Читать книгу "Краткое содержание «Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения»"

Обзор по книге «Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения», Айра Чейлефф
Автор обзора: Дарья Варламова

Когда стоит сказать «нет» своему руководителю

Cлова «осознанность» и «подчинение» редко употребляются вместе. В обществе считается правильным подчиняться вышестоящим инстанциям – и с точки зрения общего порядка, и просто ради безопасности. А желание бунта принято считать чем-то скорее эмоциональным, нежели рациональным. Тем не менее, руководители, политики и другие люди, обладающие властью, тоже ошибаются, и не всегда следовать их приказам разумно.

В этой книге Айра Чейлефф описывает случаи, когда сознательное неподчинение было наилучшим решением и рассуждает о том, как устроен механизм подчинения, как выработать навык разумного сопротивления у себя, своих детей и подчиненных, если вы руководитель. Здесь приводятся интересные примеры и полезные алгоритмы. Книга хорошо дополнит гайды по ассертивности – умению корректно и вежливо отстаивать свои интересы.

Об авторе:

Айра Чейлефф – основатель и президент Executive Coaching & Consulting Associates, почетный председатель общественного Фонда управления Конгресса, фасилитатор, писатель.

Введение

Когда мы смотрим фильмы про фашистскую Германию и другие тоталитарные режимы, мы часто не понимаем, почему люди массово подчинялись жестоким и безрассудным приказам, почему не взбунтовались? Мы ставим себя на место этих людей, и нам кажется, что уж мы-то смогли бы противостоять агрессорам. Но Чейлефф напоминает о знаменитых психологических исследованиях, например, – о «тюремном эксперименте» Стэнли Милгрэма в Стэнфордском университете. Опыты Милгрэма показали, что примерно две трети людей способны пытать другого человека, если делать это приказывает какой-то авторитет. Из них треть испытуемых проявляет настоящие садистские наклонности. Способность различать, когда требуется проявить послушание, а когда разумнее сопротивляться, – одно из проявлений эмоционального интеллекта.

Упомянутый эксперимент проводился около полувека назад, так что резонно было бы усомниться в его актуальности для нашего времени. Вообще главная проблема психологических экспериментов в том, что при попытке их воспроизвести позднее, исследователи получают другой результат. Это наводит на мысль, что с исходной методологией было что-то не так. Не обошла эта участь, в частности, и знаменитый «зефирный тест», посвященный силе воли и самоконтролю.

Однако в 2010 году французский документалист повторил «тюремный эксперимент» Милгрэма под видом отбора участников для телешоу. Результаты оказались неутешительными – лишь 16 человек из 80 отказались пойти до конца. А авторы телешоу «Скрытая камера» решили проверить готовность людей к слепому подчинению на свой лад: в аэропорту поставили фальшивый рентгеновский аппарат и велели пассажирам лечь на конвейер, говоря, что это безопасно. При всей абсурдности указаний 11 из 12 человек подчинились (строго говоря, 12 человек – это не репрезентативная выборка. Чтобы результаты, полученные в группе, можно было распространить на более широкую аудиторию, должно участвовать не менее 80 человек – прим. автора обзора).

Естественно, во все времена существуют бунтари и нонконформисты, которые не любят подчиняться. Они составляют меньшинство, и часть из них практикует непродуктивное неподчинение – сопротивляется авторитетам по умолчанию, даже если приказы вполне разумны. Это не лучше слепого подчинения. Вопрос в том, как развить в себе именно умение осознанно говорить «нет» в ответ на чужие указание. Чейлефф приводит базовый алгоритм:

1. Определить цель своей деятельности и ценности, которые ведут к этой цели.

2. Проверить, соответствует ли полученный приказ этим целям и ценностям.

3. Проверить, насколько это решение эффективно, безопасно, легально и этично.

4. Обдумав эти аспекты, решить, подчиняться приказу или нет.

5. Взять на себя ответственность за свой выбор, каким бы он ни был. Помнить, что этот выбор у вас был.

Есть еще такой интересный тип подчинения, как «подчинение со злым умыслом». Это когда человек понимает, что вышестоящее лицо приняло глупое или вредное решение, но подчиняется, чтобы саботировать проект или чтобы публично дискредитировать руководителя. При некоторой лицемерности таких действий, они тоже могут быть уместными в каких-то случаях: например, если ваш руководитель – токсичный тиран, и это единственный способ показать его «во всей красе».

Эволюция подчинения

Сначала мы слушаемся, потому что у нас особо нет выбора: наша жизнь полностью зависит от родителей. Потом мы замечаем, что послушание приносит разные выгоды – нас хвалят, вознаграждают, разрешают больше, а непослушание приводит к неприятностям. Затем мы понимаем, что правила и законы нужны, чтобы сделать жизнь более организованной и безопасной, и это в целом разумно. И потом, если мы достаточно сильно разовьемся как личности, мы будем отдельно оценивать каждое правило или приказ на конструктивность и соответствие нашим базовым ценностям.

Конечно, это несколько упрощенная схема, и на одного и того же человека в разных условиях может влиять несколько мотиваций. Если в детстве родители часто стыдили или обвиняли нас в ответ на непослушание, мы можем решить, что если не быть мягким и уступчивым, нас никто не будет любить. Этот страх может периодически включаться во взрослом возрасте, даже если приказ не будет казаться нам разумным. Если у вас очень сильная склонность быть «people pleaser», то есть, человеком, который всем угождает и боится возразить, возможно, описанных в книге алгоритмов не хватит и придется поработать с психотерапевтом.

Когда мы чувствуем сомнение в разумности правила или приказа, у нас возникает когнитивный диссонанс не только потому, что мы боимся выглядеть недостаточно лояльными или спровоцировать конфликт. Мы привыкаем думать, что лидер знает лучше, а новая противоречивая информация нарушает нашу картину мира, поэтому мы склонны сбрасывать ее со счетов. Очень важно не отмахиваться от диссонанса, а спросить себя, что именно вас напрягает.

Кстати, одна из распространенных причин авиакатастроф – в том, что вторые пилоты, замечая какие-то неполадки, слепо подчиняются приказам капитана. Чейлефф приводит в пример отрывок из записи с рейса Air Florida 90, потерпевшего крушение возле Вашингтона в 1982 году. Самолет не прошел противообледенительную обработку, и второй пилот заметил странности в показании контрольных приборов. Но капитан убедил его, что все в порядке. Второй пилот возражал слишком мяг

...

конец ознакомительного фрагмента