Текст книги "Краткое содержание «Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения»"

Обзор по книге «Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения», Айра Чейлефф
Автор обзора: Дарья Варламова

Когда стоит сказать «нет» своему руководителю

Cлова «осознанность» и «подчинение» редко употребляются вместе. В обществе считается правильным подчиняться вышестоящим инстанциям – и с точки зрения общего порядка, и просто ради безопасности. А желание бунта принято считать чем-то скорее эмоциональным, нежели рациональным. Тем не менее, руководители, политики и другие люди, обладающие властью, тоже ошибаются, и не всегда следовать их приказам разумно.

В этой книге Айра Чейлефф описывает случаи, когда сознательное неподчинение было наилучшим решением и рассуждает о том, как устроен механизм подчинения, как выработать навык разумного сопротивления у себя, своих детей и подчиненных, если вы руководитель. Здесь приводятся интересные примеры и полезные алгоритмы. Книга хорошо дополнит гайды по ассертивности – умению корректно и вежливо отстаивать свои интересы.

Об авторе:

Айра Чейлефф – основатель и президент Executive Coaching & Consulting Associates, почетный председатель общественного Фонда управления Конгресса, фасилитатор, писатель.

Введение

Когда мы смотрим фильмы про фашистскую Германию и другие тоталитарные режимы, мы часто не понимаем, почему люди массово подчинялись жестоким и безрассудным приказам, почему не взбунтовались? Мы ставим себя на место этих людей, и нам кажется, что уж мы-то смогли бы противостоять агрессорам. Но Чейлефф напоминает о знаменитых психологических исследованиях, например, – о «тюремном эксперименте» Стэнли Милгрэма в Стэнфордском университете. Опыты Милгрэма показали, что примерно две трети людей способны пытать другого человека, если делать это приказывает какой-то авторитет. Из них треть испытуемых проявляет настоящие садистские наклонности. Способность различать, когда требуется проявить послушание, а когда разумнее сопротивляться, – одно из проявлений эмоционального интеллекта.

Упомянутый эксперимент проводился около полувека назад, так что резонно было бы усомниться в его актуальности для нашего времени. Вообще главная проблема психологических экспериментов в том, что при попытке их воспроизвести позднее, исследователи получают другой результат. Это наводит на мысль, что с исходной методологией было что-то не так. Не обошла эта участь, в частности, и знаменитый «зефирный тест», посвященный силе воли и самоконтролю.

Однако в 2010 году французский документалист повторил «тюремный эксперимент» Милгрэма под видом отбора участников для телешоу. Результаты оказались неутешительными – лишь 16 человек из 80 отказались пойти до конца. А авторы телешоу «Скрытая камера» решили проверить готовность людей к слепому подчинению на свой лад: в аэропорту поставили фальшивый рентгеновский аппарат и велели пассажирам лечь на конвейер, говоря, что это безопасно. При всей абсурдности указаний 11 из 12 человек подчинились (строго говоря, 12 человек – это не репрезентативная выборка. Чтобы результаты, полученные в группе, можно было распространить на более широкую аудиторию, должно участвовать не менее 80 человек – прим. автора обзора).

Естественно, во все времена существуют бунтари и нонконформисты, которые не любят подчиняться. Они составляют меньшинство, и часть из них практикует непродуктивное неподчинение – сопротивляется авторитетам по умолчанию, даже если приказы вполне разумны. Это не лучше слепого подчинения. Вопрос в том, как развить в себе именно умение осознанно говорить «нет» в ответ на чужие указание. Чейлефф приводит базовый алгоритм:

1. Определить цель своей деятельности и ценности, которые ведут к этой цели.

2. Проверить, соответствует ли полученный приказ этим целям и ценностям.

3. Проверить, насколько это решение эффективно, безопасно, легально и этично.

4. Обдумав эти аспекты, решить, подчиняться приказу или нет.

5. Взять на себя ответственность за свой выбор, каким бы он ни был. Помнить, что этот выбор у вас был.

Есть еще такой интересный тип подчинения, как «подчинение со злым умыслом». Это когда человек понимает, что вышестоящее лицо приняло глупое или вредное решение, но подчиняется, чтобы саботировать проект или чтобы публично дискредитировать руководителя. При некоторой лицемерности таких действий, они тоже могут быть уместными в каких-то случаях: например, если ваш руководитель – токсичный тиран, и это единственный способ показать его «во всей красе».

Эволюция подчинения

Сначала мы слушаемся, потому что у нас особо нет выбора: наша жизнь полностью зависит от родителей. Потом мы замечаем, что послушание приносит разные выгоды – нас хвалят, вознаграждают, разрешают больше, а непослушание приводит к неприятностям. Затем мы понимаем, что правила и законы нужны, чтобы сделать жизнь более организованной и безопасной, и это в целом разумно. И потом, если мы достаточно сильно разовьемся как личности, мы будем отдельно оценивать каждое правило или приказ на конструктивность и соответствие нашим базовым ценностям.

Конечно, это несколько упрощенная схема, и на одного и того же человека в разных условиях может влиять несколько мотиваций. Если в детстве родители часто стыдили или обвиняли нас в ответ на непослушание, мы можем решить, что если не быть мягким и уступчивым, нас никто не будет любить. Этот страх может периодически включаться во взрослом возрасте, даже если приказ не будет казаться нам разумным. Если у вас очень сильная склонность быть «people pleaser», то есть, человеком, который всем угождает и боится возразить, возможно, описанных в книге алгоритмов не хватит и придется поработать с психотерапевтом.

Когда мы чувствуем сомнение в разумности правила или приказа, у нас возникает когнитивный диссонанс не только потому, что мы боимся выглядеть недостаточно лояльными или спровоцировать конфликт. Мы привыкаем думать, что лидер знает лучше, а новая противоречивая информация нарушает нашу картину мира, поэтому мы склонны сбрасывать ее со счетов. Очень важно не отмахиваться от диссонанса, а спросить себя, что именно вас напрягает.

Кстати, одна из распространенных причин авиакатастроф – в том, что вторые пилоты, замечая какие-то неполадки, слепо подчиняются приказам капитана. Чейлефф приводит в пример отрывок из записи с рейса Air Florida 90, потерпевшего крушение возле Вашингтона в 1982 году. Самолет не прошел противообледенительную обработку, и второй пилот заметил странности в показании контрольных приборов. Но капитан убедил его, что все в порядке. Второй пилот возражал слишком мягко – «не думаю, что все в порядке, хотя, может, и ничего», «ну не знаю» и т.д. Эта мягкость стоила жизни всем, кроме четверых везучих пассажиров. Какой урок мы можем из этого извлечь? Если вы находитесь в экстренной ситуации и чувствуете, что что-то явно не так, выражайтесь четко: «Все будет очень плохо, если мы сейчас же не изменим решение». Если последствия отложены во времени и у вас есть время на обсуждение, можно начать с более обтекаемых формулировок и постепенно переходить к более резким (алгоритм на этот случай будет описан ниже).

Интересный способ осознанного неподчинения Чейлефф приводит в случае с медсестрой, которая отказалась вводить пациенту препарат, который ей показался опасным для здоровья. Медсестра подготовила все для введения препарата, но сказала врачу, чтобы тот вводил его сам, потому что она не готова брать на себя ответственность за назначение этого вещества. Врач задумался и в итоге изменил свое решение, что спасло пациента. Это был хороший дипломатический ход: медсестра не стала мешать врачу вводить препарат, ведь это было бы грубым нарушением субординации, но подчеркнуто отказалась в этом участвовать. Так получился хороший баланс корректности и независимости.

Сейчас существует специальный протокол проведения операций, который позволяет убедиться, что весь персонал единодушен насчет необходимости хирургического вмешательства. Перед началом каждый участник хирургической бригады должен вслух дать свое согласие. Такой подход снижает число врачебных ошибок.

Есть коллективы, где вы можете сказать начальнику «это полный идиотизм», и он воспримет это нормально. В других, даже если вы окажетесь правы и предотвратите катастрофу, руководитель воспримет вас как угрозу своему авторитету. Поэтому важно адекватно оценивать тщеславие, властность и готовность к компромиссам у руководства и подбирать правильные формулировки.

Еще одна сложность осознанного неподчинения в том, что «почетной» считается только роль лидера, поэтому все за нее борются. Хотя быть смелым и разумным последователем – не менее важная роль. Любому лидеру надо на кого-то опираться. Кроме того, современный менеджмент становится менее иерархичным и более коллаборационным. Один и тот же человек может оказаться ведущим в одном проекте и ведомым в другом. Поэтому способность быть хорошим, лояльным, но одновременно смелым и осознанным «вторым пилотом», который в нужный момент подменит, подстрахует или возразит – это не меньшая доблесть.

Алгоритм действий для ситуации с отсроченными последствиями

С одной стороны, экстренная ситуация требует больше мужества и собранности, с другой, сопротивляться неразумным решениям легче, когда вы видите непосредственную угрозу. Но часто мы поддерживаем вредные решения, несущие отсроченные негативные последствия – например, вывод на рынок недостаточно протестированного лекарства или использование неразлагаемой пластиковой упаковки, которая впоследствии вредит окружающей среде. Проблема еще и в том, что в этом случае вы обычно вносите свою лепту в какое-то комплексное действие и ответственность разделена между многими людьми. В такой ситуации легко отмахнуться от своей доли ответственности. Чтобы этого не произошло, Чейлефф предлагает следовать такому алгоритму:

1. Если вас просят сделать что-то неразумное или неэтичное, не подавляйте чувство диссонанса, а прислушайтесь к нему.

2. Не ищите оправданий решению на автопилоте, позвольте себе взглянуть на него критически.

3. Возьмите паузу и постарайтесь успокоиться и все взвесить.

4. Сформулируйте, что не так с указанием – в плане полезности, разумности, этики, соответствия вашим ценностям. Каковы будут краткосрочные и долгосрочные последствия?

5. Уточните еще раз, о чем вас просят. Задайте дополнительные вопросы, даже если они кажутся неловкими.

6. Если ответы будут мутными и обтекаемыми, проясняйте дальше.

7. Аргументируйте, почему реализовывать данное решение не в интересах начальства, предложите разумные альтернативы.

8. Если руководство настаивает на неконструктивном решении, откажитесь в этом участвовать.

От чего зависит готовность подчиняться

Да, одни люди более склонны слепо подчиняться, а другие – менее, однако не торопитесь с ярлыками: наша психика сложно устроена. Один и тот же человек в разных условиях может проявлять разную степень конформизма. Благодаря экспериментам психологов мы больше знаем об этих условиях.

К примеру, если вы готовы выполнять приказ только при физическом присутствии руководителя, а на любой дистанции вас одолевают сомнения, значит, приказ нелегитимен.

Любое возражение со стороны, даже от нижестоящего лица, ослабляет готовность людей подчиняться – это показал эксперимент Милгрэма. Поэтому, если вы наблюдатель, и стали свидетелем абьюза, неправомерного поведения, преступления, – ваш протест может серьезно повлиять на готовность жертвы сопротивляться.

Также бывают ситуации, когда люди сопротивляются неправомерным приказам и не подвергаются за это наказанию. Тогда мы понимаем, что сопротивляться не так уж опасно. С этой точки зрения для значимых социальных изменений важно продолжать сопротивляться, даже если нескольких смельчаков наказали. Обычно власти не готовы наказывать всех. Рано или поздно количество тех, кто взбунтовался без последствий, перевесит.

И, наконец, если бунтует целая группа, мы начинаем взвешивать, что окажется рискованнее – несогласие с приказом или несогласие с этой группой. Если это к тому же референтная группа (люди, чье мнение для нас важно), велика вероятность, что мы присоединимся к сопротивлению.

Как говорить с ребенком об осознанном неподчинении

Воспитание очень влияет на готовность к слепому послушанию. Люди, которые выросли в коллективистских патриархальных культурах, прошли армейскую подготовку, состояли в организациях с высокими требованиями к дисциплине и лояльности, выросли на религиозных догмах или воспитаны авторитарными родителями, будут более склонны бездумно подчиняться. Поэтому очень важно, воспитывая своего ребенка, сохранить баланс между уважением к правилам и авторитетам и умением критически взглянуть на тот или иной приказ.

Поощряйте детей задавать вопросы о том, зачем им слушаться, в чем смысл вашего требования или просьбы. Давайте осмысленные ответы на эти вопросы, например: «Потому что так безопаснее для тебя» или «надо прибраться, потому что придут гости, им будет неуютно в грязной квартире».

Также задавайте детям вопросы для обсуждения:

– Когда ты сам решаешь, что делать, а когда слушаешь других?

– В каких случаях ты имеешь право не слушаться?

– Как можно вежливо возразить или выразить сопротивление?

– Почему ты несешь ответственность за свои поступки? Несешь ли ты ее, когда делаешь то, что велено?

Чейлефф рекомендует подобные обсуждения, начиная с 9-10-летнего возраста ребенка.

Как руководителю развить у подчиненных навык осознанного непослушания

Если вы руководитель, имеет смысл развить у подчиненных навык осознанного непослушания. Не стоит бояться, что ваш авторитет из-за этого упадет, даже наоборот – люди будут слушаться вас не из-за формальной субординации, а потому что они действительно признают вас лидером. При этом не надо ждать, что подчиненные сами догадаются вам возразить в критической ситуации – большинству из них для начала понадобится чуткое руководство и некоторая тренировка.

Вот какой алгоритм предлагает автор. Интересно, что многие идеи позаимствованы из программ обучения собак-поводырей. Хорошая собака-поводырь должна уметь сама оценивать обстановку и сопротивляться неудачным командам хозяина, ведь он в силу своих особенностей не может всесторонне оценить обстановку. Итак,

1. Постарайтесь подловить подчиненного на слепом подчинении – мы склонны отрицать наши слабости, так что человеку будет легче признать проблему на конкретном примере.

2. Объясните, почему слепое подчинение вредно и для сотрудника, и для вас, и для организации. Скажите подчиненным, что вы не будете поощрять соглашательство.

3. Расскажите о предпочтительных для вас формах осознанного неподчинения (с примерами) и сообщите, что готовы их одобрять и даже вознаграждать.

4. Для начала моделируйте простые ситуации, в которых требуется осознанное неподчинение (желательно с поправкой на психологические особенности сотрудника).

5. Если человек не проявляет уместного неподчинения, смоделируйте негативные последствия для него и для команды (в игровом режиме). Затем вернитесь к исходной ситуации и дайте человеку еще одну попытку.

6. Если сотрудник не справляется за три попытки, закончите тренировку на сегодня и скажите, что в этом нет ничего страшного, вы вернетесь к занятиям позже.

7. Тренируйтесь, пока сотрудник не научится анализировать разные ситуации и определять уместность и формат осознанного неподчинения.

8. Объясните, что когда опасность позади, ведущую роль надо вернуть руководителю.

9. Продумайте вместе с командой протоколы «подстраховки» на разные случаи.

10. Хвалите тех, кто проявляет осознанное неподчинение и защищайте их перед другими. Этот навык требует регулярного позитивного подкрепления.

Заключение

Осознанное неподчинение может спасти жизнь вам и другим людям, поэтому крайне важно прислушиваться к своему внутреннему голосу, если он говорит, что требование опасно, абсурдно или несет в себе потенциальные риски.

Воспитывайте в детях умение анализировать любое авторитетное требование с точки зрения этичности, полезности и безопасности.

Полная версия книги: https://www.alpinabook.ru/catalog/book-540572/