Текст книги "Toyota. Путь к совершенству"

Создавая автомобили в эпоху автоматических станков

Когда Киитиро запускал свой автомобильный бизнес, ему удавалось выпускать 50 единиц техники в месяц в экспериментальном цеху, находящемся на территории завода Toyoda Industries Corporation в городе Кария. Там не было автоматического ленточного конвейера.

В 1936 году целью было производить 200 легковых и 300 грузовых автомобилей ежемесячно. Для этого необходимо было расширить завод. Поэтому примерно в километре от экспериментального завода был построен комплекс, включавший в себя кузовной цех, цех окраски, цех сборки рамы, цех сборки шасси, цех подготовки облицовки и склад запчастей. На этом комплексе в Карии были установлены конвейерные ленты. Однако ни один из цехов не был органично связан с другими. Ему не оставалось ничего другого, кроме как подражать планировке американских заводов.

В любом случае количество производимых автомобилей было невелико. Использование конвейерных лент имело смысл для двигателей и трансмиссий, но процесс сборки дверей, двигателей, шин и деталей кузова автомобиля больше напоминал стационарную сборку, чем конвейерную систему. Шасси передвигались на тележках или по линии, похожей на железнодорожный путь. Пока массовое производство не было отлажено, использовалась стационарная сборка.

В 1933 году, когда Киитиро занялся производством автомобилей, Ёсицукэ Аюкава, основатель группы компаний Nissan, создал компанию Automobile Manufacturing Company (сегодня это Nissan Motors). Концерн Nissan представлял собой группу из более чем 100 компаний; некоторое время до войны Nissan был одним из крупнейших конгломератов, превосходя Sumitomo Group и приближаясь к Mitsui и Mitsubishi.

Как и Киитиро, Аюкава жаждал создать японский автомобиль, но исповедовал несколько другой подход. Тогда как Киитиро хотел все компоненты производить собственными силами, Аюкава желал объединить силы с японским General Motors.

Однако по мере нарастания военного напряжения сотрудничать с иностранным капиталом, как о том мечтал Аюкава, было всё затруднительнее. В то время боˊльшая доля автомобилей в Японии приходилась на Ford и General Motors, местные компании только создавались. Несмотря на это, военные не желали, чтобы продукция предполагаемого противника получала дальнейшее распространение.

В 1936 году был принят «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения» – совместная инициатива военных и начальника инженерного департамента Министерства промышленности и торговли Японии Нобусукэ Киси.

Целью было «создать предприятия по производству автомобилей» для «развития национальной обороны и промышленности». Эта законодательная мера по контролю за экономикой имела две основные цели. Во-первых, любая компания, производящая в Японии более 3000 автомобилей в год, должна была получить разрешение правительства, а во-вторых, большинство акционеров должны были быть японскими подданными. Другими словами, закон ограничил иностранные инвестиции, чтобы устранить GM и Ford, которые ранее доминировали на рынке, и способствовать развитию трёх компаний: Nissan, Toyota Industries Corporation и Diesel Motor Corporation (сейчас Isuzu Motors Limited).

Уже получившим экономический нокдаун компаниям Ford и General Motors разрешили продолжить работу в рамках обозначенных условий, тем не менее наращивать объёмы производства они не могли и прекратили работу в 1939 году, когда Германия начала войну.

Принятый закон был на руку японским компаниям, однако Киитиро отнёсся к нему без пиетета. Не сказать, что он выступил против войны, скорее не доверял работе чиновников.

– Их обоих вызвали в правительство и спросили: «Toyota и Nissan начали производить отечественные автомобили, какие меры поддержки вам нужны?» На что Киитиро и Аюкава ответили: «Меры, которые правительство предпринимало до сих пор, никуда не годятся. Нам не нужна поддержка». Оба настаивали на том, что справятся своими силами.

Результатом принятия закона стал рост объёмов армейских грузоперевозок, но солдаты гораздо больше доверяли машинам Ford и General Motors, чем Toyota и Nissan. Те, кому отдали приказ ехать на японских грузовиках, демонстрировали разочарование, тогда как те, кто садился в американские машины, были в восторге.

Проблема заключалась в том, что после ухода Ford и GM промышленность по производству запчастей перестала развиваться.

Toyota и Nissan изготавливали детали вручную, но американские компании обладали ноу-хау для управления производством деталей и большим объёмом заказов. Учитывая специфику производства запчастей, японская автомобильная промышленность развивалась бы лучше, если бы в неё был вовлечён иностранный капитал. «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения», с одной стороны, расчистил место на рынке для японских компаний, но, с другой, тормозил рост качества продукции.

Эйдзи вспоминает удручающее состояние отрасли:

– Одна компания в городе Хитати собиралась начать производство счётчиков, поэтому я поехал туда посмотреть здание завода, но внутри не было ничего, кроме верстака, – никакого оборудования. Ни души. Президент компании понятия не имел, как их делают.

Строительство завода в Коромо

Toyota Motor Corporation была основана в 1937 году, Киитиро был вице-президентом, а Рисабуро, муж его сестры, – президентом. Во многих публикациях, посвящённых Toyota, Рисабуро изображается как человек, который пытался воспрепятствовать разработке автомобилей Киитиро, чтобы защитить Toyota Loom Works и Toyota Boshoku. Однако ни в корпоративной истории Toyota, ни в книгах по истории автомобилестроения не нашлось этому подтверждений.

Рисабуро был главой компании и представителем семьи Тоёда, он вполне мог придерживаться осторожных взглядов. Но, если бы старший сын Сакити Киитиро заявил, что во что бы то ни стало хочет заняться автомобилями, Рисабуро не смог бы ему помешать. Да, Киитиро был лишь вице-президентом, но также единственным, кто в этом разбирался. В реальности он стоял выше.

В том же году Киитиро заложил фундамент для строительства автозавода в Коромо, округ Никасимо, префектура Аити. Это был первый полноценный завод в Японии, ориентированный на нужды автомобилестроения, сейчас он переименован в «завод штаб-квартиру». Коромо был выбран по трём причинам.

Самой важной стало то, что земля, выделенная под строительство, не была сельскохозяйственной. Семья Тоёда изначально занималась фермерством. Отец Сакити, Иёси, часто повторял: «Не губи поле ради фабрики». Киитиро не забыл слова деда, когда стал искать участок для будущего завода.

Вторая причина заключалась в том, что город Коромо старался привлечь частный бизнес. Для сельского городка появление автомобилестроительного завода с большим количеством рабочих мест стало уникальной возможностью.

Третья причина – удобная инфраструктура. Поблизости не было крупных дорог, а окрестные не были заасфальтированы. «Так где же тут удобство?» – спросите вы. Nagoya Electric Railway (сегодня – Nagoya Railway) проложила железнодорожную ветку до завода, и готовые автомобили можно было транспортировать в Нагою или в саму столицу. Удобным оказалось наличие железнодорожной линии, это значительно упростило отгрузку готовых автомобилей с завода.

До строительства завода производственный план (ежемесячный) составлял 500 легковых автомобилей и 1500 грузовых автомобилей, в общей сложности 2000 машин.

На заседании совета директоров Киитиро зачитал документ под названием «Расчёт затрат и прогнозы на будущее». В целом цифры были следующими: продажная цена автомобилей составляла 3000 иен за грузовик Ford и Chevrolet (1936 год, зарплата рядового сотрудника компании составляла от 70 до 100 иен). Себестоимость производства составила 2400 иен.

Цель Toyota состояла в том, чтобы, ориентируясь на эту цифру, производить автомобили дешевле 2400 иен и продавать их по более низкой цене, чем автомобили иностранного производства.

По сравнению с планами на бумаге реальное производство в октябре, ноябре и декабре того же года составило 150, 200 и 250 единиц в месяц. Себестоимость продукции также составила 2948 иен, 2761 иену и 3088 иен соответственно.

После завершения строительства завода в Коромо производство вырастет до 1500 единиц в месяц (реальные цифры), поэтому, если все машины будут распроданы, себестоимость продукции снизится до 1850 иен…

Так считал Киитиро.

Способность автоконцернов снизить себестоимость автомобиля за счёт массового производства можно назвать сильной стороной этой отрасли. Киитиро хорошо это понимал, потому решил, что ручной сборки автомобилей в отдельном цеху при фабрике по производству ткацких станков в Карии недостаточно, и построил крупномасштабный завод в Коромо.

Без излишков и дефицита

Завод в Коромо отличался невероятными масштабами по тем временам. Он создавался как интегрированная площадка для автопроизводства, объединяя на одной территории такие процессы, как обработка чугуна, литьё и ковка, механическая обработка, механизированная сборка, штамповка, покраска и финальная сборка. Киитиро представил здесь основу своей производственной концепции – систему «точно в срок».

Эта идея возникла у него ещё на экспериментальном производстве в Карии. И теперь, получив в распоряжение специализированный завод, он решил воплотить её в жизнь. До этого момента японские автомобильные заводы не были спроектированы под поточное производство. Киитиро проектировал расположение цехов по штамповке, сварке, механической обработке и сборке в одном месте как раз под систему «точно в срок».

Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.

Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».

Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.

У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».

Эйдзи так вспоминает это время:

– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.

Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.

Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.

В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.

Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.

За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с рабочими на местах и всё яснее для себя понимал, что без изменений в производственной системе компании на рынке не выжить.

Однако переход к системе «точно в срок» был слишком быстрым. Чтобы полностью внедрить эту систему, её нужно применить не только к цехам, но и к запасам хранения. Нужно было охватить как можно большее количество цехов и складов, иначе где-то бы возникли перекосы.

Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика

В 1938 году, на следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, был обнародован «Закон о всеобщей национальной мобилизации», и Япония перешла под полный экономический контроль. Закон о всеобщей мобилизации контролировал людские и материальные ресурсы под эгидой национальной обороны в военное время, позволяя правительству проводить мобилизацию отдельных отраслей без одобрения парламента.

По сути, правительство получило право напрямую обращаться к частным компаниям и давать им сумасбродные поручения: это производите, а это нет.

Стало возможным назначать людям принудительные работы, распределять товары общего потребления, контролировать частные предприятия и денежное обращение, регулировать цены на продукты и, конечно же, ограничивать свободу слова. После принятия этого закона и введения карточной системы, общество окутала мрачная атмосфера. Эйдзи так описывает обстановку того времени: «Было такое чувство, будто на шее затягивается мягкий ватный ошейник».

Часть населения впадала в отчаяние: «Если война неизбежна, пусть скорее начнётся».

В том же году правительство ввело ограничения на производство легковых автомобилей, а в 1939 году производство всех гражданских легковых автомобилей было остановлено. Кроме того, производство автомобильных запчастей регулировалось специальным комитетом, поэтому стало невозможно узнать, какие запчасти и когда поступят.

Эйдзи вспоминает:

– До этого момента экономика развивалась свободно, но внезапно ввели государственное регулирование, поэтому никто не знал, что делать. Были приняты законы, и, если кто-то их нарушал, его ловили и наказывали. То, что было можно вчера, сегодня оказывалось запрещено. Возможностей для нарушения была масса.

Целью госконтроля и карточной системы было наладить справедливое распределение товаров. Однако как только оно было введено, предприимчивые люди начали товары прятать, а затем перепродавать накопленное на чёрном рынке втридорога. В результате возник дефицит ценных товаров. В автомобильном секторе это коснулось оригинальных запчастей, которые стало трудно достать.

С другой стороны, перед чиновниками, распределяющими сырьё и исходные материалы, также стояла непростая задача. Поскольку они никогда не занимались снабжением автоконцернов, а были простыми дилетантами, то не имели представления о том, что и в каком количестве требуется автомобильным компаниям. Несмотря на громко звучащие заявления, регулируемая экономика показала свою неэффективность, потому что в действительности работу выполняли дилетанты.

Военные действия начались 8 декабря 1941 года. Киитиро был у себя дома в Акасаке, Токио. Из утренних новостей он узнал, что произошёл серьёзный инцидент, но, на первый взгляд, обстановка не изменилась. Тем не менее Киитиро сказал своему сыну Сёитиро, который тоже смотрел новости: «Грядут трудные времена».

У Эйдзи было своё мнение. Он сравнил объёмы производства стали.

В 1942 году объём внутреннего производства стали в Японии составлял около 6 млн тонн ежегодно. В США, напротив, этот же объём производили за 20 дней. Сравнять эти показатели было невозможно. И всё-таки Япония объявила войну США.

Автомобилестроение – это комплексная отрасль, которая отражает индустриальную мощь государства. Без стали, стекла, резины и бензина невозможно производить и эксплуатировать автомобили. Работая в автомобилестроении, не нужно быть Киитиро или Эйдзи, чтобы понимать: производственные мощности Японии не могут конкурировать с США. Руководители Toyota и даже менеджеры среднего звена, вероятно, не верили, в победу Японии.

Глава 2
Toyota во время войны

Недоставленные запчасти

Стагнация промышленного производства сразу же ударила по уровню жизни.

Во-первых, сахар и спички стали выдавать по карточкам. Далее, соль нормировалась и распределялась по записи в регистрационной книжке, а потребление газа было ограничено. Мисо и соевый соус выдавали по талонам. Если человек хотел получить рис, основной продукт питания, то без регистрационной книжки на покупку основных продуктов питания было не обойтись. Для получения масла для приготовления пищи и приправ необходимо было предъявить соответствующий талон и дождаться нормирования.

Контролируемая экономика, или система нормирования, означает, что государство контролирует производителей и рынок сбыта. Производителям запрещено свободно распространять свою продукцию, её скупает государство, а затем нормирует распределение. Нормирование не означало бесплатную выдачу. Конечно, за товары требовалось заплатить разумную сумму. Однако не все подчинились этой системе. Все знали, что рис, овощи, металлические изделия и одежду можно потом продать подороже, если их «припрятать».

Во время и после войны часто говорили о дефиците товаров, но причина этого дефицита была не только в нехватке производственных мощностей. Дефицит был вызван массовой спекуляцией на товарах. В теории регулируемая экономика должна была обеспечить всё население доступной едой и одеждой, но в реальности этого не произошло, потому что тех, кто не подчинился приказу правительства, было больше.

Реорганизация группы

До начала войны грузовики Toyota продавались как горячие пирожки, декабрь стал месяцем предвоенного пика, когда ежемесячные объёмы производства достигли 2000 автомобилей. Однако в следующем году сырья и деталей стало не хватать и продажи упали. Все грузовики выпускались для военных нужд, простой бизнес не хотел их покупать. Даже если им удавалось приобрести машину для работы, её тут же реквизировала армия.

Чтобы компенсировать нехватку деталей, Toyota стала не только закупать их у сторонних компаний, но и производить собственные электрические компоненты, шины и другие комплектующие. В результате новый завод по производству электрических компонентов продолжал расширяться и после войны стал независимой компанией, аффилированной с Denso. Завод по производству шин также стал филиалом компании Toyoda Gosei.

Военные, помимо этого, попросили Toyota построить самолёты. Для производства авиационных двигателей требовались станки. Поэтому станкостроительный завод в составе Toyota Industries Corporation, который уже производил станки для автомобилей, был выделен в самостоятельную компанию под названием Toyoda Koki, которая теперь продавала станки и другим автомобильным компаниям. Таким образом, во время войны Toyota создала прототип аффилированных компаний, существующих и сегодня.

Все прядильные компании истощились, и правительство решило реорганизовать компании, которые больше не могли вести бизнес. Toyota Boshoku (первоначальная основная компания в группе Toyota) объединилась с четырьмя другими компаниями в одну – Chuo Boshoku.

В 1943 году компания Chuo Spinning Company объединилась с Toyota Motor Corporation. В это время Тайити Оно, который работал в Toyota Boshoku до слияния, автоматически стал сотрудником Toyota Motor Corporation. Это положило начало его деятельности в производственной системе Toyota.

Происхождение Тайити Оно

Тайити Оно родился в 1912 году в Даляне, Китай. Его отец работал на Маньчжурской железной дороге, в государственной компании, где занимался производством огнеупорного кирпича. После возвращения в Японию он стал главой района Кария, префектура Аити, затем советником префектуры, затем мэром города и, наконец, членом Палаты представителей. Любопытно, что иероглиф «та» в имени «Тайити» взят из словосочетания тайка рэнга – «огнеупорный кирпич».

Из местной средней школы Кария Оно перешёл в Высшую техническую школу Нагои (сегодня это Технологический институт Нагои), а после окончания школы в 1932 году, в возрасте 18 лет, поступил на работу в компанию Toyota Boshoku в Карии.

До начала войны с США Оно занимался ткачеством. Ткацкий станок на фабрике компании был усовершенствованной версией ткацкого станка типа G, разработанного Сакити и Киитиро, а качество производимой хлопчатобумажной ткани было таким высоким, что товар расходился как горячие пирожки до тех пор, пока экономика не перешла в режим государственного регулирования.

В более поздние годы, вспоминая свою работу в Toyota Boshoku, он говорил следующее:

– Производительность Toyoda Boshoku была неплохой, но у Nippo (Dainippon Boseki) результаты были ещё выше, потому что они пользовались совершенно иной производственной моделью.

Оно детально проанализировал причины, повлиявшие на рост КПД у Nippo. Тщательно изучив модель Nippo, Оно понял, что можно снизить затраты за счёт применения другой производственной модели.

Пряжа должна быть качественной, также необходимо создать стандартизированные операции, которые не зависят от опытных сотрудников и с которыми справятся новички. Оба эти принципа вошли в производственную систему Toyota. После слияния компаний Оно перешёл от ткачества к производству автомобилей. Сам он не стремился работать в этой сфере, но война внесла свои коррективы.

Оно знал, что Киитиро занимается конструированием автомобилей, но никогда не думал, что сам оставит ткачество, поскольку некоторые его коллеги, перейдя в Toyota Motor Corporation, продолжали работать по прядильно-ткацкому разряду.