Текст книги "Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов"

Мы знаем, что у любой компании есть множество различных нематериальных активов. Но хорошо ли вы представляете, какие из них наиболее важны для вашей компании?

Спросите себя, что это за активы. Перечислите их, объединив в группы, о которых мы уже говорили:

• навыки и неформализованные знания,

• общие моральные ценности и нормы,

• технология и формализованные знания,

• первичные процессы и процессы управления,

• ценные ресурсы и приобретения.

Спросите себя также о тех нематериальных активах, которые абсолютно необходимы для работы в вашей конкретной отрасли. Существует хороший способ определить, какие из них нужны вам прежде всего. Представьте себе, что вы взяли на работу высококвалифицированного специалиста из другой отрасли и должны поделиться с ним тем, что пригодится ему в вашей компании, всеми этими крупицами корпоративной мудрости и техническими ноу-хау, с которыми должен быть знаком каждый, кто в ней работает. Что бы вы рассказали своему новому служащему и с чего бы при этом начали? Какие перлы мудрости стали местным фольклором, а какие уже потеряли актуальность в нынешних обстоятельствах? И какие из идеалов могут утратить свое значение в будущем?

Компании редко выпадает удача быть единственным поставщиком на своем рынке. Все мы сталкиваемся с конкуренцией. И нам необходимо хорошо знать своих конкурентов, чтобы понимать, в чем мы лучше их, а также в чем они лучше нас!

Во-первых, мы, конечно, должны задать себе вопрос: кто они, наши нынешние конкуренты? Возможно, это совсем не те, кто конкурировал с нами раньше или кого мы привыкли считать своими конкурентами. К примеру, с распространением супермаркетов традиционные универмаги были вынуждены начать рассматривать их как реальных конкурентов, хотя в прошлом те не работали на «принадлежавших» универмагам рынках. Аналогично автозаправки могут считаться сегодня конкурентами супермаркетов, поскольку они начали торговать определенным набором продовольственных товаров.

Второй вопрос, которым вам следует задаться: кто может составить вам конкуренцию в будущем? Конечно, приведенные выше примеры уже показали, какими непостоянными бывают рынки. Не существует ли угрозы возникновения новых конкурентов из-за появления новых технологий, например Интернета?

Чрезвычайно полезно изучить нематериальные активы ваших конкурентов. Беспристрастно перечислите те нематериальные активы, которые делают предприятие вашего конкурента уникальным, объединив их в уже упоминавшиеся группы. Это потребует от вас объективности, но результат может оказаться очень поучительным.

Далее вы должны спросить себя, могут ли конкуренты предложить такие же, как у вас, продукты и услуги? Если они от вас отстают и вы являетесь лидером на рынке, то смогут ли они когда-нибудь вас догнать (и даже перегнать)? И если это хоть мало-мальски вероятно, спросите себя, как вы можете улучшить предложение своих продуктов или услуг, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.

Полезно также разработать несколько сценариев развития событий. Например, сделайте следующее:

• Перечислите три наиболее опасных варианта того, что может предпринять ваш конкурент, чтобы вытеснить вас с рынка. Проявите свои творческие способности и будьте честны. Рассмотрите все возможности – вплоть до тех, которые могут казаться сегодня абсолютно нереальными. Наметив три варианта опасного развития событий, составьте план своих действий, с помощью которых вы могли бы помешать своему конкуренту. И возможно, вы сумеете додуматься до чего-то крайне важного, что позволит вам еще больше оторваться от своих конкурентов!

• Представьте себе, что вам предложили стать главным исполнительным директором в компании вашего основного конкурента. Что вы предпримете на этом новом посту, чтобы нанести урон своей прежней (т. е. нынешней) компании?

Такой сценарий поможет вам обнаружить важные недостатки в стратегии вашей компании и разработать программы, способные исправить положение, прежде чем вы действительно окажетесь под ударом.

• Перечислите основные моменты, которые отличают лидеров на вашем рынке от неудачников. Постарайтесь еще раз посмотреть правде в глаза и объективно оценить нынешнее положение своей компании. Составьте планы противодействия влиянию отрицательных факторов и усиления роли факторов положительных.

И наконец, спросите себя, что вы собираетесь делать, для того чтобы выдерживать конкуренцию в самом широком смысле этого слова. Посмотрите на свои ответы и определите, удалось ли вам найти ахиллесову пяту своих конкурентов. Узнайте тех, с кем собираетесь соперничать, – и разработайте планы, которые позволили бы вам лучше всего использовать все ваши сильные стороны, равно как и все слабые стороны ваших конкурентов!

Почему товар пользуется спросом на рынке? Связано ли это с технологией, применяемой при его производстве, с его особой притягательностью для потребителя, с дополнительными выгодами, которые тот получает? Изучите особенности продуктов и услуг, пользующихся успехом на рынке, и определите, что именно этому способствовало.

Проанализируйте прошлые успехи вашей компании. Какие факторы им способствовали? Какие аспекты деятельности вашей компании нужно сохранить на будущее, а какие необходимо оставить в прошлом? Ришар Д’Авени, профессор стратегического менеджмента Школы бизнеса Амоса Така (Amos Tuck School of Business Administration) в Дартмутском колледже, пишет: «Нам не нужно учиться тому, как запоминать, нам нужно учиться тому, как забывать».[51]51
  Ellis J. Doing Business in the Knowledge Based Economy. Pearson Education, 1999.


[Закрыть] Он считает, что многие компании увязают в прошлых успехах, вместо того чтобы решать новые задачи и приближать тем самым свое будущее. А не грешит ли этим и ваша компания? И не сказывается ли ваша память о прошлом на том, как вы воспринимаете будущее?

Перечислите наиболее заметные вехи в истории успешной работы вашей компании за последние годы. Спросите себя, что обусловило эти успехи. Возможно, они стали результатом создания новой технологии, творческого использования уже имевшихся навыков, поглощения другой компании или того, что в вашей компании появились новые талантливые служащие? Крайне важно, чтобы вы определили источник своих успехов и решили, будет ли он полезен для вас и в дальнейшем или же вам придется найти себе что-то еще.

Какую новую продукцию вы сейчас выпускаете? Что из новых товаров и услуг у вас на подходе? Как можно их оценить – как совершенно новые разработки или просто как попытку повторить успех конкурента? Можете ли вы сказать, что эти новинки должны были появиться неизбежно и что они повышают стоимость вашей компании и создают новые преимущества для потребителей ваших товаров или услуг?

Рынки меняются все быстрее и быстрее, их непостоянство стало теперь скорее нормой, чем исключением. Многие специалисты утверждают, что не существует способа узнать свое будущее и мы должны научиться лавировать в мире постоянных перемен. И все же крайне важно, чтобы любой управляющий мог предвидеть будущее. Возможно, это умение так никогда к нему и не придет, однако сам процесс, безусловно, будет для него очень полезным.

Большое значение имеет здесь умение разработать сценарий. Попробуйте проделать два упражнения.

• Представьте себе: в предстоящие десять лет дела вашей компании пойдут настолько плохо, что вероятность того, что они станут еще хуже, будет составлять всего 10 %. Вы вплотную приблизитесь к краху. Можете ли вы описать подобное будущее своей компании? Можете ли назвать внутренние и внешние причины такого печального развития событий? Будьте честны. Посмотрите в лицо поражению и проанализируйте его причины.

• Представьте себе: в предстоящие десять лет дела вашей компании пойдут настолько хорошо, что вероятность того, что она достигнет еще больших успехов, будет составлять всего 10 %. Можете ли вы описать такую перспективу? Можете ли назвать внутренние и внешние причины такого безоблачного будущего вашей компании? Постарайтесь снова быть максимально честными. Посмотрите в лицо успеху и проанализируйте его причины.

Итак, вся подготовительная работа позади. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями, инновациями, конкуренцией. Вы перечислили нематериальные активы, которые, по вашему мнению, необходимы для успешной работы компании. И наконец, вы знаете, на каком уровне находитесь по сравнению с конкурентами.

Теперь настало время предварительно определить для себя ключевые сферы компетенции вашей компании. Предварительно?

Да, предварительно, потому что на данном этапе мы предполагаем, что вы рассматриваете различные имеющиеся варианты и перечисляете их в вашем списке. Мы продвигаемся от перечня знаний и навыков компании к тем сферам компетенции, которые жизненно необходимы для ее продолжительной успешной работы. А на следующем этапе, после того как мы оценим достоинства и недостатки этих сфер компетенции, вам, возможно, придется еще более конкретизировать свой список, с тем чтобы докопаться до того, что лежит в самой основе деятельности вашей компании.

Мы видели, как Том Хоффман уточнял перечень ключевых сфер компетенции «Веселых игрушек», анализируя навыки и способности, которыми должна обладать его компания, чтобы ее работа и впредь была успешной. Вы же могли бы действовать в такой последовательности.

• Начните с какой-нибудь вашей «способности к…». Для Хоффмана это была способность использовать технологию, и в частности, технологию печатания и высекания. Ваша компания тоже может обладать уникальной способностью делать что-то, благодаря чему она резко отличается от других компаний отрасли. Попробуйте описать эту уникальную способность.

• Подумайте о сочетании навыков, знаний, процессов и культуры компании, которые в совокупности и формируют эту ее уникальную способность. Хоффман понял, каким образом обладание различными знаниями и навыками позволяет его фирме быть компетентной в области создания интеллектуальных развлечений. Для этого, безусловно, требовалось определенное сочетание целого ряда навыков и способностей.

• Всегда думайте о том, что получает потребитель. Вы работаете для вашего потребителя, и ключевая сфера компетенции вашей компании всегда должна отражать выгоды для потребителя. Интеллектуальное развлечение – это, безусловно, именно то, что получает потребитель.

• Если можно, дайте вашей ключевой сфере компетенции запоминающееся название. Опять-таки Хоффман дал подходящее название «создание интеллектуальных развлечений», потому что оно запоминается легче, чем, например, «способность производить и продавать развлечения в самом широком смысле этого слова, развлечения, которые одновременно и развивают, и требуют умственных усилий».

• Дайте вашей ключевой сфере компетенции максимально точное определение. Возможно, уникальность вашей компании основана на очень тонких вещах. Уловить эти тонкости – самое важное для определения вашей ключевой сферы компетенции. Если ваша редакция этого определения окажется неудачной, другие сочтут ее шаблонной, тривиальной, банальной и применимой вообще к любой компании. Чтобы заставить себя быть максимально точным, нужно проанализировать значение всех важнейших слов, используемых в вашем определении ключевой сферы компетенции, и подобрать к ним синонимы.

Как мы уже видели, каждая ключевая сфера компетенции связана с несколькими видами нематериальных активов. Теперь нужно посмотреть, обладание какими видами нематериальных активов задает ту или иную сферу компетенции. Так вы сможете выделить конкретные направления, на которые вам нужно обратить внимание, и разработать стратегические решения по каждому из них в отдельности. И это гораздо легче, чем рассматривать сферу компетенции в целом.

Компания Walt Disney занимается самыми разными вещами. Но, чем бы она ни занималась, ее деятельность всегда была связана с единственной ключевой сферой компетенции – способностью создавать семейные развлечения. При этом не всякие развлечения ей по вкусу: все, что делает компания, непременно должно быть абсолютно оригинальным, на высшем уровне и приводить широкую публику в восторг. Концентрация усилий в одном направлении – организации семейных развлечений – позволила ей создать не только фильмы и видеопродукцию, но также тематические парки, гостиницы, сеть кабельного телевидения и даже киностудии.[52]52
  Capodagli W., Jackson L. The Disney Way: Harnessing the management secrets of Disney in your company. McGraw-Hill, 1999.


[Закрыть]

Ключевая сфера компетенции – это результат обладания разнообразными нематериальными активами. Первичные процессы управления в Walt Disney нацелены на то, чтобы получить от каждого нового проекта как можно больше прибыли. Даже когда фильм еще только в проекте, руководство уже начинает активно обсуждать продажу прав на него компаниям, которые будут заниматься маркетингом и тем самым увеличат объем продаж Walt Disney.[53]53
  Javidan M. Core Competencies: What they mean in practice // Long Range Planning, 1998, 31(1).


[Закрыть] Созданная компанией надежная дистрибьюторская система позволяет ей снова и снова продавать свою продукцию, используя целый спектр новых возможностей. Фильмы выпускаются для показа на домашней видеоаппаратуре и на телевидении, в том числе кабельном и на платных каналах, в Соединенных Штатах и за рубежом. Кроме того, на основе фильмов создаются аттракционы и персонажи нового тематического парка, новые товары для магазинов Disney (игрушек, одежды, книг, игр, записей, CD-ROMов), новые телевизионные проекты, а также программы для принадлежащих компании сетей радиовещания. Мультипликационные фильмы становятся художественными или превращаются в бродвейские шоу. «Перекрестное опыление» одной-единственной идеей всех отделений компании, которые могут хоть как-нибудь ее использовать, – ключевой фактор успеха Walt Disney.[54]54
  Capodagli W., Jackson L. The Disney Way…


[Закрыть] Там ничего не оставляют на волю случая, тщательно планируя и жестко контролируя даже творческий процесс. В компании разработан и строго соблюдается девятиэтапный график работ по любому проекту; это позволяет увязывать долгосрочные цели с выполнением текущих задач, а также сокращать сроки реализации проектов и снижать связанные с ними расходы.[55]55
  Ibidem.


[Закрыть]

Однако эффективное управление – не единственное оружие Disney. В компании есть две дополнительные структуры, которые обеспечивают вовлечение каждого сотрудника в «создание чуда». Первая, отделение Imagineering,[56]56
  Занимается исследованиями и разработками в сфере визуальных технологий. – Примеч. переводчика.


[Закрыть] восходит еще к 1950-м годам. Его две с лишним тысячи творческих работников все свое время посвящают придумыванию еще более изощренных и увлекательных деталей для продукции Disney. Специальный аттракцион компании – «Обители мечты», в которых сотрудники этого отделения переносятся в мир новых идей и предоставляют остальным служащим возможность помечтать и одновременно реализовать свои творческие способности. Это не только благоприятствует творческому самовыражению сотрудников, но повышает их преданность компании и, что более важно, позволяет компании черпать знания и новаторские идеи из нового щедрого источника. Другая структура, благодаря которой Walt Disney может собирать богатый урожай новых идей, – проводимые раз в три года «Гонг-шоу». В этих шоу каждый, кто думает, что у него есть хорошая мысль, может официально представить ее совету высших руководителей, включая главного исполнительного директора. Такие шоу помогают служащим понять, почему одни идеи срабатывают, а другие – нет.[57]57
  Ibidem.


[Закрыть]

Но есть и еще нечто помогающее Walt Disney сохранять ее имидж – общие моральные ценности и нормы, которые лаконично выражены в девизе компании: «Мечтай, верь, дерзай, делай!». Уолт Дисней был горячо убежден, что корпоративная культура должна быть привлекательной, поэтому он стал инициатором создания формальной учебной программы, получившей известность как Университет Диснея. Сегодня каждый новый служащий, какого бы ранга он ни был, обязан пройти обучение, в ходе которого он может не только приобрести навыки, необходимые для выполнения конкретных задач, но и получить исчерпывающее представление о культуре и традициях компании. Введенный Диснеем курс обучения – а он включает подготовку персонала на рабочем месте и предназначен скорее для того, чтобы дать служащим определенные ориентиры, нежели навязать им какие-то строгие правила, так, чтобы они могли больше руководствоваться здравым смыслом, – оказался настолько удачным, что сегодня его даже покупают другие компании.[58]58
  Ibidem.


[Закрыть]

Этот пример показывает, что ключевая сфера компетенции компании представляет собой результат обладания разнообразными нематериальными активами, включая ресурсы, первичные управленческие процессы, навыки и неформализованные знания, общие моральные ценности и нормы, а также технологию и формализованные знания. Теперь давайте посмотрим, как Том Хоффман из «Веселых игрушек» разбивает три ключевые сферы компетенции по видам нематериальных активов, которыми они и заданы.

Факторы, определяющие ключевую сферу компетенции

Том Хоффман вроде бы доволен списком ключевых сфер компетенции его компании. Но он знает, что каждая из них – это результат того, что «Веселые игрушки» обладают самыми разнообразными нематериальными активами. Чтобы получить четкое представление обо всех силах, действующих в компании, он решает составить список этих видов активов и посмотреть на них как бы с высоты птичьего полета.

Снова пододвинув к себе блокнот, Том начинает помечать виды активов, задающих первую основную сферу компетенции «Веселых игрушек», – «технология печатания и высекания». Закончив, он делит их на группы – те, что мы обсуждали с вами в первой главе (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3. «Технология печатания и высекания» по видам нематериальных активов

• Чувство формы, пространственное воображение. Это важно для всего, что они делают. Головоломка или игра всегда существует в пространстве в виде некой объемной формы. Понимание того, как организовать это пространство или сконструировать эту форму, чтобы в результате получилась сложная и увлекательная игра для людей всех возрастов, имеет ключевое значение для успеха товара на рынке. Такое же значение оно имеет и для того, как этот товар разрабатывается и производится.

• Знание того, что можно, а чего нельзя. Оно, как Тому известно, необходимо для выпуска новой продукции. Это знание важно не только для тех, кто занимается производством, но и для разработчиков. Хотя Том всегда убеждал своих разработчиков не бояться «гоняться за журавлем в небе», он также совершенно ясно давал им понять, что даже самые несбыточные мечты должны в конце концов обрести реальные очертания. Расширение сферы деятельности компании приемлемо и даже необходимо, но все хорошо в меру. Том осознает, что этим знанием обладают многие в компании, но именно так, собственно говоря, и должно быть. Каждый новый товар воплощает труд множества работников, и каждый из них должен знать, что выполнимо, а что – нет в его собственной узкой сфере компетенции.

• Технические знания и способность предотвращать сбои и эффективно устранять случающиеся неполадки. Компании важно сохранить свою репутацию и как производителя продукции, отвечающей самым высоким стандартам качества, и как поставщика, всегда выполняющего заказы и точно соблюдающего сроки поставки. В связи с этим большое значение для компании имеет организация производственного процесса, которая должна быть максимально надежной. Не меньшее, а может быть, и большее значение имеют для нее и эффективный контроль качества, и обеспечение того, чтобы все процессы были тщательно согласованы друг с другом, а требования, предъявляемые к каждой составляющей процессов, – точно известны. Это – условие того, чтобы весь производственный процесс был практически бесперебойным.

• Доскональное знание материалов. Важную роль в обеспечении качества процесса в целом играет владение всеми навыками печатника – знание типографской краски, бумаги, картона, пластмассы. Аналогично важную роль в том, что компания достигла своего нынешнего положения в области высекания, сыграло знание свойств материалов. Все эти навыки являются частью ремесла, отличное владение которым компания считает условием успеха своей продукции у потребителей. К тому же в определенной мере благодаря им «Веселые игрушки» сохраняют свое лидерство в области производства новой и высококачественной продукции. И потому эти знания необходимо постоянно поддерживать на современном уровне и распространять среди служащих.