Текст книги "Toyota. Путь к совершенству"

День капитуляции

Эйдзи стал главой Toyota Motor Corporation в мае 1945 года. Киитиро возражал, объясняя это тем, что Эйдзи ещё слишком молод, но исполнительный вице-президент Хисаёси Акаи, сменивший Киитиро на посту руководителя компании, не согласился: «Не возраст определяет руководителя».

Киитиро уже смирился с поражением и не горел желанием работать. Он покинул Нагою и поселился в своём доме в Окамото, Сэтагая, Токио, где проводил дни за чтением. У него также был дом в Акасаке в центре Токио, но он сгорел во время войны.

Киитиро прибыл на завод в Коромо только в конце августа, собрал руководителей и сказал:

– Мы будем активно участвовать в производстве, исследованиях и разработках грузовых и легковых автомобилей. Но мы не сможем накормить всех наших сотрудников, занимаясь только этим. Я хотел бы начать новый бизнес в сфере продуктов питания, одежды и жилья. Еда, одежда и кров – это основные потребности человека. Наконец, как бы тяжело нам ни пришлось, я принципиально не хочу сокращать штат.

Новый курс тут же приняли на вооружение.

На момент капитуляции Японии на Toyota работало 9500 человек. Штатных работников было всего 3000 человек, но, поскольку это был завод по производству боеприпасов, общее число сотрудников было увеличено за счёт мобилизованной рабочей силы.

Теперь численность работников быстро сокращалась, но всё ещё оставалось 3000 человек. Кроме того, из армии возвращались призывники, их тоже нужно было нанимать на работу. После капитуляции каждый руководитель должен был заботиться о том, как накормить своих сотрудников.

Киитиро продвигал диверсификацию. Эйдзи должен был изучить производство посуды. Сёитиро отправился в Вакканай, Хоккайдо, чтобы работать на фабрике по производству рыбных лепёшек и трубочек из рыбной пасты. Через несколько месяцев, когда он наконец вернулся в Нагою, ему было поручено работать над бизнес-планом для жилищного строительства с использованием сборного железобетона.

Другие руководители тоже получили свои задания. Один открыл рыбную ферму по разведению вьюнов. Другие занимались производством кастрюль, чайников и швейных машин. Однако ни один проект не увенчался успехом.

Единственное, что выстрелило, – проект Сёитиро по строительству домов, который впоследствии превратился в компанию Toyota Home.

Из всех предприятий Toyota именно прядильно-ткацкий бизнес приносил наибольшую прибыль. Производство тканей и пряжи практически прекратилось в конце войны, но с наступлением мирного времени спрос на одежду резко возрос. Кроме того, случился всплеск рождаемости, и одежда для младенцев и детей младшего возраста была крайне необходима.

Во время войны ткацкие станки, которые Киитиро приказал бережно хранить, стояли в углу автомобильного завода, сейчас же они вновь заработали. Справедливости ради следует отметить, что Toyota смогла вдохнуть жизнь в текстильный бизнес после войны.

Киитиро никогда не забывал об этом на протяжении всей своей жизни. Позже он выступил с лекцией в Toyota Boshoku (компания-преемник Chuo Boseki), выразив свою признательность бизнесу, который спас Toyota.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

– Я долгое время занимался машиностроительной промышленностью. Оглядываясь назад… В частности, автомобильная промышленность зародилась в особых условиях военного времени, развивалась под защитой государства, включая Закон о предпринимательской деятельности в сфере автомобилестроения, и не сталкивалась с жёсткой конкуренцией свободного рынка. Поэтому мне было нелегко определить, куда направить компанию в послевоенный период. Во всяком случае, мы рассматривали различные сферы и много в чём себя пробовали, но высокая послевоенная инфляция, вновь регулируемая экономика и изменения в оккупационной политике поставили нас в ситуацию, которую мы никак не могли контролировать. Сколько бы мы ни работали, накормить всех не удавалось.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

Затем он сказал ещё кое-что.

– В автобизнесе недостаточно просто работать. Нам нужно поднимать собственное производство. Если мы не догоним американскую автомобильную промышленность за три года, Toyota уйдёт с рынка. Вот с каким уровнем решимости нужно работать.

Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно не мог присутствовать на том собрании. Он работал в цеху и не встречался с Киитиро лично. Но услышал эти слова от Эйдзи. И больше не смог выбросить их из головы.

– Президент компании хочет, чтобы мы догнали США за три года, но возможно ли это? Если мы не справимся, Toyota потерпит крах. У нас нет другого выбора, кроме как добиться успеха. Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно серьёзно задумался. Он полагал, что Киитиро чересчур торопится, назначив срок в три года.

Второй старт Toyota

В сентябре 1945 года Генеральный штаб союзных держав (GHQ) издал меморандум о работе обрабатывающей промышленности. Японским автомобильным компаниям запрещалось выпускать легковые автомобили. Но они могли производить грузовые автомобили.

Грузовые авто – это инструмент логистики. Генштаб не мог запретить их производство, поскольку они были необходимы для восстановления Японии.

Когда Киитиро узнал, что производство грузовиков возобновилось, он был готов отказаться от диверсификации, включая разведение вьюнов, производство кастрюль и чайников. Однако после войны сырьё и детали всё ещё были проблемой.

Сёхати Ханаи (впоследствии вице-президент и председатель совета директоров), который в то время отвечал за закупки, и другие сотрудники компании пытались отыскать сырьё по всем доступным направлениям. Но дешёвые и качественные оригинальные запчасти было трудно найти. Поэтому, хотя производство грузовиков и было запущено, оно не доходило даже до 500 единиц в месяц.

В 1945 году годовой объём составил 3275 единиц, а в следующем году 5821 единицу. Оба года компания выпускала только грузовой транспорт.

Хотя производить легковые автомобили запрещалось, вести исследования в этом направлении было можно. В рамках оккупационной политики такие автомобильные компании, как Toyota и Nissan, получили контракты на ремонт американских военных автомобилей, находившихся в Японии в составе оккупационных сил, и именно тогда им открылись тайны американского машиностроения.

В основном ремонтировать приходилось джипы и грузовики, а среди легковых автомобилей много было Plymouth, произведённых компанией Chrysler. Ремонтируя Plymouth, сотрудники Toyota активно перенимали передовые аспекты американского автомобилестроения и использовали их в качестве эталона для разработки собственных легковых автомобилей. Поскольку речь шла только о ремонте, прибыль была меньше, чем при сборке и продаже собственных автомобилей. Однако рабочим завода это занятие было больше по душе, чем разведение рыбы или производство кастрюль, ведь они могли изучать американские автомобили.

Помимо производства грузовиков и ремонта американских военных автомобилей, Toyota продолжала заниматься побочной деятельностью. Но трудности только начинались.

Оккупационные войска отнесли компанию к «дзайбацу» – финансово-промышленным конгломератам с семейной формой управления. Оккупационное руководство обвинило довоенные дзайбацу, такие как Mitsui и Mitsubishi, в пособничестве милитаристскому режиму и решило их ослабить. В частности, американцы заявили, что компании Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Yasuda и Fuji Sangyo (бывшая Nakajima Aircraft) будут ликвидированы.

В качестве инструмента расформирования был выбран запрет на холдинговое управление, устраняющий связь с материнской компанией и лишающий её сил. Сначала это были пять основных дзайбацу, упомянутых выше, но список дзайбацу рос шаг за шагом, и Toyota, которая обосновалась в Нагое, была назначена дзайбацу в пятую волну (сентябрь 1947 года) и расформирована.

Главой компании Toyota был Киитиро. Он хотел сосредоточиться на производстве грузовиков и исследовании легковых автомобилей, но само существование компании было под угрозой, поэтому он не мог оставаться в этой сфере. Он договорился с высшим менеджментом об изменении названий компаний, находящихся под управлением Toyota, и о сокращении числа директоров, занимающих параллельные должности. Таким образом, аффилированные компании стали независимыми и продолжили существовать в автомобильной индустрии.

В это же время Toyoda Industries, владевшая акциями компаний группы, была расформирована. Однако руководители Toyota были очень рады, что легко отделались.

Хотя ярлык «дзайбацу» удалось сбросить, возникла другая проблема – антимонопольный закон. Этот закон был частью политики оккупантов по демократизации, которая основывалась на идее, что свободная конкуренция исчезнет, если одна мощная компания монополизирует рынок.

За ним последовал «Закон об устранении чрезмерной концентрации экономической власти». Закон преследовал ту же цель, что и антимонопольный. Хотя Toyota не попадала под действие антимонопольного закона, в своё время она была отнесена к числу компаний, попадающих под действие второго закона.

В то время Toyota едва ли могла выпустить 500 грузовых автомобилей в месяц. Весьма сомнительно, что Toyota тех времен можно было приписать «чрезмерную экономическую мощь».

В своей книге Эйдзи пишет, что «предпринимал направленные усилия» для исключения компании из этого списка, и Генштаб союзных держав в итоге пересмотрел это решение. Если находящаяся на последнем издыхании автокомпания из Нагои представляет собой чрезмерную экономическую мощь, то все давно существующие компании в Японии могут быть включены в эту категорию. В итоге Toyota была исключена из числа компаний, подпадающих под действие закона об экономической мощи, а антимонопольный закон её не касался.

Между тем Киитиро и другим руководителям приходилось почти ежедневно посещать штаб-квартиру Генштаба в Токио. После короткой передышки был введен Указ об ограниченных компаниях. Этот документ был направлен на борьбу с компаниями, которые избежали роспуска дзайбацу, предписывая им разделиться и предоставить независимость дочерним и аффилированным подразделениям.

В те дни завод по производству электрооборудования Toyota стал называться Nippon Denso (сейчас Denso), текстильное производство было переименовано в Minsei Boseki (сейчас Toyota Boseki), завод по производству эмалированных изделий из железа был выделен в отдельную компанию под названием Aichi Enamel (сейчас Nisshin Enamel Works).

Оглядываясь назад, можно сказать, что политика демократизации, проводимая Генштабом, была направлена на жёсткое ограничение деятельности дзайбацу, до войны обладавших огромным влиянием. Что касается компаний, возникших после войны, и подобных Toyota венчурных предприятий, то они скорее почувствовали облегчение. С разукрупнением дзайбацу молодые венчурные игроки получили возможность беспрепятственного выхода на рынок. В результате японская экономика ожила.

Система продаж и Сётаро Камия

Toyota попала в жернова демократизационного курса оккупационных властей, но смогла обойти конкурентов в послевоенном хаосе только благодаря своей дилерской сети. Эта заслуга принадлежит Сётаро Камия, сотруднику Toyota.

В военное время реализация автомобилей в Японии контролировалась государством. После войны Генштаб союзных войск упразднил Nippai. Предполагалось, что теперь все продажи должны проходить в «атмосфере свободной конкуренции». Тем не менее Nippai распустили, а дистрибьюторские компании во всех префектурах страны остались.

Сотрудники этих компаний не знали, куда податься и что cделать, чтобы заработать на жизнь. До войны они занимались продажей автомобилей Toyota, Nissan и Isuzu. Именно дистрибьюторы объединяли эти три бренда в своих регионах.

Когда речь зашла о торговле грузовыми автомобилями, компании не понимали, с какими производителями нужно работать. Кто из них вообще останется на рынке… Поскольку и сами автомобильные концерны не знали, что произойдёт, региональные дистрибьюторы также не могли оценить их перспективы на послевоенной арене.

Как раз в этот момент появился Камия. До войны он был менеджером по продажам Toyota, а затем – управляющим директором Nippai, и, когда война закончилась, он сразу же начал действовать. Он вернулся в Toyota и стал ездить по регионам, чтобы построить общенациональную сеть продаж.

Камия Сётаро, позже известный как «бог продаж», родился в 1898 году в округе Тита префектуры Аити. Он был на четыре года моложе Киитиро и на 14 лет старше Оно.

После окончания коммерческой школы города Нагоя Камия поступил на работу в компанию Mitsui. Через шесть месяцев он был переведён в Сиэтл, США, а в следующем году – в лондонский филиал. Выбор пал на него, поскольку он посещал вечернюю школу ещё в коммерческом училище и свободно владел английским языком. В лондонском филиале Камия отвечал за торговлю сталью и другими металлами. В возрасте 19 лет он покинул компанию Mitsui & Co и основал свою собственную – Kamiya Shoji, специализирующуюся на торговле металлами. В один момент он заработал столько денег, что стал держать породистых лошадей и даже имел VIP-ложу на ипподромах в Лондоне.

Однако рецессия после Первой мировой войны продолжалась долго, и через два года прибыль Kamiya Shoji упала, компанию пришлось ликвидировать.

Сёдзи вернулся в Японию с разбитым сердцем, но поскольку средств на жизнь не хватало, он был вынужден немедленно найти работу. Именно тогда он узнал о General Motors Japan.

И Mitsui, и Kamiya Shoji работали со сталью. Камия устроился в General Motors Japan через знакомых в автомобильной промышленности, которая закупала металл.

Более 90 % автомобилей на дорогах Японии в то время были либо марки Ford, либо марки General Motors Japan. Камия подал документы в обе компании и от обеих получил приглашение, но решил присоединиться к General Motors Japan, поскольку можно было раньше приступить к обязанностям. Там он познакомился с практикой продаж автомобилей.

Автомобили – это дорогостоящий товар, который нуждается в техосмотре и ремонте. Производителям мало продавать машины напрямую потребителям. Необходимо находиться в постоянном контакте с клиентом, а дилерская система была хорошо отлажена в США. Другими словами, дилеры были особенными продавцами, которые покупали автомобили у производителей и продавали их по своей системе.

General Motors Japan перенесла успешный американский метод продаж в Японию и открыла дилерские центры в различных частях страны. Американские боссы использовали сухой подход, устанавливая объём продаж для каждого дилера и немедленно расторгая контракты, если дилер не выполнял план. Однако Камия считал, что в основе этого подхода лежало пренебрежение к японцам.

В частности, к дилерам относились сурово, нередко тех, кто испытывал финансовые трудности, попросту списывали со счетов. Возможно, в контексте американской деловой практики подобное воспринималось как норма, поскольку США считают колыбелью социального договора.

Эту модель ведения бизнеса до сих пор можно встретить в зарубежных компаниях. Для людей из США цифры – это всё. Американцы приезжают на короткий период, поэтому не видят смысла выстраивать долгосрочные отношения с японскими дилерами. Стимулировать продажи – вот их работа.

Но японец Камия так не мог. Не в его характере быть простым инструментом в руках своих американских боссов и третировать дилеров. Сам он желал привнести «японский подход и человеческое отношение» в дилерскую политику.

В течение двух лет после прихода в компанию Камия был повышен до начальника отдела продаж и рекламы, а вскоре стал заместителем руководителя. И всё-таки, наблюдая за отношением своего американского начальства, он начал понимать, что это не та компания, где он хочет остаться надолго.

На восьмом году работы в General Motors на Камию вышел скаут.

– Как насчёт поста директора по продажам?

Такое предложение сделала ему Nissan Motors. Для Камии, который подумывал об уходе из General Motors Japan, это был неплохой вариант. Но он не оценил корпоративную культуру компании, и тогда ему в голову пришла идея о Toyotа.

В 1935 году Камия впервые встретился с Киитиро. Это случилось, когда Киитиро ещё собирал автомобили в Карии.

Во время их первой встречи он заявил следующее:

– Я хочу принять бизнес отца и каким-то образом создать автомобиль массового спроса. Я инженер, поэтому уверен в своей способности создать его, независимо от того, как много мне придётся для этого работать. Однако недостаточно просто производить автомобили. Не важно, насколько качественный автомобиль мы делаем, мы не сможем добиться успеха без сильного канала сбыта для продвижения на рынке. Я займусь производством, так почему бы вам не взять на себя продажи?

Камия оценил искренность и энтузиазм Киитиро и в том же году присоединился к компании. С тех пор он разработал стратегию продаж автомобилей Toyota и неуклонно воплощал её в жизнь.

Камия был настоящим искусителем. Будучи директором по продажам Toyota, он посещал дилерские центры, принадлежащие General Motors Japan, и увлечённо рассказывал о том, как они будут работать вместе, чтобы продавать японские автомобили. Таким образом, он сманивал дилеров одного за другим и создал собственную дилерскую сеть Toyota.

Также он плотно занимался разработкой системы ежемесячных продаж в рассрочку.

– Автомобиль – дорогое приобретение. Простой человек не сможет себе его позволить, если компания не предложит купить машину в рассрочку.

В 1936 году Камия возглавил открытие компании Toyota Finance. Компания продавала грузовики Toyota с рассрочкой на 12 месяцев. Вскоре после того как удалось отладить новую стратегию продаж, Япония вступила в войну. Дилерская сеть Toyota была поглощена Nippai.

Послевоенная инициатива

Во время войны Камия был прикомандирован к компании Nippai и занимался распространением грузовиков, но после войны он снова был занят попытками вернуть дилеров Toyota.

Камия был тем, кто на следующий день после капитуляции Японии пришёл на собрание в манильском конопляном костюме и галстуке-бабочке, в то время как все остальные надели кимоно и военные фуражки. Он всегда был на пике моды и остро чувствовал меняющиеся времена. Пока страна пребывала в растерянности после поражения, он пытался опередить события и первым добраться до дилеров.

Позже Эйдзи так вспоминал работу Камии:

– Господин Камия обошёл всех дистрибьюторов в каждой префектуре и превратил их в дилеров Toyota. Это было единственным, в чём мы значительно опередили Nissan. Разница заметна и сегодня, она выражается в объёмах продаж Toyota и Nissan на внутреннем рынке.

Но и до этого момента Камия поддерживал отношения с директорами дилерских центров. Ещё во время войны Камия объехал всю страну и сердечно побеседовал с каждым директором. Он произвёл хорошее впечатление, и местные дилеры его приняли.

Камия был весьма убедителен со своим призывом: «Давайте продавать автомобили Toyota вместе».

Однако в Токио и Осаке, на самых крупных рынках, ситуация сложилась иначе. В Токио директор центра поддерживал Toyota, но произошло недоразумение, и компания стала дилером Nissan. За дистрибуцию в Осаке отвечал человек из Nissan, поэтому компания стала дилером Nissan. По этим причинам некоторое время после войны автомобили Toyota не котировались в Токио и Осаке, а доля рынка в этих двух городах была ниже среднего уровня по стране.

Несмотря на это, Камия сыграл огромную роль. Даже сегодня представители компании Toyota называют его «богом продаж», благодаря его роли первопроходца и достижениям в создании дилерской сети сразу после войны.

Кроме того, именно Камия заставил всех сотрудников дилерского центра носить костюмы и приветствовать друг друга. До этого момента большинство сотрудников автосалонов были механиками-ремонтниками, поэтому для них было нормальным появляться перед клиентами в рабочей одежде.

Глава 3
Начиная с поражения

Отставка Киитиро

За семь лет, прошедших с капитуляции до конца оккупации, быстро изменилось не только японское общество, но и мир. Началась холодная война, многие страны Азии и Африки обрели независимость. С созданием не только атомной, но и водородной бомб ядерная война стала реальностью. Однако после окончания масштабной мировой войны население планеты увеличивалось. Во всех странах появлялись новые потребители. С ростом числа потребителей спрос распределялся на множество категорий товаров, и автомобилестроение не стало исключением. Прогрессировало и массовое производство, в том числе в Японии. Ядром этого постепенного роста в автомобилестроении стал грузовой транспорт.

В 1947, на второй год после капитуляции, Toyota выпустила 3922 автомобиля, 6703 в следующем году и 10824 в последующем. Всё это были грузовики. Даже в 1949 году производство легковых автомобилей составляло всего 2,2 % от общего объёма производства.

Сразу после капитуляции высшее руководство Toyota в лице Киитиро было занято попытками избежать попадания в реестр закона о ликвидации дзайбацу и Закона об устранении чрезмерной концентрации экономической власти. Тем не менее он хотел направить силы на исследования и проектирование легкового автомобиля. Без Киитиро прогресс на этом направлении был бы невозможен. В июне 1947 года Генштаб издал приказ, разрешающий производство автомобилей с двигателем объёмом до 1500 куб. см в количестве не более 300 единиц в год.

– Наконец-то, – наверняка подумал Киитиро.

Для него это означало впервые с момента капитуляции ощутить свободу всей душой и телом.

В течение шести довоенных лет Toyota практически не производила легковых автомобилей. Хотя она была основана ещё до войны, ей не удавалось стать полноценным производителем легковых автомобилей до того момента, как Генштаб выпустил этот приказ.

Киитиро знал об этом решении ещё до его официального принятия, поэтому неуклонно продолжал исследования и проектирование машин, ориентированных на массовое производство.

Первым шагом стала разработка двигателей для мелкоразмерных автомобилей. Эту задачу Киитиро поручил своему кузену Эйдзи, закончившему Императорский университет по специальности «Инженерное дело» и хорошо знавшему автомобилестроение и технологию производства. Важнее всего, что Эйдзи был представителем следующего поколения руководителей Toyota.

Первым двигателем, выпущенным после войны, стал однолитровый четырёхцилиндровый двигатель с боковыми клапанами под литерой S. Двигатель был надёжным и мощным, поэтому его устанавливали как на грузовые, так и на легковые автомобили.

В октябре 1947 года был запущен в производство легковой автомобиль с двигателем такого типа – модель SA. Это произошло всего через четыре месяца после снятия запрета на производство легковых автомобилей.

Перед стартом продаж в Toyota провели опрос среди потенциальных покупателей, посвящённый тому, какое уменьшительное имя они бы дали модели. Аудитория выбрала «Toyopet». Это прозвище так полюбилось покупателям, что стало частью названия моделей Toyopet Corona и Toyopet Crown.

Киитиро оно казалось нелепым. Тем не менее Киитиро вложил душу в SA Toyopet, и профессионалы отрасли высоко оценили эту машину.

Дизайн был выполнен в европейском стиле, с мягкими линиями корпуса, напоминающими Volkswagen. Внутри стоял двигатель объёмом 995 куб. см, весом 940 кг и максимальной скоростью в 80 км/ч. Для пережившей поражение послевоенной Японии, делающей первые шаги в автомобилестроении, это была отличная машина. Среди причин успеха стоит отметить команду талантливых инженеров: если с японским автостроением и случилось что-то хорошее в послевоенное время, так это приток инженеров с авиастроительных заводов.

Синъитиро Сакураи тоже оказался в такой ситуации. Он был разработчиком знаменитого автомобиля Skyline и после войны устроился в Prince Motors (затем поглощённую Nissan).

Сакураи рассказывал:

– Все лучшие инженеры до войны работали над аэропланами. После войны они больше не могли делать летательные аппараты, поэтому перешли в автомобильные компании. Но когда я начал проектировать автомобили, то обнаружил, что это сложнее, чем любые другие транспортные средства.

Потому что поезда, корабли, самолеты, ракеты – они все рассчитаны на профессионалов. Автомобиль же – это массовый продукт. Нужно проектировать исходя из этой мысли.

Но вернемся к SA Toyopet. Модель показала себя устойчивой в эксплуатации, поэтому спустя год после начала продаж газета Mainichi обратилась к Toyota с таким предложением:

– Почему бы не провести соревнование на скорость между SA Toyopet и скоростным железнодорожным экспрессом?

Расстояние от Нагои до Осаки составляет 235 км. Несмотря на то, что поезд назывался «экспресс», он еще не прошёл электрификацию, так что соревноваться предстояло с угольным тепловозом. Казалось бы, у машины есть преимущество, но в то время далеко не все дороги были заасфальтированы. Даже в предварительных прогнозах экспертам было нелегко назвать вероятного победителя.

Гонка состоялась седьмого августа 1948 года в 4 часа 37 минут ранним утром в городе Нагоя.

Экспресс № 11 покинул станцию Нагоя, в то же время в путь отправился SA Toyopet. Машина мчалась по бездорожью и прибыла на станцию Осака в 8 часов 37 минут утра. Тем временем поезд всё ещё был в пути. Toyopet добрался до Осаки на 46 минут раньше скоростного экспресса.

Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.

Киитиро и другие конструкторы SA с волнением ждали результатов, однако испытали несоизмеримо большее облегчение от того, что машина прошла весь путь без поломок, чем от того, что ей удалось обойти экспресс.

Гонка оказалась резонансным событием. Тем не менее за следующие 5 лет удалось продать только 197 единиц Toyopet. Это произошло не столько по вине конструкторов, сколько из-за неготовности потребителей покупать легковые автомобили. Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.