

Полная осведомленность о ситуации предполагает, что вы никогда не даете себе расслабиться. На самом деле в современных развитых странах большинство из нас ведет очень беззаботную жизнь. Для многих людей чаще всего это, вероятно, благо.

В бизнесе это верная смерть.