Текст книги "Инвестиционная революция. Как мы сделали биржу доступной каждому"

Сотрудники работали по 80 часов в неделю. В тот день, когда жена Гая Брайанта родила первенца, он провел с ней 25 часов, пока шли схватки и роды, а затем вернулся в офис, чтобы завершить сделки. Гай не мог спать по ночам – и не только потому, что плакал младенец, но еще и от осознания того, с какими большими проблемами нам приходится сталкиваться.

Вот в этот момент мы с Хьюго и пришли к Биллу Пирсону для серьезного разговора. Я, пусть и неохотно, но спросил его, считает ли он разумным сделать небольшую паузу в работе. Проблема была в том, что мы не могли вернуться назад. Не к чему было возвращаться, и Билл это понимал лучше, чем кто-либо другой. Старая система погружала нас в болото – сплошная неопределенность и ошибки. BETA, несмотря на все ее несовершенство, давала нам новый старт. За ней было будущее. Если нам удастся наладить эту программу, мы выживем. Такой ответ мы нашли для себя. Мы не будем закрывать контору.

⁂

В конце концов мы избавились от IBM 360, передав его церкви Glide Memorial Church в Сан-Франциско; в ее совете состоял Джерри Чэлмерс, сотрудник по обработке данных. Машину разобрали, отдали детали в переработку, вынули позолоченные запчасти – вероятно, золота было достаточно, чтобы из-за него возиться со всем этим. Вместо старого компьютера мы установили машину нового поколения – модель 370. Стало полегче. Кроме того, облегчение принес краткий спад в начале 1980 года, так что ажиотаж на рынке прекратился. Наконец-то мы научились управлять новой системой, после чего уже никогда не вспоминали о прошлом. Нам тяжело далась автоматизация, которую мы провели рано, опередив конкурентов. Зато мы получили огромную фору для последующего роста. Операционные ошибки в итоге упали ниже 1 % – к тому времени это был лучший показатель по отрасли. Издержки сокращались. И, что самое главное, мы создали технологические рамки, дающие возможность продолжать расти.

Более того, рано полученный опыт позволил нам чувствовать себя комфортно, пользуясь технологиями, которые впоследствии выделят нас среди других. Извлеченные уроки выдвинули нас на передовые позиции, где мы удерживались в течение нескольких десятилетий.

Когда в середине 1990-х в жизнь людей ворвался интернет, мы были к этому готовы.

Подтверждение тому, каким серьезным шагом вперед стала BETA, мы получили через несколько лет, в 1985 году. Рич Арнольд и Вуди Хоббс, исполнительный вице-президент по информационным системам, совершенствовали систему работы филиалов – периодически мы пытались переосмыслить правила в соответствии с современными потребностями. По ходу дела потребовалось побывать в офисе компании IBM. В итоге наши представители отправились в Нью-Йорк на встречу с командой специалистов, работающих с фондовым рынком. Мы многие годы были клиентами IBM, когда впервые услышали, что, оказывается, у них есть исследовательская группа, связанная с нашей отраслью. Многообещающий факт.

И вот Рич и Билл отправились на презентацию в офис IBM на Уолл-стрит. Второй слайд возвещал о том, что компьютерный гигант планирует создать систему, которая позволит брокерам исполнять ордера в терминалах без всякого оформления бумажных тикетов. 1985 год, офис IBM! Рич Арнольд не мог поверить своим глазам. К этому времени мы с помощью нескольких десятков разработчиков создали общенациональную оптоволоконную сеть. Каждое рабочее место в каждом нашем отделении по всей стране было подключено к этой сети и имело доступ к общему хранилищу данных. Центральный пульт управления располагался на Монтгомери-стрит, 101. Мы уже перестали волноваться о том, насколько эффективно работают механизмы, и перешли на вторую ступень освоения технологических инноваций – начали беспокоиться о том, насколько эффективно работают люди, совершающие операции с помощью этих механизмов. «Подождите минутку, друзья, – воскликнул Рич, буквально вскочив со стула. – Остановите презентацию. Неужели вы не знаете, что мы делаем в Сан-Франциско?» Они были не в курсе.

Нас часто спрашивают, почему Schwab так рано приняла на вооружение высокие технологии, так масштабно стала их внедрять и сделала их настолько неотъемлемой частью своей работы, что они и тогда, и сейчас, по сути, определяют, кто мы есть и что мы делаем. В каком-то смысле нужда действительно есть мать всех изобретений. Нам необходимо было повысить свою эффективность, иначе мы бы пошли ко дну. Когда я только основал компанию и урезал комиссии на 75 %, то лишь смутно представлял, как заставить работать эту бизнес-модель. Но понимал, что она сможет раскрутиться. Кроме того, имело значение и то, где именно мы базировались. Рядом с Сан-Франциско находится Силиконовая долина – эпицентр высокотехнологичного бизнеса. Меня окружали люди, которые считали, что использовать новые достижения так же естественно, как родить ребенка. Это носилось в воздухе.

12.
Отчаянные поиски денег

Ларри Ступски поступил ко мне на работу в феврале 1980 года. У него своя версия этой истории, и если Ларри говорит, что так и было, не буду с ним спорить. Я его нанял якобы для управления отделением в Сан-Франциско, но это было лишь временное испытательное задание. На самом деле я искал сильного и умного операционного директора для всей компании. Мне нужен был человек, знающий брокерскую сферу деятельности, имеющий навыки управленца, которых мне недоставало. Он должен был представлять наш бизнес при взаимодействии с другими компаниями. К 1980 году у нас было 22 филиала в 14 штатах, 90 000 клиентов, 130 000 счетов с клиентскими активами в $60 миллионов. Такие плоды принесла особая предпринимательская культура Schwab, в которой было много креативности и полета фантазии; однако ей не хватало организованности, внимания к деталям и умения планировать. Тем не менее наша маленькая фирма-нонконформист росла быстро, и пора было начать вести себя по-взрослому. Поэтому я нанял Ларри Ступски. В качестве управляющего отделением он был чертовски плох; зато оказался как раз таким операционным директором, какого я искал.

Ларри был аналитиком до мозга костей и воплощением осторожности. Согласно его воспоминаниям, он задал мне три вопроса перед тем, как принять мое предложение. Первый: «Есть ли у вас какие-то операционные проблемы?» Ларри настаивает, что я ответил «нет». Я уверен, что не лгал ему. Возможно, я просто старался быть оптимистом. К сожалению, не прошло и двух месяцев, как Филадельфийская фондовая биржа устроила нам жесткую проверку. «Вы прибыльны?» – таков был второй вопрос. Должно быть, я ответил, что да. Но вскоре после этого, в апреле 1980-го, мы всего за месяц потеряли $300 000 – 10 % от основного капитала. Остается лишь утверждать: я знал, что прибыль будет, просто не знал, когда именно. И, наконец, последний вопрос: «Вы планируете делать компанию публичной?» Если я действительно сказал тогда «нет» (а Ларри утверждает, что так и было), то наверняка говорил искренне. Но когда компания растет настолько быстро, планы меняются. Повлияли ли мои ответы на решение Ларри работать в Schwab? Не знаю. Однако я рад, что все так сложилось. Он сделал правильный выбор и оставался с нами вплоть до выхода на пенсию в 1997 году.

⁂

Отдельного внимания заслуживает история, как я отыскал Ларри. Она показывает, что в ключевых вопросах мне всегда везло. В те дни я принадлежал к сообществу молодых президентов компаний (Young Presidents Organization, YPO). Это была прекрасная группа предпринимателей, встречавшихся, чтобы пообщаться и обменяться опытом. Как-то на одной из встреч я упомянул, что у меня есть вакансия в операционном управлении, на которую я надеюсь найти кандидата. Кто-то рекомендовал мне местную фирму по подбору персонала. На следующий день, придя в офис, я не смог вспомнить ее название – помнил только, что оно соединяло в себе две фамилии. По такой наводке моя секретарша нашла в справочнике кадровое агентство Korn/Ferry. Потом оказалось, оно было не тем, что мне советовали, – впрочем, это не важно. Ко мне прислали пару рекрутеров, одним из которых был Том Сейп, позже перешедший к нам в штат. Я описал ему, чего хочу: мне нужен управляющий отделением с такими задатками, чтобы когда-нибудь он смог руководить целой организацией. Это должен быть сильный администратор с опытом в брокерской отрасли, но при этом не сторонник господствующего в ней традиционного стиля работы; сообразительный, толковый руководитель, способный управлять разношерстной командой самостоятельных менеджеров, каждый из которых (включая меня) в той или иной мере не вписывался в традиционную корпоративную культуру. И еще я хотел найти кандидата из местных, потому что был не готов платить за переезд.

Том Сейп отреагировал на этот запрос без оптимизма. В те дни в Сан-Франциско находились штаб-квартиры Dean Witter и еще нескольких крупных банков – среди них, что примечательно, был Bank of America. И все же наш город был слишком далеко от Уолл-стрит. Плюс Том знал, что почти невозможно найти «звездного» кандидата, мужчину или женщину, готовых связать свою судьбу с малоизвестной компанией, работающей в непонятной рыночной нише и имеющей (пусть и незаслуженно) скандальную репутацию. Меня это не удивляло: обитатели Уолл-стрит использовали любую возможность, чтобы очернить нас и поставить под сомнение нашу жизнеспособность. Мы были врагами любой крупной корпорации, достигшей благосостояния благодаря старой, устоявшейся и безопасной системе. Со временем мы стали более солидными и респектабельными и смогли нанимать более солидных и респектабельных сотрудников. Однако долгие годы сохранялась ситуация, когда люди, которые больше всего были нам нужны, ни за что не захотели бы работать на компанию типа нашей.

Исключением, пожалуй, стал случай в конце 1970-х, когда мне удалось переманить нескольких компетентных специалистов по маржинальной торговле из Dean Witter. Офис банка находился через дорогу от нашего. Вскоре после этого мне позвонил руководитель их кадровой службы, Бен Итон. Мы с ним были знакомы – это был брат мачехи Хелен. Он сказал, что их генеральный директор очень недоволен, а потом дал совет: «Не уводи больше никого». Я человек вежливый и не хочу дразнить окружающих меня гигантов больше, чем это необходимо. Поэтому я внял его совету.

Прошло около недели после нашей с Томом встречи. И вот он вдруг проснулся в три часа ночи (он сам так рассказывал), сел в кровати и громко произнес: «Я знаю, кто ему нужен, но не помню, как зовут этого человека». Том жил в 25 милях к востоку от Сан-Франциско, за Оуклэнд Хиллз, в Уолнат Грик. Но уже через час он сидел, скрестив ноги, на полу в своем офисе и перебирал резюме. (Том не запоминал имена, но никогда не забывал суть резюме.) Он достал одно, принадлежавшее Ларри Ступски, – большому умнице, стипендиату Принстона и Йельской школы права. С Уолл-стрит Ларри сбежал: он ненавидел долгие поездки в Нью-Йорк из своего округа Фэрфилд по Нью-Хэвенской железной дороге. На тот момент Ступски работал на базировавшуюся в Сан-Франциско Western Bradford Trust Company, совместное предприятие Crocker National Bank и Bradford Computer Systems, и своей работой был недоволен.

Ларри говорит, что после переезда на Западное побережье разослал 200 резюме и получил только один отклик через год – от Тома Сейпа. Я могу объяснить это лишь тем, что Ступски не очень умел контактировать с людьми. Возможно, по этой же причине он оказался не очень хорошим управляющим отделения. Ему не хватало терпения в общении с теми, кто был не так умен, как он. Он редко улыбался; находящиеся рядом с ним люди начинали нервничать. Но в этом не было ничего страшного. Его недостатки с лихвой компенсировались его достоинствами. У него отлично получалось представлять всю компанию, и он был выдающимся операционным управленцем. Через несколько месяцев после прихода к нам на работу он поручил нескольким своим подчиненным командовать отделением в Сан-Франциско, а сам стал проводить вторую половину дня в главном офисе, занимаясь более общим руководством. К сентябрю 1981-го он стал президентом и операционным директором (COO). То, что мне удалось найти такого человека, было чистой случайностью, следствием череды маловероятных совпадений. Ларри часто говорил, что мне везет. В данном случае он был абсолютно прав.

⁂

Если я действительно сказал Ларри в начале 1980-го, что не планирую публичного размещения акций компании, то это произошло потому, что на тот момент я отчего-то особенно надеялся найти какой-то другой источник финансирования – и, скорее всего, этот источник так и не материализовался. Поиск средств был бесконечным и доводил до отчаяния. Наш основной капитал был небольшим, нам приходилось конкурировать с армией гигантов отрасли, каждый из которых мог бы раздавить нас в один момент, если бы дал себе труд соревноваться с нами непосредственно в нашем сегменте. К тому же мы быстро росли, а рост требует средств: нужно платить за рекламу и маркетинг, чтобы люди открывали новые счета; нужны деньги, чтобы поддерживать эти счета, а также чтобы соответствовать строгим отраслевым требованиям к достаточности капитала. Понятно, что эти правила необходимы, они существуют для защиты инвесторов, но для нас они были страшным бременем. Ты надеешься со временем собрать достаточно трейдинговых комиссий, чтобы утолить жажду денег, но новые счета никогда не приносят прибыль сразу. А значит, если хочешь продолжать расти, придется увеличивать капитал практически в режиме нон-стоп. Сегодня, с ростом фондов венчурного капитала и других частных фондов, а также с появлением иных источников прямых инвестиций, молодой компании, думаю, стало намного легче привлекать необходимые средства. А тогда Уолл-стрит в значительной степени контролировала денежные потоки. А так как мы собирались подорвать ее монополию, то крупные фирмы не спешили, расталкивая друг друга локтями, помочь нам.

Я перепробовал все, что только можно придумать. Много раз закладывал дом, выдавал часть вознаграждения собственным сотрудникам акциями компании и поощрял их покупать как можно больше наших бумаг, устанавливая низкую цену – по 20 центов за акцию. Также я предлагал акции своим клиентам, рассуждая так: если человек воспользовался услугами фирмы и доверился нам, он, вероятно, захочет инвестировать. И, конечно, я всегда был готов открыть новое отделение, если это могло заставить кого-нибудь раскошелиться.

Но всего этого не хватало. Рич Арнольд, мой первый финансовый директор, описывал свою работу на ранней стадии существования компании как бесконечный цикл: «долговой раунд – раунд собственного капитала; долговой раунд – раунд капитала». Никакой источник средств не давал стабильного финансового притока. Держатели венчурного капитала отказывали нам – отчасти потому, что многие из них обращались за рекомендациями в крупные брокерские фирмы, которые мечтали раздавить нас. Банки относились к нам с подозрением: как долго вы в бизнесе? сколько у вас конкурентов? что вообще такое дисконтный брокер? И, конечно, за каждым углом нас поджидали все новые и новые кризисные ситуации. К примеру, однажды мы выписали пожилой клиентке чек на $90 000 вместо положенных $9 000. Она его обналичила, а ошибку мы обнаружили намного позже. На то, чтобы вернуть деньги, ушла целая вечность. Даже один такой инцидент мог поставить нас практически на край пропасти.

Наконец, в начале 1980 года мы решили сделать попытку публичного размещения акций. Это непростой шаг для многих предпринимателей. Ты становишься абсолютно прозрачным для контроля и берешь на себя повышенные обязательства по отчетности. Раз открыв эту дверь, закрыть ее трудно. Но меня это вообще не беспокоило. Я не видел причин, почему бы нам не жить за стеклянной стеной. На самом деле я считал финансовую прозрачность преимуществом. Если мы действительно не похожи на других брокеров (а из них лишь немногие стали публичными компаниями – Donaldson, Lufkin & Jenrette в 1969-м и Merrill в 1971-м); если мы всерьез решили избавиться от конфликта интересов; если на самом деле наша единственная цель – служить интересам независимых инвесторов, почему мы тогда должны бояться раскрыть свою отчетность? Нам нечего скрывать.

Более того, мне даже казалось, что IPO можно использовать как маркетинговый инструмент. Я решил, что мы можем предложить свои акции клиентам напрямую, без комиссии. Клиенты, по моему мнению, могли стать нашими лучшими адвокатами на рынке. Они, если можно так сказать, отличные специалисты по продажам. Я рассматривал возможность опубликовать проспект эмиссии в полном объеме в Wall Street Journal, чтобы весь мир мог его увидеть. И, наконец, я предпринял то, что должно было удивить всех: заявил, что Charles Schwab Corporation выпускает и размещает свои ценные бумаги целиком и полностью самостоятельно. Это значило, что инвестбанк, традиционно играющий большую роль в проведении IPO, исключается из игры. Он не будет, как это принято, выкупать всю эмиссию, чтобы потом продавать акции инвесторам по частям.

Никто не проводил масштабного первичного размещения таким образом. И уж точно так не делала ни одна из тех финансовых компаний, которые у всех на виду. Это значило, что мы пытаемся обойти огромную махину – инвестбанки, генерирующие комиссии и дополнительные платежи. Идея опубликовать полный проспект выпуска в Wall Street Journal была абсолютно неслыханной. Мы провели юридическое исследование этого вопроса, и хотя наши советники были обеспокоены, они все же признали, что такую процедуру, вероятно, провести все же можно. Однако вскоре стало понятно, что инвестбанки нельзя полностью исключить из процесса. Если вы выступаете в качестве собственного андеррайтера, вам все равно понадобится участие третьей стороны, чтобы назначить цену акции. Это должна быть фирма – член Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам (National Association of Securities Dealers, NASD). Мы поручили это двум небольшим местным компаниям, так как я совершенно не желал привлекать истеблишмент с Уолл-стрит к своему IPO. Наверняка они тоже не испытывали ко мне теплых чувств. Однако к тому времени крупные брокеры уже не могли нас игнорировать. Все дискаунтеры вместе (а Schwab была среди них самой большой компанией) контролировали 8 % розничного рынка. Правда, это заставило крупных игроков с еще большим рвением нападать на нас. Именно поэтому я до середины 1980-х не вступал в отраслевое сообщество – Ассоциацию индустрии ценных бумаг (Securities Industry Association, SIA). Я ничего не имею против SIA. Просто эта организация, по моим ощущениям, не защищала интересы таких, как мы, – не набравших пока веса, чтобы с нами считались в отрасли.

В общем, нам нужно было несколько сторонних мнений, чтобы оценить стоимость нашей компании. Конечно, у меня на этот счет была своя вполне определенная точка зрения. Я считал, что мы сможем продать 1,2 миллиона акций по $4 за каждую и таким образом привлечь $4,8 миллиона. Кстати, все средства должны были направиться на расширение бизнеса. Я не собирался конвертировать в деньги никакие личные активы. Но меня ждал сюрприз. Если говорить прямо и просто, одно дело – философски рассуждать о правильности полного раскрытия данных, и совсем другое – переживать на собственном опыте последствия такого решения. Не забывайте, что мы говорим о весне 1980 года. Мы все еще мучились с интеграцией новой компьютерной системы BETA. И коэффициент наших операционных ошибок недавно достиг 10,5 % комиссионного дохода, что составляло чуть более $1 миллиона. Разумеется, эта информация попала в проспект эмиссии. Теперь, глядя со стороны, я понимаю, что мы были просто не готовы к тому, чтобы нас рассматривали под микроскопом. И все же я не хотел сдаваться и не терял надежду, что фирму, в будущее которой я свято верил, оценят по справедливости.

И вот наступил день так называемого совещания по ценообразованию. Подготовительная работа была проделана на 99 %, решение вот-вот будет принято. Я сижу напротив нескольких юристов и инвестиционных банкиров. Наконец, один из них подвигает мне листок. Там написана цифра. Я посмотрел. Ничего не сказал, только посмотрел. Два доллара и 75 центов. Я встал и вышел из комнаты.

Так закончилась моя первая попытка сделать Charles Schwab Corporation публичной. Повторю, я готов согласиться, что мы действительно поспешили, предложив широкой аудитории инвестировать в наш бизнес. Мы все еще пытались преодолеть операционные проблемы. Но в каком-то смысле нам повезло, что все открылось именно таким образом. Если бы проверка проводилась на шесть месяцев раньше, ее выводы были бы хуже. Весьма вероятно, меня вынудили бы немедленно привлечь дополнительный капитал или даже закрыть фирму.

Провал IPO стал тяжелым ударом, и не только потому, что нам не удалось получить деньги, которые были так нужны. Мне было стыдно из-за открывшейся информации; она подтверждала худшие подозрения некоторых людей и бросала тень на дисконтный брокеридж в целом. Пресса обрушилась на нас. «То, что подавалось как триумфальное вступление в большую жизнь молодой мини-отрасли, окончилось позором, – писал журнал Business Week 18 августа 1980 года. – Многие наблюдатели считают, что столь стремительный поворот событий нанес серьезный удар по всему этому сегменту, надолго отложив (а, возможно, и уничтожив) любые упования на то, что он займет достойное место среди основных направлений финансового рынка».

К счастью для нас, не говоря уже о небольших инвесторах по всему миру, мрачная оценка наших перспектив, данная Business Week, оказалась несостоятельной. Меня не порадовала та статья, но даже она не смогла ввергнуть меня в отчаяние. У меня не было сомнений, что та сфера, в которой мы работали, никуда не денется и что за дисконтными брокерами будущее. Я давно это осознал. Радикально снизив комиссии и указав на то, что традиционная модель брокериджа несет в себе конфликты интересов, дискаунтеры открыли перед малым инвестором новый мир; для того, кто столкнулся с ним один раз, уже нет пути назад. Что до сохранения нашего места в этом сегменте, то я знал, что тут мне нечего бояться. Я уже нашел альтернативный источник финансирования.

Нашим спасителем стал Том Фрэнк, мой близкий друг – предприниматель, с которым я познакомился в YPO. Позже, при президенте Буше-старшем, Тони станет генеральным почтмейстером. Но в тот момент он был банкиром в Сан-Франциско, который недавно продал свою финансовую компанию S&L (Citizens Savings and Loan) металлургическому гиганту из Питтсбурга National Steel и теперь входил в его совет директоров. Я знал, что National Steel ищет объекты инвестирования. Поняв, что при первичном размещении придется продавать акции по слишком низкой цене, я позвонил Тони.

– Мне действительно нужны средства, – сказал я ему при встрече. – Мы растем как сумасшедшие.

– Расскажи об этом подробнее, – попросил он.

– Я готов продать долю в 20 % своего бизнеса за $4 миллиона, – предложил я.

Тони и глазом не моргнул. Помнится, он немедленно согласился, хотя, конечно, процесс был более сложным. Но мне он показался простым – нехитрая транзакция, особенно после всей этой мороки с IPO. Тони тут же взялся за дело и убедил National Steel принять предложенные мною условия сделки.

Так Charles Schwab Corporation получила финансирование, необходимое, чтобы день простоять и ночь продержаться. А National Steel стала вторым по объемам акционером у одного из своих прямых конкурентов и, как скоро выяснилось, сделала весьма доходное краткосрочное вложение.