Текст книги "Инвестиционная революция. Как мы сделали биржу доступной каждому"

Иногда стресс был просто невыносимым, и основной удар в значительной степени приходился на Гая. Он жил в Петалуме, примерно в часе езды от города. Каждое утро он выходил из автобуса на Сансом-стрит и проходил пешком один квартал до Монтгомери. Только через много лет я узнал, что по дороге он неоднократно сворачивал в кусты на бульваре и его рвало. Гая тошнило от одной мысли о том, что ему готовит сегодняшний день в офисе. Зачем же ходить на такую работу? Хороший вопрос. Насколько я знаю, он остро ощущал, что выполняет важную миссию, мы все ее ощущали. Мы испытывали воодушевление, знали, зачем все это делается, и видели, что очень многое зависит от коллективных усилий. Я осознанно набирал людей, которые раскроются именно в таких обстоятельствах, – увлеченных, как и я, и готовых на все ради дела.

Работать в Schwab было интересно, но это требовало невероятной самоотдачи. Люди уходили. Постоянная текучка осложняла жизнь тех, кто долгое время находился на своей должности, и создавала нездоровую атмосферу. С другой стороны, у нас открывались большие возможности для амбициозных людей с творческой жилкой, которые, вероятно, не смогли бы реализовать себя в каком-то другом месте. Например, Холли Кейн, наша сотрудница «номер 19», пришла в компанию в 1975 году, еще до окончания средней школы, и проработала до 2018-го, то есть до пенсии. Она прошла путь до старшего вице-президента, отвечающего за наше центральное – калифорнийское – подразделение. При этом у нее так и не нашлось времени получить высшее образование. Думаю, справедливо было бы отметить, что у нас в штате всегда было больше женщин, чем у конкурентов. Они занимали не только низшие должности, но и менеджерские, а также трейдерские позиции. (У большинства фирм с Уолл-стрит в те дни профессиональные должности занимали преимущественно белые мужчины, а иногда исключительно они.) Сегодня, посещая отделения в разных уголках страны, я с гордостью замечаю разнообразие в нашем кадровом составе. Хотелось бы мне сказать, что я сознательно стремился к этому! Но на деле мы просто старались по максимуму удовлетворить спрос, нанимая для этого лучших людей из тех, что были в наличии. Ситуация вынудила нас быть справедливыми и никого не дискриминировать.

Бог знает, как много работы на нас свалилось. Я с самого начала довольно четко представлял себе, какие потребности будут возникать у компании и что понадобится для их удовлетворения. Также я знал свои слабые стороны и в чем мне нужна будет помощь. Думаю, одной из самых сильных моих сторон как предпринимателя было то, что я всегда знал: вот это я могу сделать, а это – нет. Уверен, это связано с дислексией: с ранних лет я замечал, что в мире есть множество людей, более способных, чем я, и таланты их проявляются в очень разных областях. Некоторые бизнесмены не в состоянии усвоить этот простой урок и дорого расплачиваются за свое упрямство: их рост замедляется, и они быстро упираются головой в потолок.

Одна из ключевых областей, на которую у меня не хватало терпения, – это операционная деятельность. Но тут мне повезло с Биллом Пирсоном. При первой встрече он предстал в образе эдакого бунтаря, не нашедшего еще своего места в жизни. Билл был родом из Техаса и говорил с сильным южным акцентом. Он работал в небольшой брокерской фирме в Далласе, а потом развелся, отрастил длинные волосы, сел в свой Volkswagen и уехал из города. Он колесил по Мексике, по калифорнийскому побережью и незадолго до «того самого майского дня» осел в Сан-Франциско (насколько я помню, он приехал сюда к своей девушке). Вначале я нанял его по договору, чтобы он упорядочил работу бэк-офиса, но, увидев, на что он способен, предложил ему постоянную зарплату в $1500 в месяц плюс долю в компании. Ему нужны были деньги, а мне – его навыки налаживания учета, так что мы нашли друг друга.

Учет вечно не поспевал за сделками – отчасти оттого, что в нашей отрасли в то время преобладали устаревшие схемы, но также и потому, что мы очень быстро росли. После закрытия рынка всю вторую половину дня сотрудники оформляли те торговые операции, которые провели утром. В некоторые дни этих операций было так много, что в какие-то моменты мы переставали отвечать на звонки. Я попросил Билла разобраться в этом и систематизировать бэк-офис. Он отлично справлялся с этим и не раз спасал нас. А ведь сложных ситуаций возникало множество.

К примеру, как-то вечером, после того как большинство коллег разошлись, раздался звонок. Дело было осенью 1975-го, то есть в самом начале нашей работы. Дэвид Тейлор, второй человек после меня в фирме на тот момент, взял трубку. Голос на другом конце провода произнес: «Я звоню вам из регионального офиса SEC в Лос-Анджелесе. Насколько я понимаю, у вас возникли проблемы с бухгалтерией». На что Дэвид ответил: «А по какому праву вы задаете такие вопросы?» Нельзя было так говорить! «Господин Шваб должен быть у меня в кабинете в понедельник в 8 утра!» – заявил чиновник SEC и повесил трубку.

Дэвид позвонил мне, я позвонил Биллу, и мы с ним помчались в Лос-Анджелес. Билла предупреждение регулятора не удивило. За пару недель до этого он принял экстренное решение заморозить объединенный счет (счет «омнибус» нашей фирмы), через который проходили все торговые операции. Билл полагал, что не может с ним ничего поделать и остается только открыть новый, начав с чистого листа в надежде, что проблемы со старым счетом рассосутся сами собой. Это был, мягко говоря, нестандартный подход к преодолению проблемы, но в тех обстоятельствах ничего лучше он придумать не мог. Некоторое время у нас было два счета. Это нехорошо, но мы разбирались хотя бы в том, что происходит на одном из них. Но далее следовало перевести на новый счет около миллиона долларов со старого. SEC обо всем узнала и пришла к выводу, что с нами происходит что-то неладное.

В Лос-Анджелесе основные объяснения давал Билл. Операционная деятельность была в его ведении. Я занимался маркетингом и концентрировался на том, чтобы привлекать новых клиентов. Билл, Гай и другие сотрудники умоляли меня снизить темпы, но я отказывался. Конечно, из-за этого на моих коллег ложилась огромная нагрузка – сделать так, чтобы SEC не к чему было придраться, чтобы были довольны уже имеющиеся клиенты и вообще чтобы весь механизм работал. Итак, в тот день ситуацию в SEC обрисовал Билл. Он убедил их в том, что мы не преступники, знаем, что делаем, и вскоре все встанет на свои места.

Так оно и случилось, естественно. Каким-то образом все проблемы улаживались. В последующие годы мы много раз попадали в неприятные ситуации, но всегда выкарабкивались. И с каждым разом становились сильнее и умнее.

9.
Продавец не позвонит

«Чак, я только что говорил с казначеем компании Икс. Они планируют нечто совершенно потрясающее, но никто пока об этом не знает. Вчера я встречался с их президентом, он все подтвердил. Так что эти акции взлетят до небес». Такие уверения я слушал, когда работал в Foster Investment Services и брокеры звонили мне со своими «горячими предложениями». Я терпеть не мог все эти россказни, и это мое отношение стало основой правил работы Schwab с самого начала существования компании. Мы не продаем акции под видом совета. Брокерам нет равных в умении рассказывать басни ради повышения продаж. Я убедился в этом на собственном печальном опыте. Еще будучи начинающим инвестором, я пострадал от раздуваемых ими «пузырей». Слишком часто я оказывался падок на соблазнительные истории, придуманные аналитиками и приукрашенные брокером. Финал всегда был грустным: меня ждали болезненные разочарования. Мне кажется, все мы проявляем простодушие и легко поддаемся обману, когда в нас просыпается жадность. Приходит к вам человек и говорит: «У меня есть нечто невероятное, что сделает тебя богатым» – и вы слушаете его, раскрыв рот, и ловите каждое слово.

Трудно сохранять здравомыслие, когда речь идет о деньгах. Все хотят верить в лучшее. Но в том-то и дело, что подобный подход к продажам играет на человеческих чувствах. Людям говорят то, что они хотят услышать.

Если это угрожает финансовой безопасности человека, дело плохо.

Мы не рассказывали сказки. Нам это было не нужно. Мы не были связаны с инвестбанкингом. Ничего плохого в нем нет: он помогает компаниям привлекать капитал, а это жизненно важно для нормального функционирования всей капиталистической системы. Но когда он сочетается с брокерскими услугами – а это стандарт бизнеса Уолл-стрит, – появляется конфликт интересов, который не сможет нивелировать никакая «китайская стена». Лучше не связываться с инвестбанкингом. Тогда у вас не будет под рукой списка акций и облигаций, которые вы размещали на бирже и теперь должны продвигать среди розничных клиентов. Наша модель была принципиально иной, более выгодной для инвесторов.

Более того, система вознаграждения наших сотрудников была устроена так, что им не приходилось заставлять клиентов проводить больше торговых операций. Традиционный брокер пытается воспользоваться вашим капиталом, чтобы как можно быстрее извлечь из него свой собственный доход. Когда я пришел в этот бизнес, брокеры нацеливались на получение 3–4 %-й комиссии в год с общей суммы вложений клиента. А вот мотивы наших представителей были иными: они строго совпадали с мотивацией клиента. Чем больше тот заработает и чем больше ему понравится сервис, тем больше получит сотрудник. Вот и все. Мы платили зарплату и бонус, если клиенты были довольны. Мы не принуждали их совершать сделки. Не рекомендовали акции или взаимный фонд просто ради продаж. Мы не соблазняли клиентов сомнительными прогнозами, не рассказывали басни. И сейчас этого не делаем.

И снова, как и раньше, на начальном этапе своей работы, я осознал: будучи компанией, которая не рассказывает сказок, мы можем рассчитывать на мощный маркетинговый прорыв. Мы так позиционируем себя и предлагаем такие услуги, что клиенты и наши собственные сотрудники сразу понимают, что отличает нас от других. Как донести до аудитории наши намерения? Уж конечно, не так, как традиционно делали брокеры, донимая клиента «холодными звонками». Может, сами бумаги и можно продавать таким образом, поговорив по телефону с ничего не подозревающим покупателем. Но сервис доступа к рынку так не продашь. С самого начала мне приходилось полагаться на рекламу, прямой маркетинг и пиар. Я действовал так на протяжении долгих лет и часто возвращался к началу карьеры, когда занимался рассылкой новостного бюллетеня. У меня был большой опыт привлечения клиента и расчета затрат на это. К тому же темы, на которые я писал, находили у людей отклик. Потому что они были актуальны и для меня самого.

К примеру, мне было известно, что не только я не доверяю байкам продавцов. Поэтому самая первая наша реклама содержала такую фразу: «Продавец не позвонит!» В брошюрах было больше места для объяснений, и там я подробнее рассказывал о конфликтах интересов, врожденном пороке брокерского бизнеса, а также о том, что, отказавшись от расчета цены услуг на основе комиссий и от инвестбанкинга, мы приобрели иммунитет к этим конфликтам. Много раз я повторил это заявление – на публичных мероприятиях и встречах с клиентами, в выступлениях по радио и разговорах с журналистами. Позднее, когда у нас появились филиалы, мы использовали их открытие как способ привлечь внимание местной прессы. Репортеры нас любили. Наша история была похожа на историю Давида и Голиафа – и не только потому, что мы помогаем маленькому человеку снизить стоимость инвестирования и проводим сделки честно, но и потому, что я сам был таким же маленьким человеком, бросающим вызов могущественным баронам Уолл-стрит из своего скромного офиса в Сан-Франциско.

Самым серьезным препятствием, которое нам предстояло преодолеть, был недостаток доверия. Большинство наших клиентов знали нас только по телефонному номеру. У нас не было элегантных офисов с обшитыми деревом стенами и кожаной мебелью. Мы не предлагали людям индивидуальное обслуживание, персонального брокера, который знает вас по имени и дарит билеты на интересный матч. Кроме того, характеристика «дисконтный» некоторых привлекала, а в некоторых вселяла беспокойство. Наши конкуренты постарались сыграть на этих опасениях и изобразить нас по меньшей мере ненадежными, а то и непорядочными. Мы пытались бороться с таким мнением о себе тем же способом, к которому прибегал McDonald’s: подсчитывали клиентов и предъявляли миру растущие цифры. «16 000 инвесторов не могут ошибаться» – гласила одна из наших первых газетных реклам. Потом инвесторов стало 19 000, 30 000 и так далее. (Мы продолжали эту кампанию, пока наша аудитория не увеличилась до 550 000; сейчас у нас более 10 миллионов клиентов.) Мы хотели, чтобы каждый из них знал, что он не одинок, что множество других людей ежедневно имеют с нами дело, что мы растем и время работает на нас.

В начале пути нам очень помог харизматичный пиарщик из Бостона Си Пол Луонго. Я нанял Си Пола (он просил, чтобы его называли именно так), так как он сказал, что мне не нужно ему платить, пока не будет реального результата, то есть публикаций в прессе. Лучшее, что он сделал, – устроил мне ланч с Дэном Дорфманом, популярным синдицированным колумнистом[14]14
  Синдицированный колумнист – авторитетный журналист, чьи тексты медиакомпания, где он работает, публикует сразу во многих изданиях.


[Закрыть]. Мы встретились в 1977-м в отеле Four Seasons в Нью-Йорке. Си Пол забронировал нам столик в углу. Я рассказал Дэну о дисконтных брокерских услугах и о том, насколько радикально они способны изменить мир инвестирования. Дэну все это страшно понравилось. Он внимательно просмотрел таблицу с тарифами, которую я ему показал, а затем улыбнулся. «Давайте позвоним в Merrill Lynch», – сказал он. И позвонил прямо из ресторана. Официант принес телефон к нашему столику, шнур тянулся по полу через весь зал. Дэн сделал заявку. Вскоре после этого в сотнях газет появилась синдицированная статья «Искать лучшую брокерскую комиссию – хорошая стратегия». В ней автор сравнивал цену торговой операции, проведенной через Merrill Lynch, и ту же самую сделку, проведенную с помощью Charles Schwab. Одна такая колонка оказалась полезнее для моего растущего бизнеса, чем год платной рекламы. С нами стали считаться. До сего дня я напоминаю нашим маркетологам, что мы построили компанию с помощью пиара и сарафанного радио.

Ничто не сравнится с личным опытом, которым поделился человек, добившийся результата. Это работало тогда и еще лучше работает сейчас с распространением социальных сетей.

Конечно, все это мы делали малыми средствами. Весь наш рекламный бюджет в первый год составлял около $3000. Когда мы решили опубликовать рекламу в Wall Street Journal и попросили помочь с дизайном макета, нас отправили в местную рекламную фирму, Albert Frank Geunther Law, на Пост-стрит. Так завязалась наша долгая дружба с Ричардом Крюзером, ставшим нашим аккаунт-менеджером, и с Ди Уайтом, арт-директором на фрилансе. Потом, когда я создал рекламное агентство, ставшее частью нашей компании, оба они пришли к нам работать.

Ричард и Ди подбросили идею построить рекламное объявление вокруг моей фотографии. Ди сказал: «Это будет куда живее, чем просто блок информации, указывающей, сколько можно сэкономить. Давайте попробуем». Сначала я не знал, как к этому отнестись. Я не любил привлекать к себе внимание. Но с точки зрения маркетинга идея была обоснованной. Нужно было как-то персонализировать компанию в глазах клиентов, иначе мы так и останемся для них номером телефона и почтовым адресом. Необходимо показать потенциальным инвесторам того, кто стоит за бездушной структурой, – живого Чарльза Шваба, которого они смогут воспринимать как своего брокера.

Незадолго до этого в San Francisco Examiner вышла позитивная статья о нас. Для публикации меня сфотографировали: моя рука лежала на папке с документами по ежедневным сделкам. Я выглядел счастливым, дружелюбным, достойным доверия. Хьюго купил права на этот снимок за $1,5. Читатели, к которым мы обращались, видели в нас простых людей, а не «денежные мешки». Эта реклама с нехитрой иллюстрацией стала нашим фирменным знаком, особой фишкой. Много лет она выходила в Wall Street Journal в неизменном виде – сначала в изданиях для Тихоокеанского побережья, а потом и по всей стране два раза в неделю, по вторникам и четвергам. Денег у нас хватало только на то, чтобы оплатить два дня, а большинство инвесторов (в том числе и я) лишь бегло просматривали Journal в понедельник и пятницу. Реклама размещалась на предпоследней странице (газета в те времена состояла из одной секции), напротив колонки «В ногу с рынком», потому что именно туда я всегда заглядывал в первую очередь. В рекламе был указан бесплатный телефон. Мы хотели, чтобы читатели позвонили нам, открыли счет и начали инвестировать. С портретного снимка на них смотрел я – приветливая улыбка, аккуратный пробор.

Реклама сработала именно благодаря фотографии. Во-первых, она сразу бросалась в глаза. В те годы в Journal не было иллюстраций к заметкам, поэтому снимок выделялся среди других материалов. Во-вторых, фото сигнализировало читателям, что мы – не такая брокерская компания, как другие. Они предлагали личные отношения с брокером, а мы – с главой фирмы. Мое лицо должно было успокоить инвестора, волнующегося о том, стоит ли иметь с нами дело. Все это было задолго до того, как Ли Якокка сделался лицом компании Chrysler, а Дэйв Томас в телеролике продавал гамбургеры от Wendy’s. Для 1976 года идея о том, что босс может таким образом демонстрировать себя, была еще в новинку.

Та реклама сделала меня мощным маркетинговым инструментом нашей фирмы. Сначала я испытывал неловкость. В тот вечер, когда Ди впервые предложил эту идею, я пришел домой и рассказал Хелен о наших планах. «О Господи!» – воскликнула она. Коллеги-финансисты, наверное, подумали, что я эгоцентрист. Во всяком случае, я боялся, что они так подумают.

Но предпринимателю приходится многое пробовать. По ходу дела ты учишься. И иногда набредаешь на то, что оказывается эффективным, хотя и не было предусмотрено планом.

Результаты были мгновенными, и я довольно быстро справился с дискомфортом.

Mаркетинг отнимал все силы и принимал разные формы. Когда мы начали открывать отделения за пределами Сан-Франциско, то поняли: поток клиентов будет больше, если руководство приедет в новые места и лично представится местному сообществу. Мы оповещали людей по почте, затем арендовали конференц-зал в отеле и устраивали инвестиционный семинар на 300–400 человек. Большинство людей в те дни не знали, что такое дисконтный брокеридж. Приходилось объяснять наш принцип работы и убеждать их, что мы честные и не кусаемся.

Все это давалось мне тяжело. У меня нет природного таланта общения с большой аудиторией. Я запинался, смотрел в бумажку, терял то место, на котором остановился. В 1984-м мы попытались записать первый рекламный ролик для телевидения. Я стоял перед камерой: загорелась красная лампочка, я сказал несколько предложений – и все. Впал в ступор. Я и сейчас не в состоянии как следует выучить заранее написанный текст. И телесуфлер тут не поможет, учитывая дислексию. В итоге я признал: «Нет, не могу». В итоге мы наняли для той рекламы актера, а я тем временем стал осваивать навыки самопрезентации. Я занимался с Бертом Декером, консультантом по публичным выступлениям из Сан-Франциско. Никогда не забуду один из его принципов: «Аудитория не запоминает информацию, она запоминает человека». Он уверил меня: никто не знает того, что ты собираешься сказать, а также последовательность твоих тезисов, поэтому тебе не надо особо беспокоиться о том, что можешь что-то забыть. В конце концов я научился выступать, сверяясь с общим конспектом, а не по заранее написанному тексту. Я почувствовал себя свободнее: можно было донести мысль, сформулировав ее своими словами. Думаю, люди заметили и оценили мою искренность. Да, я не был краснобаем. Но при этом было очевидно, что я ничего не пытаюсь продать. Так что все это в итоге пошло нам на пользу.

⁂

Я с самого начала предполагал, что большинство наших клиентов захотят взаимодействовать с нами по телефону, поэтому в рекламе всегда указывался бесплатный номер. В каждом своем интервью и на каждой пресс-конференции я напоминал, как с нами связаться. Мы были одними из первых в финансовой сфере, кто понял преимущества такого инструмента, как номер, начинающийся с 800. В 1978 году я расширил часы приема звонков: операторы работали с 5:30 по тихоокеанскому времени (за час до открытия рынков) до 21:00 (в это время на Восточном побережье полночь). С 3 ноября 1981 года – дня, когда Рональд Рейган был избран президентом, – телефонная линия работала круглосуточно. Никто в нашей отрасли такого не делал. Мне казалось, что политика Рейгана будет дружественной к рынкам и объемы торгов резко возрастут. Во многом я ошибался, но не в этом. Мы стояли на пороге колоссального бычьего тренда, который продлился до обвала 1987 года.

На раннем этапе нашей истории мы создали для себя АТС в Рино, штат Невада. Это было необходимо, чтобы преодолеть фундаментальную проблему телефонной тарификации в Соединенных Штатах: звонки между штатами стоили дешевле, чем звонки внутри штата. Большинство людей звонили нам из Калифорнии, поэтому для экономии мы перенаправляли их через соседний штат – через Рино в Сан-Франциско. А затем Пит Мосс подал блестящую идею, предложив нам войти в бизнес по продаже услуг колл-центра. Пит был воплощением духа нашей молодой компании. Это был «ренессансный человек» – яркий, креативный, импульсивный. Как часто он становился для нас занозой в заднице (в хорошем смысле слова)!

Пита я нанял одним из первых. Он был бухгалтером в компании Ernst & Whinney, а Schwab использовал как брокера и был страшно рад, что удается сэкономить на этом кучу денег. Однажды в 1976-м он пришел к нам и пожаловался на какой-то непорядок с нашей документацией. Естественно, в то время все делалось вручную, и чрезвычайно важно было правильно организовать и систематизировать процесс учета. И, знаете ли, я по-дружески ему сказал: «Пит, если ты так хорошо в этом разбираешься, почему бы тебе не прийти, не сесть за этот стол и не помочь нам?» Так он и сделал. И сразу стал предлагать множество новых идей. Меня это поразило. Я тут же принял его в штат, и он продолжил вносить свой вклад в развитие компании.

Затеянная им авантюра в Рино началась с тонкого наблюдения: в течение дня у нас было много звонков, а после того как рынки закрывались, линия была свободна. «Почему бы не продать избыточные мощности?» – подумал Пит. Выяснилось, что в Рино работала компания NDC, National Data Corporation. Она обслуживала разных корпоративных клиентов, отвечая на звонки по бесплатным телефонам. Некоторое время мы сдавали ей в аренду наши линии, а затем сами выкупили их колл-центр с сотней операторов. Днем мы совершали биржевые операции, а вечером принимали звонки для компании KQED, подыскивали звонившим ближайшего дилера Ford, продавали пластинки и даже принимали заказы на женское белье от Frederick’s of Hollywood. Система работала на удивление хорошо – до 16 августа 1977 года, дня смерти Элвиса Пресли. Линию буквально обрывали, звонили день и ночь, заказывая памятные сувениры и записи Элвиса. Некоторые наши клиенты-инвесторы не смогли дозвониться для выставления ордеров. Я отправил в Рино Рича Арнольда, чтобы он со всем этим разобрался. В итоге мы продали колл-центр обратно компании NDC. Так закончилась наша попытка участия в стороннем бизнесе. Иногда идея, из которой ничего не вышло, помогает тебе понять, что нужно вернуться на тот путь, с которого ты свернул, и заниматься своим делом.