Текст книги "Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов"

От заявления о целях и задачах – к важнейшим особенностям компании

В офисе «Веселых игрушек» Том Хоффман перечитывает заявление о целях и задачах своей компании, и взгляд его снова и снова останавливается на слове «уникальный». «Мы утверждаем, что „Веселые игрушки” уникальны, – думает он, – но при этом мы ни слова не говорим о том, что именно делает нас уникальными».

Придвинув к себе листок бумаги, Том принимается кратко перечислять аспекты деятельности своей компании, благодаря которым, по его мнению, она и является уникальной.

Первое, что приходит ему в голову, – их опыт в области технологии печатания и высекания трафаретов головоломок. Том знает, что здесь «Веселые игрушки» вне конкуренции. Эта технология всегда была предметом гордости компании – и он думает, что она сослужит ей хорошую службу и в дальнейшем.

Второе, о чем вспоминает Том, – это содержание их игр. «Веселые игрушки» всегда выпускали игры, которые требовали определенной сообразительности и обладали удивительной способностью заставлять людей забывать обо всем. Он знает, что люди любят сложные игры, а игры его компании отличаются не только этим, но еще и тем, что чему-то учат. И это, как ему известно, вносит свой вклад в формирование имиджа «Веселых игрушек» как «уникальной компании».

Продолжая размышлять, Хоффман понимает, что третьим преимуществом фирмы была ее репутация: рынок рассматривает «Веселые игрушки» как производителя развлечений действительно интеллектуальных и требующих определенного умственного напряжения. Именно это он нередко слышит от своих клиентов.

Развернувшись на стуле, чтобы поглядеть в окно, Том вдруг осознает, что есть и четвертое преимущество – структура компании. «Веселые игрушки» – семейная фирма, все ее работники знают друг друга, и это делает их общение простым и непосредственным. Никакой иерархии практически нет, каждый ощущает себя частицей фирмы, и каждого ценят за его вклад в ее работу. Этим, знает Хоффман, компания во многом обязана тому, что ею долгие годы управлял его тесть. Он приучил служащих чувствовать себя членами одной семьи, и это стало неотъемлемой составляющей уникальности компании.

Суть того, что сделал Том Хоффман, состоит в концентрации внимания на нематериальных активах. Именно они, как мы только что видели, и делают компанию уникальной.

Конечно, существует, как было сказано в первой главе, множество видов нематериальных активов. И хотя компания может располагать разными их видами (фактически – осознает это ее руководство или нет – любая компания обладает большинством из них), не все они одинаково важны. И поэтому нам нужно выяснить, какие именно нематериальные активы повышают стоимость компании.

Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее

Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее. Не только определить экономическую ценность компании – хотя в контексте проблематики нашей книги это тоже, очевидно, существенно, – но и ранжировать нематериальные активы, потому что активы, повышающие стоимость компании, имеют решающее значение для обеспечения ее успешной работы в будущем.

Однако такие нематериальные активы ни в коем случае нельзя рассматривать изолированно. Экономическая синергия возникает только тогда, когда они дополняют друг друга.

Все это подводит нас к следующему важнейшему вопросу: как решить, какие из множества нематериальных активов компании имеют для нее стратегическое значение? А для ответа на него необходимо определить ключевые сферы компетенции рассматриваемой компании.

Большинство управляющих без труда составили бы целый список знаний и навыков, которые, по их мнению, жизненно необходимы для успеха их компании. От вас это тоже не потребует больших усилий. И все же такой список представляет интерес только на первом этапе и вряд ли поможет вам понять, в чем же то главное, что позволяет вашей компании побеждать своих конкурентов. Правда, в нем вполне может содержаться ценная информация о ее общих возможностях, но это не более чем исходный список, в котором перечисляются знания и навыки, а также ключевые и неключевые сферы компетенции компании (см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1. Ключевая сфера компетенции компании по определяющим ее видам нематериальных активов

Так как же вам определить ключевые сферы компетенции вашей компании?

В известной работе, посвященной этой проблеме, Гари Хамел сначала пытается определить, чем ключевая сфера компетенции не является.[50]50
  Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994. [Рус. изд.: Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп—Бизнес, 2002.]


[Закрыть] Согласно Хамелу, она не является просто конкретными знаниями или навыками, хотя обладание рядом навыков, несомненно, может стать фактором, определяющим ключевую сферу компетенции. Нельзя ее считать и разновидностью активов в бухгалтерском смысле этого слова. По мнению Хамела, это «совокупность навыков», обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане.

Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая «совокупность навыков» должна, как утверждает Хамел, отвечать трем критериям.

• Она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя. Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть в состоянии предоставить потребителю особые преимущества. Последние могут быть разнообразными – от удобства для пользователя (того, чем так настойчиво похвалялась Apple), надежности, до широкого ассортимента и т. д. MacDonald’s, к примеру, обслуживает клиентов быстро и соблюдает одни и те же стандарты. Honda выпускает автомобили с прекрасными двигателями. Поэтому важно спросить себя, чего на самом деле хочет ваш покупатель. Таким образом, ключевая сфера компетенции почти наверняка отражает главное из того, что получают ваши потребители.

• Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть уникальной, непохожей на своих конкурентов. В течение многих лет Volvo позиционировала свои автомобили как «самые безопасные». Однако сегодня подавляющее большинство автомобилей обладает такими же средствами обеспечения безопасности, как и Volvo. Поэтому обеспечение безопасности как таковое не является больше ключевой сферой компетенции ни одной компании отрасли, если только ей не удалось существенно обойти в этом отношении своих конкурентов. В течение многих лет автомобили «Volvo» с точки зрения безопасности намного превосходили другие машины, но сегодня они просто такие же, как и все, что выпускаются предприятиями отрасли.

• Наконец, она должна служить ключом к новым рынкам. Так было в нашем примере с двумя конкурировавшими друг с другом производителями дверей: выпуск техники защиты от несанкционированного проникновения в помещение открыл дорогу к совершенно новой сфере деятельности для компании, сумевшей отделить свое умение от продукта, в котором это умение воплощалось. Возьмем другой пример: Sharp преуспела в производстве дисплеев с плоским экраном, и это обеспечило ей доступ на целый ряд рынков – рынков ноутбуков, карманных телевизоров, видеопроекторов и проекционных экранов. Dell Computers может превосходно делать компьютеры, однако конкурентное преимущество ей дает совсем не это, а умение продавать свои компьютеры по почте. Возможно, в конце концов она это преимущество утратит, потому что все больше и больше компьютерных компаний проникают в посылочную торговлю. Когда это случится, Dell придется приобрести новую ключевую сферу компетенции, с помощью которой она и попытается проложить себе дорогу к новым рынкам.

Как найти основу деятельности компании

В «Веселых игрушках» Том Хоффман читает составленный им список знаний и навыков своей компании. Все, что он в нем перечислил, для компании важно, однако самое главное, понимает он, – это найти настоящую основу ее деятельности. Он знает, что любая ключевая сфера компетенции должна удовлетворять ряду критериев, способствовать повышению ценности продукции компании в глазах потребителя, обусловливать отличие компании от ее конкурентов и служить для нее ключом в будущее.

Пододвинув к себе блокнот, Том пишет заглавными буквами: «ТЕХНОЛОГИЯ». Конечно, именно благодаря этому аспекту деятельности «Веселые игрушки» и занимают на рынке совершенно особое положение. И все же, разглядывая это слово, Том думает, что оно слишком расплывчато. Каждая компания использует какую-нибудь технологию, и, стало быть, рассуждает он, само по себе это слишком широкое понятие, чтобы с его помощью точно определить, что именно удается его компании лучше всего.

Стараясь представить себе все аспекты технологии «Веселых игрушек», Хоффман ненадолго задумывается, быстро записывает что-то в блокноте, зачеркивает и вновь что-то пишет. В конце концов он, кажется, находит то, что искал. Удовлетворенно кивнув, Том читает только что написанное: «ТЕХНОЛОГИЯ ПЕЧАТАНИЯ И ВЫСЕКАНИЯ».

Это словосочетание, чувствует он, позволяет выразить самую суть того, в чем особенно сильна его компания. Ведь, в конечном счете, компетентность в этой области и позволила когда-то создать фирму. И на протяжении всей истории «Веселых игрушек» именно умение печатать и высекать трафареты из самых разнообразных материалов и давало им преимущество над конкурентами. Компетентность в данной области позволила компании перейти на новые материалы задолго до того, как ее конкуренты разработали требуемую для этого технологию. Компания начинала печатать на картоне, а позже стала использовать такие материалы, как дерево, пластмасса, волокно. И каждый раз создаваемые ею высокие стандарты печатания и высекания давали ей явные преимущества с точки зрения качества выпускаемой продукции. Та же готовность к использованию новых материалов одновременно со стремлением достичь в своей работе – как в печатании, так и в высекании – наивысшего мастерства были важнейшими факторами, которые долгие годы обеспечивали компании положение лидера отрасли.

Именно эта философия позволила «Веселым игрушкам» перейти от двухмерных головоломок к трехмерным, вызвав тем самым нечто вроде революции на рынке, который до сих пор был вполне предсказуем.

Кажется, что Хоффман удовлетворен первой ключевой сферой компетенции его компании, но, понимая, что их должно быть несколько, он снова читает заявление о целях и задачах. На этот раз его взгляд останавливается на первой же фразе: «Мы будем поставлять интеллектуальные развлечения». А вот, думает он, и еще одна такая сфера. Как ему хорошо известно, основатель компании всегда мечтал производить товары, которые бы не только развлекали, но также развивали воображение и имели определенную образовательную ценность. Снова достав ручку, Том записывает: «СОЗДАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ».

Том понимает, что компетентность компании в этой области имеет большое значение, поскольку благодаря ей «Веселые игрушки» заняли на рынке совершенно особое положение. Выпускаемые компанией игры и головоломки воспринимаются как забавы, требующие определенных усилий. Они не просто развлекают людей, они заставляют их думать, напрягать свой интеллект. А это, знает Хоффман, способствует укреплению репутации фирмы и повышению ее конкурентоспособности. К тому же, размышляет он, это то, что связано не с самой продукцией, а скорее, с идеей, которая за ней стоит. Способность одновременно развлекать, развивать и обучать открывает перед «Веселыми игрушками» новые перспективы, потому что компания может применить ее на рынке развлечений в любой удобной для себя форме.

И снова Том пробегает глазами список знаний и навыков компании. Ему кажется, что ее нынешний потенциал – созданный благодаря способности использовать новые материалы и технологии – позволил ей стать компетентной еще в одной области. И, размышляя над этим, он осознает, какую роль приобрел для компании в последние годы графический дизайн. Удовлетворенно кивнув, он записывает: «ГРАФИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН».

Поначалу, как он знает, компании отлично удавались процессы печатания и высекания, но это Том уже учел в первой ключевой сфере компетенции «Веселых игрушек». Но ему также известно, что в последнее десятилетие с появлением средств компьютерной графики компания освоила графический дизайн, и это позволило ей добиться превосходного оформления не только традиционно выпускаемых ею товаров, таких как «паззлы» и настольные игры, но и компьютерных игр. Фактически именно благодаря освоению компьютерного дизайна компания смогла перейти от двухмерного проектирования к трехмерному, что было необходимо для производства компьютерных интерактивных игр. Компетентность «Веселых игрушек» в этой области оказалась очень важной и позволила им получить решающее преимущество над конкурентами.

Проглядывая свой список знаний и навыков компании, куда были включены обладание клиентской базой, знание рынка, логистика и т. д., Том понимает, что оставшиеся пункты являются, скорее, дополнениями, чем собственно основными сферами компетенции. Кивнув, он подводит черту под записями; к полному своему удовольствию, ему удалось определить те три ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек», которые и делают эту компанию уникальной (см. рис. 3.2).

Рисунок 3.2. Три ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек»

Вот было бы чудесно, если бы процесс определения ключевой сферы компетенции компании всякий раз проходил без сучка без задоринки и так же быстро, как в рассмотренном нами примере! Но на то и существуют примеры, чтобы расправляться со сложнейшим материалом так легко и просто, как бывает только в сказке.

Однако наша книга совсем не о том, чего не бывает, а о суровых буднях борьбы корпораций за выживание. Вот почему мы разработали специальную процедуру, которая, надеемся, поможет вам определить ключевую сферу компетенции вашей компании. В ней четыре этапа, которые мы и рассмотрим ниже. Подробнее с этой процедурой – с необходимыми перечнями и более полной информацией – можно ознакомиться в приложении, содержащем описание метода «Value Explorer». Вы можете использовать его инструментарий для более четкого определения ключевых сфер компетенции вашей компании.

Прежде чем приступить к этой работе, вы должны собрать определенную информацию о вашей компании, ваших покупателях и вашем рынке. Эти данные, которые всегда есть под рукой у любого управляющего, касаются таких аспектов, как объем продаж, состояние баланса, численность служащих, отрасль, занимаемая площадь, доля на рынке, торговая марка и репутация, жизненный цикл продуктов и услуг, а также правовая структура, в том числе право собственности на профессиональные навыки и авторские права. Затем вы можете приступить к детальному анализу деятельности вашей компании, используя перечни, содержащиеся в инструментарии метода «Value Explorer». Заполнив эти перечни, вы сумеете:

• определить своих клиентов – и долю каждой их группы в вашем нынешнем товарообороте;

• выявить изменения рыночного спроса;

• составить список своих основных конкурентов, их достоинств и недостатков;

• изучить процессы, протекающие в вашей компании, чтобы решить, какие из них и впредь необходимо будет учитывать при разработке ее стратегии в условиях меняющегося рынка;

• изучить структуру вашей компании и ее персонал;

• составить список того, что может считаться уникальными активами компании, включая такие нематериальные активы, как торговые марки, качество, надежность и т. д.;

• определить знания и навыки, которые имеют для вашей компании стратегическое значение;

• составить список моральных ценностей и норм, которых придерживаются в вашей компании;

• определить технологии и методы, необходимые для сохранения ее конкурентного преимущества;

• определить свой стиль руководства – и объективно оценить его достоинства и недостатки;

• и наконец, составить список тех факторов, которые, по вашему мнению, и способствуют успешной работе компании.

Как только вы соберете всю необходимую информацию, настанет время пустить в ход творческие способности. Ведь сами по себе все эти данные еще ни о чем не говорят, и, чтобы понять, как их можно использовать для разработки своей стратегии и как они характеризуют достоинства и недостатки вашей компании, вам нужно будет хорошенько над ними подумать.

Пытаясь определить ключевые сферы компетенции, мы нередко забываем, что не должны смотреть на свою компанию только изнутри, с позиций того, кто имеет отношение к ее работе. Конечно, мы обязаны разобраться, что представляет собой наша компания, и выделить то, что делает ее уникальной. Но при этом нельзя забывать и о том, как она выглядит со стороны, потому что идеи могут появиться откуда угодно. Они могут возникнуть у нас благодаря тому, что мы стали больше знать о своей продукции, нематериальных активах и экономическом двигателе своей компании и выше их ценить. Но точно так же они могут прийти нам в голову благодаря лучшему пониманию своих клиентов, того, что ими движет, на что они надеются и чего хотят добиться в жизни.

Поэтому, когда вы мобилизуете свои творческие способности, вам нужно будет обратить внимание на шесть самостоятельных аспектов деятельности вашей компании.

Клиенты – самый ценный вид активов вашей компании. Это те, кому вы должны угождать. Если ваши дела идут хорошо, значит, вы уже в этом преуспели. И теперь вам следует задать себе вопрос: почему мы так нравимся нашим клиентам? Почему они обращаются к нам, а не к кому-нибудь из наших конкурентов? Что они получают у нас такого, чего, как видно, не могут предложить им другие компании?

Затем вы должны спросить себя, какими преимуществами пользуются ваши клиенты. Являются ли предоставляемые вами льготы принципиальными – такими, из-за которых ваша компания выгодно отличается от всех остальных? И еще спросите себя, какие новые преимущества вы можете предусмотреть для своих клиентов, – а заодно и какие навыки вам потребуется приобрести, чтобы ваши клиенты успешно пользовались этими преимуществами долгое время?

На следующем этапе нужно убедиться, что ваши представления о клиентах соответствуют действительности. В конце концов, вы можете полагать: вы знаете, что они о вас думают, чего от вас ожидают, почему вас ценят, – но так ли это на самом деле – вот в чем вопрос. И единственный способ получить на него ответ – это откровенно поговорить с самими клиентами, предпочтительно с глазу на глаз. Вам нужно спросить у них, в чем, по их мнению, основные достоинства вашей компании. Поинтересуйтесь также, что, с их точки зрения, нуждается в улучшении, какими, как им кажется, навыками обладает ваша компания, в чем вы превосходите своих конкурентов, а в чем от них отстаете. Постарайтесь добиться, чтобы вам отвечали честно и искренне, попросите собеседников быть откровенными. И слушайте внимательно, чтобы уловить и то, что осталось «за кадром», – зачастую невысказанное бывает отнюдь не менее информативным.

Приведем один пример. Допустим, вы считаете, что клиенты выбирают вас, потому что вы производите продукцию исключительно высокого качества. Но если никто из ваших собеседников не упомянет о качестве, то вполне вероятно, что этот фактор имеет для них не такое уж большое, как вы полагали, значение. Возможно, вы выпускаете продукцию самого обычного качества; а возможно, потребители считают, что высококачественной должна быть продукция любого поставщика. Быть может, они полагают: это настолько очевидно, что об этом не стоит и говорить, – или же они вообще равнодушны к качеству, которое вы считаете таким важным, и в вашей фирме их привлекает совсем иное, например цена, надежность поставок или дизайн продукции. Постарайтесь беспристрастно оценить полученные ответы. Это позволит вам правильно понять, что сообщили вам ваши собеседники, а также о чем они умолчали!

Есть ли у ваших продуктов и услуг дополнительная ценность? Ответьте честно! Какие преимущества и льготы получают клиенты, приобретая ваши продукты и услуги или пользуясь ими? Имеют ли эти продукты и услуги дополнительную ценность в глазах ваших потребителей и позволяют ли получить им то, чего иначе они получить бы не могли?

Какие специальные требования вы соблюдаете при выпуске своей продукции или оказании своих услуг? Нужно ли для этого владеть какими-либо специальными навыками и технологиями? Требует ли производство продукции или предоставление услуг обладания специальными знаниями?

Когда вы принимаете кого-нибудь на работу в свою компанию, ищете ли вы людей какого-либо определенного типа? Нужно ли им обладать особыми знаниями, навыками или определенным складом мышления? Каким требованиям они должны удовлетворять, чтобы успешно справляться со своей работой?

Попытайтесь объективно оценить свою продукцию и услуги. Попробуйте проанализировать их с точки зрения потребителя. Задайте себе вопрос: если один из самых влиятельных людей, заинтересованных в развитии вашей фирмы, позвонит вам и попросит улучшить качество вашего продукта или услуги, что будет тем единственным усовершенствованием, которое вы захотите сделать?