Текст книги "Инвестиционная революция. Как мы сделали биржу доступной каждому"

10.
Филиал для дядюшки Билла

Иногда (а если повезет, то часто) внезапный поворот событий дает новый, неожиданный импульс вашему росту. Для нас сюрпризом стал успех отделений в других городах. Первый филиал мы открыли в сентябре 1975 года. Я думал о возможности создания сети, но считал, что еще не время, да и слишком дорого обойдется. Правда, мы уже заметили, что людей привлекает возможность прийти и лично увидеть, как мы работаем. В вестибюле при входе в Schwab на заре нашего существования собирались посетители, чтобы просто почитать биржевую ленту, посмотреть котировки, совершить сделки и поболтать с другими клиентами об их операциях. Многие проводили время в бизнес-библиотеке Сан-Франциско, которая была филиалом главной городской библиотеки и находилась неподалеку от нас, на той же улице. Они читали там бесплатные выпуски Value Line, искали информацию о конкретных акциях, а потом являлись к нам в офис с фотокопией нужной им страницы и делали заявку. Они умели мыслить самостоятельно. Они не хотели платить за советы брокера. Это были клиенты типа меня. Им неинтересен был посредник на комиссии с его сказками.

Весь наш бизнес-план был построен вокруг поддержания низких цен. Не было предусмотрено расходов на развлечения для клиентов, дорогих офисов, высоких зарплат и щедрых комиссионных для наших брокеров. По сути, не предполагалось ничего, кроме самых необходимых операционных и административных трат. И мы предпочитали, чтобы клиенты звонили нам, а не посещали офис.

Так зачем же открывать отделение, когда бизнес существует только первый год? На это меня сподвиг дядя Билл. Мне нужны были дополнительные средства, а он был готов инвестировать, но только если я открою филиал рядом с его домом. В этом была еще одна проблема. Дядя жил в Сакраменто. Я представлял себе, в каких городах обитают и работают мои потенциальные клиенты, и Сакраменто в этом списке не было. Тогда уж есть смысл открывать филиал в Лос-Анджелесе. Да и вообще можно было придумать сотню мест помимо Сакраменто, где стоит начать создавать сеть. Но что было делать? Билл хотел отделение под боком, а я хотел получить от него деньги. Сакраменто так Сакраменто.

Это, опять же, доказывает, что на ранней стадии существования предприятия далеко не все можно спланировать. Иногда хитрость в том, чтобы извлечь максимум из имеющихся обстоятельств и не упустить возможностей, когда они внезапно возникают перед твоим носом.

Сразу после того, как открылся офис на Коттедж-вэй в Сакраменто, мы столкнулись с целым потоком новых счетов. Оказалось, что-то есть в самом физическом присутствии рядом. Это привлекало людей. Я убедился, что создание филиалов критически важно для нашего будущего. Мне стало понятно: если у нас все получилось в Сакраменто, то получится в любом другом месте.

Первый филиал за пределами Калифорнии был столь же успешен. Практически из ниоткуда появился человек по имени Эллиот Фридман. Он обратился ко мне, заявив, что хочет открыть для нас представительство в Сиэтле. Как и мой дядя, Эллиот искал новые идеи для бизнеса. Он управлял капиталом страховой компании, кажется, это была All State. Его заинтересовало то, чем занимается Schwab. На его предложение я ответил: «Отлично, Эллиот, но у меня нет на это денег. Если ты вложишь что-то, мы что-нибудь придумаем».

И он действительно вложил в дело свои личные средства – около $50 000 – и мы открыли филиал в Сиэтле. В некотором роде это было похоже на франшизу, но до того, как появился франчайзинг как таковой. Эллиот очень преуспел. Этот опыт доказал, что создание отделений – эффективная модель, работающая и за пределами нашей родной Калифорнии. Со временем я выкупил права на этот филиал, заплатив за них акциями Schwab. Через многие годы я с радостью встречал Эллиота на наших ежегодных собраниях акционеров. Он был горд и счастлив тем, что владеет долей в компании. Потом стартовал филиал в Фениксе. Лу Херцог с двумя партнерами захотел видеть нас там. И снова я сказал им: «Если вы, ребята, вложите немного своих денег…». Так они и сделали. A затем уже денежный поток в Schwab стал мощнее, и впоследствии мы сами инвестировали в свое расширение.

Даже сейчас, когда большинство клиентов взаимодействуют с нами по электронным каналам, значительную часть новых счетов они открывают лично. Так делают даже те инвесторы, которые проводят все операции онлайн.

Филиальная сеть стала для нас потрясающим двигателем роста. Мы всегда внимательно следили за демографическим составом нашей аудитории. Для меня важно знать, откуда приходят люди, открывающие счета, и во сколько нам обходится их привлечение. Честно признаюсь: никакие маркетинговые усилия, никакие промоакции, ничего из того, что мы делали, чтобы стимулировать и подстегнуть бизнес, – ничто не могло сравниться с эффектом от простого открытия нового отделения в другом городе. Стоило нам открыться – начинался бум, взрывной рост в 15 раз. Это, как мне кажется, и было ключом к масштабному расширению предприятия – именно к такому росту я стремился с момента основания компании Schwab.

⁂

Я всегда стремился предложить клиенту такой сервис, каким бы хотел пользоваться сам. Но это должна была быть не просто местная, но общенациональная компания, нацеленная на рост. Однажды, когда наш бизнес был еще мал, но быстро расширялся, Рич Арнольд спросил меня: думал ли я когда-нибудь о том, что Charles Schwab Corporation может стать настолько крупной, что я не смогу ею управлять? С этой проблемой сталкиваются многие предприниматели, так что вопрос был хорошим. Но я с самого начала был предан идее роста – и для себя лично, и для всей компании. «Быть большими важно, – ответил я. – Однако не ради самого размера, а ради того, чтобы иметь возможность вкладывать в развитие и улучшать обслуживание». Расширение бизнеса – это увеличение доходов для реинвестирования и совершенствования. А для этого нужен рост.

Как только мы увидели, какой эффект дает открытие филиалов, все ресурсы были брошены на создание новых отделений. После Сакраменто появился офис в Лос-Анджелесе, в районе Сенчури Сити. (Туда как-то пришел Кэри Грант и открыл счет.) В 1977-м открылся первый большой филиал за пределами Калифорнии, в Сиэтле. В 1979-м – первый на Восточном побережье, в Форт-Лодердейле. Там мы купили маленькую брокерскую фирму у некоего Джо Шеффера. А в 1981-м заработало первое отделение в Нью-Йорке, на Пятой авеню, 650 – в здании, которое принадлежало шаху Ирана. (Оказалось, что это был не лучший выбор – слишком часто мы сталкивались с угрозой террористических атак.) К тому времени у нас насчитывалось около 30 офисов по всей стране. Это были первые шаги к сегодняшним цифрам: сейчас у нас несколько сотен отделений, включая франшизу, которую мы запустили в 2013 году.

Мои конкуренты почти не занимались филиальными сетями. Лес Квик из Quick & Reilly противился этой идее много лет, и я знаю, почему. По грубым расчетам, в среднем требуется около четырех лет, чтобы отделение стало прибыльным. Да и само открытие стоит дорого, так что эти расходы съедают часть доходов. Но убытки не вечны, в том-то все и дело. Поэтому пока Лес выстраивал 50-миллионную компанию с прибылью в 25 % до уплаты налогов и хвалился тем, что у него самый доходный дисконтный брокерский сервис в Америке, моя компания удовлетворилась титулом «самый крупный и продолжающий расти» американский дисконтный брокерский сервис. В конце концов Лес создал прекрасную небольшую компанию, а потом продал ее, получив миллионы долларов. В этом нет ничего дурного. Однако я выстроил корпорацию в несколько раз бо́льшую и в итоге более привлекательную для клиентов и акционеров. Наличие филиалов дало огромное конкурентное преимущество Schwab на начальном этапе ее развития. И это преимущество мы сохранили на долгие годы. Наши онлайновые конкуренты никогда не смогут догнать нас по масштабу и возможностям, пока не создадут похожую филиальную сеть, а это, честно говоря, требует серьезных инвестиций.

11.
Beta

Осенью 1979 года мы с Хьюго Куэкенбушем стояли у стола Билла Пирсона в просторной комнате на пятом этаже только что отремонтированного здания на Уан Секонд-стрит и требовали от него ответа: «Может, нам притормозить, пока все не наладится?»

Чуть раньше в том же году мы подписали полумиллионный контракт на поставку самого современного программного обеспечения. Нам предстояло совершить огромный скачок от бумажного учета к компьютерному. До этого никто в нашей отрасли такого не делал. Мы осваивали новую территорию, имея очень скудный бюджет. Мы не могли себе позволить новый компьютер и поэтому решили удовлетвориться бывшим в употреблении. Сейчас сумма в $500 000 не кажется мне слишком высокой ценой за полную диджитализацию операций бэк-офиса. Умножьте эту цифру на сто – и получите примерную сумму, в которую подобный процесс обойдется сегодня. Но на тот момент это было больше, чем моя доля в Schwab. И так как у меня практически не было других активов, это было больше, чем весь мой личный капитал. Получалось, что я ставлю на кон компанию. И вовсе не потому, что я так люблю рисковать. Это распространенное заблуждение относительно предпринимателей.

Охотно идут на риск любители азартных игр, а вовсе не предприниматели. Бизнесмен устремлен к цели, но вынужден мириться с тем фактом, что никакой план невозможно реализовать, не поставив под угрозу что-то важное. Однако настоящий предприниматель старается контролировать риски, насколько это возможно.

А такие люди, как я, с нетерпением ждут того дня, когда риск можно будет вообще удалить из условий задачи.

До 1979 года мы платили компьютерному бюро за сервис по обработке данных. В те времена так принято было делать. Маленьким компаниям, подобным нашей, обычно не хватало денег, компетентных сотрудников и даже площадей, чтобы проводить серьезные компьютерные операции самостоятельно. У меня был друг Джефф Стейн, президент обслуживавшего нас бюро в Сан-Франциско. Похожую работу его компания делала для Тихоокеанской биржи. Когда я рассказал Джеффу о наших планах – приобрести собственное «железо» и поставить программы, автоматизирующие наши процессы так, как это еще не делалось в брокерском бизнесе, – он всячески пытался меня отговорить. «Подумай об издержках! – восклицал он. – У меня есть программисты, технические специалисты! Вы, ребята, сошли с ума». Я выслушал Джеффа, но в конце концов сделал по-своему. Мне казалось, что у меня нет другого выхода.

Я вовсе не утверждаю, что это было вопросом выживания. Можно было и потянуть. Полагаю, мы еще какое-то время могли бы пользоваться бумагой и ручкой, а также телетайпом плюс в некотором объеме продолжать заказывать обработку данных на стороне, в таких конторах, как у Джеффа. Однако мы как следует все обдумали, тщательно проанализировали и поняли, что перед нами открываются огромные перспективы: мы сможем расширить горизонты, обслуживать больше клиентов и, вдобавок ко всему, предложить им услуги того уровня, какой я сам бы желал получить от дисконтного брокера. Я не хотел упускать такой шанс. Все делалось ради того, чтобы компания росла. Бумажная рутина тормозила нас, а тут представилась возможность практически полностью перевести всю бумажную работу в компьютерный формат. Эта идея захватила меня. И именно в этом контексте я оценил риск и принял его. Но я не дурак и не самоубийца.

И вот прошло три месяца, как мы сделали смелый шаг и вступили в ту самую новую эру так называемой автоматизированной простоты. В процессе участвовали все: филиалы, отдел трейдинга и бэк-офис. Но облегчение не наступило: напротив, мы трудились вдвое больше, чем раньше, а результат был вполовину меньше.

Теоретически система BETA (Brokerage Execution & Transaction Accounting) должна была работать так: клиент звонит или приходит в одно из отделений, брокер принимает заявку, вводит данные в компьютер, подключенный к сети и имеющий прямой выход на биржу. (Сейчас эта технология уже устарела, но тогда она была поистине революционной.) На бирже бланк заявки автоматически распечатывается, а затем обрабатывается так же, как в прежние времена, когда сообщения доставляла Western Union. После завершения сделки мы вводили информацию о ней в нашу систему, звонили клиенту, чтобы подтвердить операцию, и делали соответствующие записи в своих учетных документах и на клиентском счете, а также распечатывали подтверждающий документ и в тот же вечер посылали его по почте инвестору.

Фондовые биржи разрабатывали свои автоматизированные системы обработки ордеров (первой такую систему ввела PACE в Филадельфии, следом появилась SCOREX на Тихоокеанской бирже и, наконец, DOT в Нью-Йорке), и мы напрямую взаимодействовали с ними, чтобы совместить наши программы. (Это кажется простой задачей, но при этом приходилось сражаться с устаревшими регуляторными структурами, требовавшими человеческого вмешательства в этот процесс.) Например, поначалу нам приходилось направлять сделку конкретному человеку, который сидел у терминала на втором этаже и следил за каждой отображавшейся на экране торговой операцией. Он говорил: «Это пойдет», «И это пойдет», – и каждый раз нажимал на кнопку. Наибольшие преимущества BETA дала нам и нашим клиентам при работе на внебиржевом рынке. Мы настроили программу так, чтобы она собирала разные предложения от наиболее крупных маркетмейкеров и помогала находить оптимальные условия для совершения сделки. Также мы пообещали большим маркетмейкерам, специализирующимся на некоторых бумагах, что будем направлять к ним все ордера, если они пообещают всегда подбирать наилучший аск или бид в любом месте внутри системы NASDAQ. Это стало колоссальным шагом вперед для индивидуальных инвесторов. Особенно это касалось трейдеров с небольшими объемами, которым ранее приходилось мириться с чрезмерными спредами, выгодными для брокера, но не для клиента.

Однако BETA была системой с норовом. Сделки, которые мы вручную обрабатывали мигом, проходили через примитивный компьютерный цикл в течение целых восьми минут. Но и это можно было бы пережить, если бы не количество сбоев. По разным причинам программа подвисала. Каждый раз, когда это происходило, приходилось возвращаться к бумажной обработке. А когда онлайн-сеанс восстанавливался, надо было перенести туда свои записи. Это повторялось регулярно и создавало бесконечное пространство для ошибок и неточностей. В результате коэффициент ошибок не снижался, как предполагалось, а рос и перевалил за 10 %.

Пока шли долгие месяцы планирования и подготовки, перешедшие в чрезвычайно беспокойный период внедрения системы, я категорически не позволял себе думать о том, чтобы пойти на попятный. Я был настроен только на успех вплоть до того самого момента, когда мы с Хьюго пришли, чтобы всерьез поговорить с Биллом. И даже в тот день мне было страшно подумать о том, что весь процесс, возможно, придется свернуть. Но все же я был готов пойти на это, если Билл поддержит этот вариант. Он был технологическим экспертом. Мы с Хьюго смотрели на него и ждали ответа.

⁂

Сколько клиентов у брокера из Merrill Lynch? Ну, скажем, пара сотен. Даже до появления компьютеров с таким количеством вполне можно было справиться. Когда кто-то из них звонит (или, что более вероятно, звонит сам брокер), довольно просто найти анкету клиента, посмотреть состояние счета, оценить платежеспособность, удостовериться, что количество средств соответствует требованиям маржинальной торговли, и так далее. Все это возможно сделать оперативно – до совершения сделки.

У нас в Charles Schwab к концу 1978 года было около 20 000 клиентов. Каждый из них мог позвонить в любой момент и попасть на одного из наших сотрудников. Более того: в основном звонки поступали в штаб-квартиру в Сан-Франциско, хотя звонить могли инвесторы, открывавшие счета в отделениях постоянно расширяющейся филиальной сети. Наш представитель мог уже заняться проведением сделки, но, обнаружив, к примеру, что на счете нет денег, вынужден был перезванивать клиенту. Если цена акции шла вниз, клиент мог вообще отказаться от выставленного ордера. Иногда с нами поступали непорядочно, но, на удивление, не так уж часто.

Первая наша попытка усовершенствовать работу с клиентской базой предполагала разделение телефонных линий для тех, кто хочет узнать котировки, совершить операцию или получить другую услугу. Клиенты звонили на единый бесплатный номер, затем их спрашивали, чего они хотят, и перенаправляли в нужный отдел. Не бог весть что, но это помогло. Мы смогли нанимать не лицензированных брокеров, а обычных сотрудников, которые должны были лишь сообщать о котировках. Среди них, скажем, была моя дочь Кэрри, которая начала работать в Schwab, когда ей исполнилось 16. Несколько раз летом во время каникул она выполняла эту работу. Далее мы решили создать простенькую базу данных – список клиентов, содержавший основную информацию о статусе счетов. База обновлялась каждый день, распечатывалась в алфавитном порядке, и все представители имели к ней доступ. Звонил телефон, сотрудник отвечал: «Здравствуйте, мистер Бэбкок, одну секундочку» и кричал: «Мне нужна буква “Б”!» Стало удобнее ориентироваться, но вряд ли это могло окончательно решить проблему.

Таково было положение вещей, когда мы собрались на первую выездную встречу менеджмента в Rickey’s Hyatt House в Пало-Альто осенью 1978 года. Кажется, именно тогда Рич Арнольд впервые нарисовал свой знаменитый график роста с двумя кривыми, подтверждавший то, что и так уже все осознали: пора было отказаться от полумер. Мы росли с бешеной скоростью, но клиентский сервис не соответствовал этому: в учете было полно дыр, государственные регуляторы наседали, нагрузка была сумасшедшей. Довольно!

Стало ясно, что нам нужно. Неясно было, где это искать. Я поручил Биллу Пирсону, Питу Моссу и Гаю Брайанту решить этот вопрос. Они написали запрос, в котором сформулировали задачи, и разослали его всем известным нам техническим специалистам, работавшим в области ценных бумаг, в том числе в Quotron, Bunker Ramo и ADP. Вот чего мы хотели: единую, централизованную базу клиентских данных, обновляемую в режиме реального времени. Туда нужно было вносить всех, вне зависимости от того, через какое отделение человек присоединился к нам и каким образом вел с нами дела. Это дало бы возможность первому, кто возьмет трубку, разобраться с любым вопросом и выполнить просьбу звонившего. На самом деле нам необходимо было то, что называлось реляционной базой данных, – тогда этот термин только входил в технический лексикон. Все подрядчики ответили примерно одно и то же: «Господи, ну конечно! Почему никто не додумался до этого раньше? Мы прямо сейчас соберем команду, и через три года вы получите базу». На что Билл возражал: «Ребята, вы не поняли. Мы вылетим из бизнеса, если не получим ее через три месяца».

Наши друзья из ADP точно сочли, что мы сошли с ума. Они подготовили небольшую презентацию, надеясь убедить Билла сбавить обороты и согласиться на более разумные сроки. Тогда еще, конечно, не было PowerPoint, поэтому они пользовались флипчартом и рулоном бумаги. Первая иллюстрация изображала мужчину в енотовой шапке. Это был первопроходец, пионер, покоритель новых земель. Затем они перевернули лист. Тот же первопроходец, но с торчащей из спины стрелой. Мораль: не надо так поступать со своей компанией!

Но тут, к счастью, Билл узнал о маленькой фирме из Милуоки, обслуживающей трейдеров. Blunt, Ellis & Loewi предлагали отличные технологические решения. Мы полетели туда, чтобы посмотреть на это. Вся прелесть состояла в том, что Blunt, Ellis & Loewi были прежде всего брокерами и уж во вторую очередь – техническими специалистами. Для своих нужд они разработали программу, которая почти соответствовала нашим требованиям. Почти! Это действительно была реляционная база данных, которая включала в себя практически всю информацию, которая нас интересовала. Но она отвечала конкретным задачам разработчиков – обслуживанию бэк-офиса. Я имею в виду, что ее дизайн и структура удовлетворяли требованиям маржинального отдела, отдела дивидендов, отдела реорганизаций и кассира. Но она не была «заточена» на такие розничные операции, как у нас. При этом на Билла она произвела большое впечатление. Ему понравилось то, что они сделали. Он считал, что это можно адаптировать под наш запрос. Поэтому он предложил им: «Я напишу техническое задание для программы, рассчитанной на работу фронт-офиса, а вы, ребята, напишете код. Мы ее у вас купим, установим, отладим, выявим ошибки, а затем вы ее получите обратно и сможете использовать для своих целей». Ах да, он попросил сделать все к 31 декабря (дело было в октябре), рассчитывая к 30 июня 1979 года уже полностью внедрить новинку. В Blunt сказали, что все сделают. Они приняли условия соглашения и начали работу. (Впрочем, сначала они подняли цену. Билл Пирсон винил во всем меня: как раз в ту пору я дал интервью, которое процитировала газета Wall Street Journal. Билл полагал, что Blunt сделали неверный вывод, будто имеют дело с крупной конторой. Пирсон был вне себя. Он запретил мне общаться с репортерами, пока мы не подпишем контракт.)

А Рич Арнольд тем временем пытался разобраться с офисными площадями. В тот день в конце 1978-го, когда мы заняли новый этаж в здании на Монтгомери-стрит, 120 (помещение было в полтора раза больше предыдущего), Рич вошел в кабинет Билла Пирсона с мрачным лицом. «Послушай, я понимаю, что ты сейчас очень занят новой компьютерной системой, – сказал он, выговаривая слова с характерным австралийским акцентом. – Но я тут кое-что посчитал… Ты лучше сядь… Если заглянуть на девять месяцев вперед, то нам не нужен еще этаж. Нам нужно здание. Целое, мать его, здание».

Так оказалось, что два больших проекта разворачиваются одновременно. Мы внезапно решили полностью изменить базы данных и систему учета (Гай Брайант говорил, для финансового сервиса это равносильно «трансплантации сердца и мозга») и так же внезапно взялись полностью переместить штаб-квартиру, руководившую всей операционной деятельностью фирмы. А чтобы было еще веселее, скажу, что Рич нашел здание на Секонд-стрит. Во-первых, оно располагалось в районе к югу от Маркет-стрит, а значит, за пределами Финансового квартала, то есть там, куда еще не ступала нога брокера (впрочем, нас считали аутсайдерами еще до всякого переезда). Во-вторых, здание было просторным, но очень старым, поэтому внутри нужно было все менять, «начинив» его современными коммуникациями и разместив все наши многочисленные провода. Это был дом 39 по Секонд-стрит, но мы обратились к городским властям с просьбой переименовать улицу в Ван Секонд-стрит, чтобы название звучало чуть более респектабельно. Столько забот, столько расходов! Я ведь уже упоминал, что денег было в обрез?

И все же хорошо, что возникли именно такие проблемы. Прошло три года с момента основания компании, и все наши хлопоты были связаны с тем, что мы так быстро растем. К концу 1978 года у нас было 13 отделений и 250 сотрудников. С 1977 года доходы увеличились на 110 % и достигли $10 миллионов, а чистая прибыль приблизилась к $1 миллиону. Дисконтный брокеридж по-прежнему занимал небольшую рыночную нишу – возможно, процентов пять, – но эта доля росла. Если раньше кто-то и сомневался, что существует спрос на прозрачные, дешевые и качественные брокерские услуги, то эти сомнения уже рассеялись. Но самым поразительным для меня было то, что весь этот рост стал возможным в период высокой инфляции, двузначных ставок по кредитам, низкой доходности фондового рынка. Очевидно, мы переживали то, что аналитики обычно называют эпохальным сдвигом в представлениях американцев об инвестировании. Когда рынок начнет движение вверх, – а я знал, что это случится, – наш рост выйдет на принципиально новый уровень.

Сумасшедший темп, высокие ожидания от сервиса, давление рынка – наша работа становилась все тяжелее, условия все жестче. Мы трудились в режиме стартапа четыре года – это долгий срок. Оглядываясь назад, я не понимаю, как нам удалось выжить. Было много взлетов и падений; знаю, что они стоили нам дорого – мы потеряли многих клиентов. Я помню: несмотря на предельно трудную ситуацию, у меня не возникало никаких сомнений в том, что нам не остается ничего другого, кроме как запускать новую компьютерную систему и переезжать в более просторный офис. Этого хотел я, это было необходимо клиентам. Стоило посмотреть на наш поразительный рост, и становилось понятно, что мы идем верным путем. Рынок испытывал нас на прочность; будущее было неопределенным. Но, так или иначе, нам нужно было «навести порядок в доме». При любых обстоятельствах, любой ценой.

⁂

Весной 1979 года нам доставили IBM 360, модель 50. Создание в 1964-м модели 360/50 стало важной вехой в истории технологий и огромным шагом вперед в развитии компьютерных серверов. Мы купили наш компьютер на вторичном рынке спустя 15 лет после появления этой модели (телерадиокомпания CBS использовала его для прогнозирования итогов выборов – не всегда успешно). Представьте себе массивный корпус и пульт управления с многочисленными тумблерами, крупными черными переключателями и загорающимися лампочками; хранилища данных со стеклянными дверцами, похожие на большие холодильники; вращающиеся 15-дюймовые бобины с магнитными лентами; везде провода. Аппарат водрузили на платформу посреди третьего этажа здания на Ван Секонд-стрит.

Не успели мы установить программное обеспечение, как столкнулись с первым препятствием. Нью-Йоркская фондовая биржа потребовала, чтобы все брокеры хранили архив бланков ордеров (тикеты) за семь лет. Отлично, но только одним из ключевых преимуществ нашей новой системы была возможность (ранее недоступная в нашей отрасли) вводить ордера в систему напрямую, без необходимости сначала фиксировать их на бумаге и передавать бланк оператору телетайпа. К счастью, Биллу Пирсону удалось убедить NYSE, что в регуляторных правилах не было ясно сказано, обязаны ли мы для начала вообще заполнять эти бланки, поэтому мы не можем хранить то, чего у нас никогда не было.

В прошлом брокеры предусмотрительно сохраняли тикеты, чтобы впоследствии использовать их для разрешения споров. По десяткам причин в любой момент прохождения сделки – на этапе получения заявки, ее исполнения, на завершающем этапе – она могла расстроиться. Обо всем этом брокер не желал думать во время разговора с клиентом по телефону. Главное – совершить сделку. На Уолл-стрит так было принято вести бизнес. Именно поэтому в нашей сфере нормой считался коэффициент ошибок до 10 %. Мы считали, что можем работать лучше. Нашей целью было снизить количество ошибок за счет исправления ордеров сразу, автоматически. Система вела учет бумаг, которыми владеет клиент (а значит, может продать), определяла, сколько у него средств на счете, и рассчитывала его покупательную способность; устанавливала, есть ли у него возможность торговать опционами, – в общем, знала все, что нам необходимо было иметь в виду, прежде чем мы запускали сделку в работу. Наш коэффициент ошибок, то есть категория сделок, которые мы именовали «отмена и возврат», до установки новой системы составлял в среднем 6 %, что очень немного для брокерского бизнеса. Но мы планировали свести этот показатель к нулю.

В выходные, на которые был запланирован переход к автоматизации системы, была объявлена полная мобилизация. План был таков: после закрытия биржи в пятницу мы сворачиваем офис на Монтгомери, 120, а также дополнительное помещение, снятое на Саттер-стpит, и открываемся на Ван Секонд в понедельник утром. На полную трансформацию всего бизнеса и переход от бумажных операций к современным электронным – всего два дня. И никакой промежуточной передышки. Помню, в последний момент состоялось собрание, на котором присутствовало 15–20 человек. Вел его Билл Пирсон. «Если кто-то здесь считает, что мы не справимся, – заявил он, обводя горящим взглядом всю комнату, – убирайтесь отсюда немедленно! Нам не нужны ваши колебания!»

В четверг в новый офис пришли мастера кабельной компании и проложили провода от сервера через коммуникационный короб в каждую комнату здания, а также в клиентский офис на первом этаже. Когда Билл Пирсон и Рич Арнольд приехали на следующий день, чтобы подсоединить настольные терминалы (их было несколько десятков) и протестировать систему, они обнаружили, что выходы не промаркированы должным образом. Невозможно было понять, какие мониторы к каким портам сервера подключены. Целый день и до глубокой ночи пятницы Пирсон и Арнольд ползали под столами, определяя, куда какой кабель ведет, маркируя входы и выходы для подключения, посылая тестовые сообщения от центрального компьютера к периферии. Но это было еще не худшее. До сего дня Рич Арнольд клянется, что, если бы поздно вечером в воскресенье он не вытащил из постели президента Western Union, в понедельник мы, скорее всего, не смогли бы начать работу. Прежний порядок действий предполагал, что Western Union обеспечивает связь нашего трейдингового отдела не только с биржей, но и с многочисленными маркетмейкерами. BETA позволяла обойтись без Western Union, но мы хотели параллельно продолжать пользоваться телетайпом, чтобы подстраховать новую систему на случай, если компьютер выйдет из строя. Мы просто не смогли бы открыться, если бы Western Union не предоставил нам работающую линию. Мы получили ее в последний момент, когда до старта нового офиса оставалось всего несколько часов.

Итак, мы перебрались в новое здание, включили новую вычислительную машину. И тут же на нас обрушилось множество новых проблем, которые тормозили работу долгие месяцы. Как назло, рыночная ситуация была такова, что мы оказались завалены заявками. Как назло, компьютер оказался медленным и глупым, даром что большим. Даже 25 лет назад мы это понимали (сейчас у смартфона производительность выше, если брать чисто вычислительные функции). И конечно, нам не хватало опыта. Мы не умели пользоваться компьютерными системами. Приходилось всему учиться на ходу. Например, мы поняли: когда автоматизируешь некоторые, но не все шаги в многоступенчатом процессе, в конце цепочки образуются завалы. Наш новый компьютер распечатывал красивые подтверждения сделок, но мы вынуждены были сами все перепроверять (поначалу мы не доверяли машине), а также вручную раскладывать эти подтверждения по конвертам. Я старался помочь везде, где мог, но, честно говоря, иногда делал только хуже. Возьмем, к примеру, начисление дивидендов: нужно было следить за тем, чтобы выплаты по акциям правильно поступали на счет клиента. Это очень кропотливая работа – в общем, не мой конек. Когда Рич Арнольд, к тому времени ставший финансовым директором, видел, что я иду по коридору, он воздевал руки к небу: «Чак, уйди к чертям из дивидендного отдела!»