Текст книги "Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов"

Методы оценки

Обладает ли – владеет ли – компания знаниями? Или же они находятся в головах тех, кого она нанимает? Конечно, существуют какие-то знания, на которые компания может претендовать как на свою собственность: патенты, авторские права, торговые марки и т. д., – и такие знания называются интеллектуальной собственностью. Однако эти знания зачастую перемещаются между компаниями. Одна компания может небезвозмездно уступить их другой. Так бывает, к примеру, с патентами: владелец патента может позволить другой стороне воспользоваться за плату содержащимся в патенте интеллектуальным капиталом. Для многих компаний подобная интеллектуальная собственность нередко становится источником постоянного дохода (взять хотя бы плату за лицензии, получаемую General Electric или JVC, или плату за патенты в области CD-технологии, которую делят между собой Sony и Philips), что и объясняет, почему налоговые органы проявляют повышенный интерес к прибыли, возникающей в результате таких соглашений. Служба внутренних доходов Казначейства США (US Treasure) одобрила три метода оценки стоимости интеллектуальной собственности.[45]45
  DeSouza G. Royalty Methods for Intellectual Property // Business Economics, 1997, April.


[Закрыть]

• На основе восстановительной стоимости, когда речь идет о знаниях обычных и распространенных.

• На основе платежей, внесенных за пользование интеллектуальной собственностью в аналогичных ситуациях. Этот метод применяется, если невозможно точно подсчитать восстановительную стоимость.

• На основе дохода от лицензирования, который рассчитывается против дохода от аналогичных видов деятельности. Этот метод также применяется в тех случаях, когда восстановительную стоимость точно подсчитать невозможно.

Такие методы не вызывают возражений, когда речь идет о материальном продукте или технологии, которую можно продать. Но знания как таковые не обязательно должны быть материальными, и мы уже видели, что в срочной разработке адекватной и надежной системы оценки нуждаются сегодня прежде всего нематериальные активы.

Очевидно, что многие из знаний, которыми располагает компания, находятся в головах ее служащих. Использование этих знаний – важная задача любой организации. Как однажды сказал по этому поводу Фрэнк Каррубба, бывший тогда старшим вице-президентом Royal Philips Electronics, «беда Philips состоит в том, что Philips не знает, что именно знает Phi-lips». При этом он имел в виду, что люди хранят у себя в голове массу знаний, которые так никогда и не используются. И все же в конечном счете именно знания служащих и придают компании ее ценность. Как однажды заметил бывший президент Philips Ян Тиммер, «Philips делает продукцию, но Philips делают люди». А вместо Philips вы можете подставить название любой, какой только захотите, компании – даже вашей собственной!

Следуя этой логике, легко сделать вывод, что оценка знаний компании идет рука об руку с оценкой работающих в ней людей. Этим и объясняется, почему в течение нескольких лет усилия экономистов были направлены на разработку новых методов учета людских ресурсов (УЛР).

В данный момент методы УЛР подходят к проблеме с двух как будто противоположных точек зрения: с одной стороны, с точки зрения затрат, связанных с использованием наемного персонала (расходов на зарплату, обучение, аренду офисных или производственных площадей и т. д.), а с другой – с точки зрения дохода, который этот персонал генерирует.

Дж. Бульт проанализировал многие из ныне существующих методов УЛР[46]46
  Human Resource Accounting: A practical business economic perspective? (Human Resource Accounting, een werkend bedrijseco-nomisch perspectief?) / Eds. Bulte J., Stenfer Kroese B. V., 1975.


[Закрыть] и пришел к такому выводу: во всех из них камнем преткновения является определение того, что конкретно представляют собой эти затраты или доходы. «Практически невозможно, – пишет Бульт, – рассчитать экономическую ценность труда, рассматриваемого изолированно. Многие аспекты производственного процесса так взаимосвязаны, что отнести затраты или доходы на какой-либо один объект практически невозможно».[47]47
  Ibidem.


[Закрыть]

Вторую проблему он видит в том, что зачастую методы УЛР увязывают прибыль с трудом. «Многие модели исходят из следующего: то, что хорошо для служащего, – или что, по крайней мере, он считает для себя хорошим, – безусловно, хорошо и для доходов компании. Некоторые говорят: служащие хотят принимать участие; сделайте такое участие возможным, и компания станет работать лучше».

Один из предлагаемых методов стоимостной оценки человеческого фактора предполагает отнесение на труд любой сверхприбыли. Под сверхприбылью понимают разницу между прибылью, полученной той или иной компанией, и прибылью, которую в среднем получили в том же секторе другие компании. Допустим, что средняя прибыль для конкретного сектора составила 8 % от инвестированного капитала. Это означает, что на каждые 100 тыс. дол. инвестированного капитала любая компания должна была заработать 8000 дол. Если реально ее прибыль составила 15 тыс. дол., то сверхприбыль равна 7000 дол. Стоимость труда (в дол.) в этом случае можно рассчитать по формуле:

7000 × 100/8 = 87 500.

Подобный метод расчета может, конечно, показаться элегантным, но в нем сознательно игнорируются любые другие факторы, которые могли бы способствовать образованию сверхприбыли, и поэтому применять его, по мнению Бульта, не следует.

Аналогичные возражения вызывает и другой метод, в соответствии с которым в качестве показателя стоимости труда используется деловая репутация компании. Этот метод был предложен Институтом управления персоналом (Institute of Personnel Management) и Институтом бухгалтеров по учету затрат и управленческому учету (Institute of Cost and Management Accountants) в публикации под названием «Human Assets Accounting» («Учет людских активов»). Он предполагает, что «стоимость деловой репутации» представляет собой разницу между потенциальной стоимостью компании (т. е. приведенной стоимостью ее будущей прибыли) и ее истинной стоимостью. Рассчитанная таким образом деловая репутация затем относится на различные производственные активы в соответствии с величиной сделанных в них инвестиций. По мнению специалистов двух институтов, деловая репутация – это максимальная стоимость, которая может быть отнесена на стоимость труда; фактическая же стоимость рассчитывается посредством вычета некоторых других факторов (таких как доходы от патентов и долгосрочных контрактов, лояльность потребителя и т. д.); полученная при этом величина делится на общую сумму заработной платы служащих. Результат этого деления называется «валовым» мультипликатором и может использоваться как показатель доходности инвестиций. Если инвестиции сделаны в служащих, то стоимость труда возрастает на сумму этих инвестиций, умноженную на «валовой» мультипликатор. «Валовой» мультипликатор можно также рассчитать для небольших групп служащих. К сожалению, весь процесс относительно субъективен, и, похоже, здесь мы имеем дело с попыткой создать метод, с помощью которого сегодня вы сами намечаете то, что захотите узнать завтра.

Очевидно, что во многих методах, описанных в этой главе ранее (и, в частности, в «Skandia Navigator»), учтено немало идей УЛР. Однако некоторые компании отважились включить «стоимость» служащих в свои годовые отчеты, и в числе первых был Голландский институт стандартов качества (KEMA). В свой годовой отчет за 1994 г. он включил «баланс знаний», в котором попытался отразить стоимость работающих в компании людей и их знаний. При составлении этого баланса, прилагавшегося к отчету в виде отдельной таблицы, использовался метод расчета на основе восстановительной стоимости нематериальных активов. Показатели вычислялись на базе затрат, связанных с приобретением знаний и навыков, – затрат на обучение, образование, накопление опыта в организации и за ее пределами – и стоимости знаний компании, включая указанную в отчетах и других подобных материалах. В примененном KEMA методе было сделано допущение, что активы оцениваются по первоначальной стоимости, а знания как разновидность активов ежегодно обесцениваются на 20 %. Эти расчеты позволили в 1994 г. оценить знания данной компании в 700 млн голландских гульденов. Отметим, что балансовая стоимость ее активов в том же году составила всего 180 млн голландских гульденов.

Приведенные выше цифры могут показаться вполне реальными – в конце концов, общие прибыли KEMA в 1994 г. равнялись 19,8 млн голландских гульденов; учитывая, что объявленная стоимость ее активов составляла 78 млн голландских гульденов, это было относительно неплохо. Однако в Соединенных Штатах было проведено исследование, в ходе которого результаты KEMA сравнивались с результатами аналогичных действующих в стране знаниеемких компаний. Полученные данные показали, что усредненная рыночная стоимость таких компаний была в среднем эквивалентна половине от их объявленного товарооборота. В 1994 г. товарооборот KEMA достигал 276 млн голландских гульденов, а это означает, что рыночная стоимость KEMA (если исходить из данных по американским компаниям) составляла примерно 140 млн голландских гульденов. Если знания компании оценивались в 700 млн голландских гульденов, то, следовательно, доходность этих знаний была всего 20 %, что можно считать очень низким значением. Правда, этому может быть два объяснения: первое – многие из накопленных в KEMA знаний на существующем рынке не применяются, и второе – те знания, что используются, используются не слишком эффективно.

Последний из методов оценки, о которых нам хотелось бы здесь упомянуть, – подход, разработанный Барухом Левом. В статье «New Math for a New Economy» («Новая математика для новой экономики»)[48]48
  Lev B. New Math for a New Economy // Fast Company, 2000, January/February.


[Закрыть] Лев описывает свой метод следующим образом: «Я разработал способ оценки активов знаний, интеллектуальной прибыли, а также прибыли от знаний. Расчет начинается с того, что я называю „нормализованной прибылью”, – показателя, который отражает прошлые и будущие доходы… Мой метод учитывает прошлое. Но я также учитываю разработанные коллективными усилиями прогнозы аналитиков. Опираясь на эти прогнозы, я создаю среднюю, которую и называю нормализованной прибылью. Из этой нормализованной прибыли я затем вычитаю средний доход от материальных и финансовых активов, учитывая, что эти активы взаимозаменяемы… и то, что остается, я определяю как прибыль от знаний».

Лев применил свой метод в нескольких компаниях. По расчетам Лева, Microsoft обладает активами знаний на сумму 211 млрд дол.; активы знаний Intel стоят 170 млрд дол., а Merck & Co – 110 млрд дол.

Новая экономика требует новых методов

Анализ обсуждаемых в этой главе методов показывает, что большинству из них присущи те или иные недостатки. И возможно, это объясняется тем, что многие из них все еще основываются на представлениях, которые были вполне уместны при индустриальной экономике, но вряд ли приемлемы в эпоху экономики знаний.

Вот почему авторы готовы сами сунуть голову в петлю и перечислить недостатки, присущие, по их мнению, многим методам измерения и оценки, нисколько не умаляя в то же время их значения для разработки нашего собственного метода, который мы назвали «Value Explorer®».

Итак, на наш взгляд, недостатки существующих ныне методов измерения таковы:

• Разные показатели связаны друг с другом недостаточно либо вовсе никак не связаны.

• Каждый вид нематериальных активов в большинстве случаев рассматривается изолированно от других, хотя в действительности сила нематериальных активов в их куму-лятивности.

• Эти методы не могут показать, какое значение имеют различные виды нематериальных активов для успешной работы компании в настоящем и будущем.

С нашей точки зрения, рядом недостатков страдают и методы оценки:

• Как правило, они делают акцент на одном-единственном виде нематериальных активов и опять-таки игнорируют взаимодействие их различных видов, хотя в большинстве компаний это взаимодействие приводит к возникновению того, что больше, чем просто сумма своих частей.

• Стоимость нематериальных активов рассчитывается на основе первоначальной стоимости, затрат и других относящихся к прошлому показателей деятельности компании и поэтому мало что дает для оценки экономического потенциала компании на будущее.

Другими словами, применив любой из ныне существующих методов, управляющий может получить интересную информацию, однако сомнительно, чтобы она пригодилась ему в повседневной работе. Ведь прошлое уже известно и без того, а главные возможности связаны для него с будущим.

Исследовать будущее, вместо того чтобы подводить итоги прошлого

Разрабатывая «Value Explorer», мы понимали, что вряд ли есть какая-нибудь необходимость просто в еще одном методе, с помощью которого управляющие смогут узнать то, что им и так уже известно. Вот почему мы составили перечень требований, которым должен удовлетворять наш новый метод. Приводим этот перечень без каких-либо дальнейших комментариев.

• Любой метод оценки должен основываться на будущей прибыли, потому что это – источник жизненной силы компании, то, что интересует всех прежде всего.

• Метод не только должен быть пригоден для проведения количественных сравнений или расчета индексов, но и должен давать конкретное значение искомого показателя.

• Полученные показатели не должны отражать влияние каких-либо внешних рыночных факторов временного характера. Они не должны зависеть от сложившейся психологии рынка, слухов, динамики курсов акций и других факторов, на которые управляющие компаний или вовсе не способны влиять, или влияют крайне незначительно. Управляющие не могут править миром: им достаточно и своих компаний, у них и так забот полон рот.

• Неправильным было бы рассматривать каждый вид нематериальных активов изолированно. Мы должны признать, что истинная стоимость компании заключается в синергии всех материальных и нематериальных активов во всем их многообразии, и любой метод оценки должен учитывать эту синергию.

• Мы должны понимать, что знания как таковые вообще не имеют стоимости. Сегодня слишком многие компании принялись активно накапливать знания, надеясь, что чем больше знаний у них будет, тем успешнее они будут работать. Но знания станут мощным оружием вашей компании, только если вы сумеете с их помощью повысить ценность своей продукции для потребителя. Поэтому знания никогда не могут существовать в вакууме; им необходимы другие виды нематериальных (да и материальных) активов, такие как процессы управления, общие моральные ценности и нормы, имидж, создание брендов – словом, все то, что мы уже обсуждали в первой главе.

• Каждая компания уникальна, и так и должно быть. Ведь ни один управляющий не желает, чтобы его фирма просто стала точной копией ее самого сильного конкурента. На самом деле он стремится к тому, чтобы она стала самой лучшей. Мы не хотели создавать такой метод, который основывался бы на том, что все компании одинаковы, – хотя бы потому, что в действительности они не одинаковы. Вместе с тем важно, чтобы при любом методе оценки существовала возможность сравнивать разные компании. Поэтому нашей целью было создание метода, который можно приспособить к конкретным условиям любой компании и с помощью которого в то же время можно получать показатели, позволяющие сопоставить ее работу с работой конкурентов.

• И самое главное, мы хотели, чтобы наш метод оказался полезным и помог управляющим получить информацию, которая позволит им использовать скрытый потенциал своих нематериальных ресурсов.

Удалось ли нам это? Прочтите следующие главы и решите сами.

Глава 3
Определите основу деятельности вашей компании

Новый исполнительный директор «Веселых игрушек» Том Хоффман приходит к простому выводу: его компания уникальна. Опыт прошлых лет показал, что спрос на продукцию компании высок. Но Том знает: от него как от руководителя ждут, что он сумеет не только сохранить положение своей компании в отрасли, но и улучшить его.

Продолжая размышлять на эту тему, Том понимает: просто сказать, что его компания уникальна, совершенно недостаточно. Ведь их клиенты не станут покупать больше только потому, что он во всеуслышание заявит: «Мы уникальны». Скорее всего, на это они ответят: «Чтобы узнать, хорошо ли блюдо, надо его попробовать» – или что-нибудь в таком роде!

И все же Том понимает, что сохранить свою уникальность (и свое особое место на забитых игрушками полках детских магазинов по всему миру) в условиях нынешней исключительно острой конкуренции на рынке игр абсолютно необходимо. Но в то же время он осознает, что нельзя все пускать на самотек, над этим нужно работать. А чтобы работа была эффективной, он должен точно определить, что именно делает его компанию уникальной. «Нужно понять, что лежит в основе ее деятельности, вокруг чего все в ней вертится, понять ее характер, душу компании, – думает он, улыбаясь своим мыслям, – а затем разработать стратегию, которая и позволит использовать все это, чтобы сохранить ее уникальность».

Заявление о целях и задачах

Поразмыслив, Том достает написанное им вместе с другими ведущими специалистами заявление о целях и задачах «Веселых игрушек» и читает его, наверное, в тысячный раз, хотя уже и выучил к тому времени наизусть.

Наши цели и задачи

Мы будем поставлять конкурентоспособные товары на рынок интеллектуальных развлечений для потребителей по всему миру.

Мы будем созидать.

Мы будем разрабатывать и продавать высококачественную продукцию, используя традиционные и мультимедийные средства.

Мы уникальны, и наши товары имеют дополнительную образовательную ценность.

Мы заботимся о людях и готовы решать всё новые задачи.

Значение заявления о целях и задачах

Сегодня в деловом мире принято составлять заявления о целях и задачах компании. Поначалу многие из этих документов были нацелены на усиление мотивации служащих. Они помогали работникам лучше понять проводимый их компанией курс и то, что они могут сделать для его успешной реализации. В наши дни почти все уважающие себя компании уже располагают собственными заявлениями о целях и задачах.

К сожалению, подготовка такого заявления крайне редко действительно играет какую-либо роль в развитии стратегического мышления компании, хотя, безусловно, она и могла бы подтолкнуть ее к изучению новых возможностей. Рассмотрим в связи с этим один пример.

Две преуспевающие компании, специализирующиеся на изготовлении дверей, решили разработать заявления о целях и задачах, которые мобилизовали бы служащих на решение важных проблем и стимулировали их усилия в основной сфере деятельности. Первая компания подготовила такое заявление: «Наша цель – поставлять клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке дверей, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей». Все в компании одобрили это заявление, и руководство разработало стратегию достижения поставленных в нем целей.

Вторая же компания-производитель пошла другим путем: она провела исследование рынка, изучила запросы потребителей и приняла заявление о целях и задачах, которое легло в основу ее будущей деятельности. Оно гласило: «Наша цель – поставлять нашим клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке технических средств защиты от несанкционированного проникновения в помещения, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей». Заменив слово «двери» на выражение «технические средства защиты от несанкционированного проникновения в помещения», компания показала, что видит проблему масштабнее и готова расширить сферу своей деятельности. Она не просто продолжала изготавливать двери, а диверсифицировалась и проникла в такие смежные сферы, как выпуск карточек-ключей, систем распознавания, средств обеспечения безопасности и электронного наблюдения. Сегодня эта компания стала мировым лидером в своей области, а ее товарооборот многократно превышает товарооборот ее бывшего конкурента, который так и остался простым изготовителем дверей – и не более того.

Заявления о целях и задачах важны для бизнеса

Бывший специалист по стратегическому планированию компании Royal Dutch Shell Арье де Гейз в своей книге «The Living Company» («Живая компания»)[49]49
  De Geus A. The Living Company. Harvard Business School Press, 1997.


[Закрыть] пишет: «Заявления о целях и задачах нередко справедливо критикуют за то, что в них как будто бы нет ничего, кроме дежурных абстрактных понятий. Однако абстрактность сама по себе еще ни о чем не говорит, поскольку, если эти понятия кочуют из одного заявления в другое, тому должна быть какая-то причина». И причина эта, по его мнению, состоит в том, что в душе все понимают: слишком узкое или конкретное определение может буквально создать угрозу для существования компании. «Чтобы компания просуществовала подольше, – делает он вывод, – ни в коем случае нельзя давать ей определение с позиций деятельности, которой она занимается в текущий момент».

Хорошим примером компании, заявление о целях и задачах которой не ограничивается нынешней сферой ее деятельности, является Amazon.com. Хотя это название практически всегда и у всех ассоциируется с книгами, в заявлении о целях и задачах компании слово «книги» вовсе не упоминается. Компания стремится «стать первой, к кому решит обратиться клиент, который захочет отыскать и купить что-либо в режиме он-лайн». Заявление не ограничивает Amazon.com каким-либо одним продуктом или услугой, если не считать того, что ее деятельность явно сводится к услугам он-лайн. Недавно подготовленный компанией пресс-релиз показывает, как отлично работает эта стратегия. Цитируем: «Мы рады сообщить вам, что приступили к проведению аукционов Amazon.com. Аукционы для нас – это нечто совершенно новое. Раньше, покупая что-нибудь в нашем магазине, вы всегда покупали непосредственно у нас. Теперь, когда появились аукционы, 8-миллионное сообщество наших клиентов сможет продавать на сайте Amazon.com. все, что только пожелает. Допустив миллионы продавцов к участию в работе Amazon.com., мы сделали еще один шаг, чтобы обеспечить вам возможность самого широкого выбора. У нас вы найдете редкие книги и первые издания с автографами, редкую музыку, старинные игрушки, антиквариат, спортивные реликвии, любые предметы коллекционирования и т. д. и т. п.».

Одна из наиболее динамичных отраслей – это отрасль связи. Обычно компании исходили из того, что людям необходимы две сети связи: телефонная сеть, обеспечивающая высококачественную голосовую связь, и информационная сеть, такая как Интернет.

Компания Cisco Systems покончила с этим дуализмом. Ее цель – совершенствуя Интернет, совершенствовать возможности человечества. Она стремится создать инфраструктуру, которая сочетала бы точность работы телефонных сетей с гибкостью сетей информационных.

У некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая

Возможно, самые удивительные превращения, которые только могут произойти с компанией, претерпела одна фирма из Финляндии. Основанная в 1865 г., она владела целлюлознобумажным заводом и специализировалась на производстве бумаги, но неожиданно переключилась на телефонию и сегодня является бесспорным лидером в области мобильной телефонной связи (мы говорим, конечно, о Nokia). Заявление компании о целях и задачах – это просто ее девиз: соединять людей. Первоначально она делала это с помощью проводных и беспроводных сетей связи, а теперь интегрирует в едином продукте целый спектр услуг. Недавно Nokia объявила о создании устройства, которое позволяет смотреть телевизор, работать в Интернете, посылать электронную почту и даже звонить в любую страну.

Что неоспоримо явствует из рассмотренных примеров, так это то, что у некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая.

Возможно, кое-кому из управляющих стоит присмотреться к заявлению о целях и задачах своей компании и использовать его для анализа ее деятельности – так, как это сделал Том Хоффман.