Текст книги "Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость"

Клиентоориентированность: плоды 27-летних раздумий

Путешествуя по отрогам и ущельям горного массива Уишань[59]59
  Уишань (кит. 武夷山, пиньинь Wǔyí Shān) – горный массив на границе провинций Фуцзянь и Цзянси в Юго-Восточном Китае средней высотой около 650 м, раскинувшийся на площади более 1000 км2. Главный пик – Хуанганшань (кит. 黄岗山, пиньинь Huánggǎng shān, высота 2158 м) – в 1999 году признан природным и культурным памятником Всемирного наследия ЮНЕСКО.


[Закрыть], поражаешься царящему там умиротворению, птичьему щебету и свежему воздуху. Но, приглядевшись внимательнее, замечаешь под ногами несметные полчища муравьев, тащащих кусочки мягкой почвы от подножия скальных выступов дальше вверх по голым камням, чтобы обустроить в скальных трещинах муравейники. Так деловито они готовятся к наступлению сезона дождей и зимним холодам. Не удержавшись на голой скале, сорвавшиеся муравьи тут же принимаются за покорение вершины заново, если их не настигла гибель в стремительном горном потоке на дне ущелья.

Описанная картина в каком-то смысле символична, поскольку весьма напоминает судьбу малых и средних предприятий (МСП) Китая.

В китайской экономике МСП играют важнейшую роль. Сегодня их насчитывается свыше 40 млн, при этом основная масса МСП находится в частной собственности. На долю частных МСП приходится до 60 процентов ВВП, 80 процентов рабочих мест и 50 процентов налоговых поступлений в бюджет КНР. Но вот долголетием МСП не отличаются. Согласно статистике, средний срок жизни китайского предприятия – 2,9 года, и ежегодно миллионы МСП уходят с рынка. По состоянию на 2010 год средний возраст МСП в Китае составлял 3,7 года против 12,5 в ЕС и Японии и 8,2 в США. После начала реализации в КНР программы реформ и открытости ряд китайских компаний успели попасть в учебники по экономике и бизнес-управлению в качестве образцово-показательных примеров успеха; к сожалению, 80 процентов этих «образцовых компаний» к настоящему времени успели разориться. Иными словами, поток предприимчивых китайцев продолжает ломиться в стеклянные двери бизнеса, невзирая на риск, но для большинства из них эта затея оборачивается в лучшем случае серьезными порезами, а в худшем – смертью от потери крови. Весь процесс, от регистрации до ликвидации МСП, у большинства отнимает сравнительно немного времени на их жизненном пути, вот только выходят они из него обескровленными, лишившись стартового капитала и не получив взамен ничего, кроме множественных травм и исковерканной судьбы.

Борьба за выживание – суровое испытание для компаний, как справедливо отметила когда-то председатель правления Huawei Сунь Яфан. Добавим от себя, что особенно тяжело приходится компаниям в младенчестве. По словам Жэня Чжэнфэя, первоначальный успех Huawei был обусловлен скорее благоприятной конъюнктурой рынка, нежели способностями самой компании.

Начинала Huawei в качестве торговой компании с десятком штатных работников. Материальной базы у них, по сути, не было – ни продуктов на продажу, ни денег. Однако они обрывали телефоны иностранных компаний и китайских госпредприятий в надежде зацепиться за спасительный заказ – раз за разом их упорство вознаграждалось, и компания выживала. В то время слоганом Huawei было: «Празднуя победу, вместе поднимаем бокалы; перед лицом поражения вместе сражаемся бок о бок». Впрочем, и под успехом в контексте тех лет понималось просто выживание. Жэнь Чжэнфэй никогда не был банальным торговцем. Однако реалии были суровые: ради выживания и укрепления приходилось заботиться именно о деньгах.

В культуре Huawei страдания считаются естественной платой за следование идеалам, невыносимо лишь, когда идеалы не воспринимаются серьезно. Жэнь Чжэнфэй с самого начала призвал коллег к строительству предприятия мирового класса. Многие сочли это за искреннее устремление, но сам-то он хорошо понимал, что на том этапе такая миссия была невыполнима. Для завоевания всемирного признания Huawei нужно было для начала выжить и протянуть хотя бы несколько лет. Следовательно, с первых дней существования компании Жэнь Чжэнфэй и Huawei в полной мере отдавали себе отчет, что вся их жизнь проходит под страхом смерти. И выживание стало самой базовой и, вероятно, самой возвышенной стратегической целью Huawei, не оставлявшей компании иного выбора кроме прагматизма.

Перебирая корпоративные документы Huawei и записи выступлений Жэня Чжэнфэя, датированные периодом до 1994 года, находишь там фразы типа «дух волка и Бэя[60]60
  Бэй – существо из китайской мифологии, похожее на волка, но с очень длинными задними лапами и очень короткими передними. – Прим. автора.


[Закрыть]», «призвание героев», «без страха и стыда» – в плане сдержанности и самообладания при рассмотрении жалоб клиентов. И практически ни слова о клиентоориентированности, не говоря уже о детальном обсуждении этой концепции.

В те годы Huawei все еще оставалась одним из миллионов муравьев, суетившихся на китайском рынке в надежде уцелеть. Это была просто маленькая торговая компания – с идеалами, но без ценностей. Впрочем, поскольку идеалы были весьма абстрактными, ценности из них логическими построениями компания вывести не могла, да и не до того было сотрудникам Huawei: все их силы уходили на борьбу за выживание.

В 1994 году Huawei удалось наконец справиться с неопределенностью своего существования. Семь лет до этого компания нащупывала камни на дне бурной реки, сражалась в джунглях бизнеса за выживание и в итоге, нарастив некоторые мускулы, в октябре 1994 года запустила в производство первый серийный продукт собственной разработки – коммутатор для АТС Huawei C&C08. Это событие стало эпохальным в истории компании, поскольку ознаменовало собой конец «муравьиной» коммерции без единого собственного продукта или технологии. Так Huawei вступила в новую эру.

В июне 1994 года Жэнь Чжэнфэй поднял тост «за победу», сказав буквально следующее:

Мы сталкиваемся с ценовым давлением, ибо рынок продолжает наполняться разнообразными продуктами – как хорошими, так и плохими. Но я верю, что наша преданность интересам клиентов тронет сердца тех, ради кого мы работаем. Пусть же они поскорее поймут, что наши продукты стоят своих денег. Это поможет нам преодолеть трудности, и тогда мы совершенно точно выживем.

А в речи, датированной 1997 годом, Жэнь Чжэнфэй заявил:

Huawei – коммерческая структура, стремящаяся к прибыли, и все, что мы делаем, подчинено созданию коммерческой ценности. Следовательно, наша культура – это по определению корпоративная культура, а не какая бы то ни было еще, – и совершенно точно к политике она не имеет никакого отношения. Культура Huawei – это культура обслуживания клиентов, потому что только она создает коммерческую ценность. Но само понятие «обслуживание» при этом трактуется предельно широко. К нему относится и послепродажный сервис, и исследование потребительских свойств продуктов, и производство, модернизация и оптимизация, – все это неотъемлемые части наших взаимоотношений с клиентами. Именно это должно определять структуру наших рабочих групп. Если в один прекрасный день окажется, что нам некого обслуживать или нечего предложить клиентам, компанию придется закрывать. В этом смысле интересы клиентов – это та спасительная нить, на которой держится само существование нашей компании и каждого из нас.

Долгое время торговая марка Huawei оставалась синонимом дешевых, но некачественных продуктов и одновременно превосходного сервиса. Один китайский оператор телефонных сетей вспоминает:

В первые годы коммутаторы Huawei мы ставили только на местных уездных АТС. Слишком уж они были ненадежными и часто ломались. Но сервис у Huawei был поставлен отменно: дозвониться и вызвать ремонтников можно было в любое время дня и ночи. В то же время персонал операторов телефонных сетей взял себе за привычку помыкать сотрудниками Huawei как вздумается, нередко выговаривать им, а иногда и самому Жэню Чжэнфэю. И никто из сотрудников Huawei не возражал и не вступал со своими клиентами в пререкания; вместо этого они просто приносили вежливые искренние извинения и максимально оперативно устраняли неполадки в системе. В этом они очень сильно контрастировали с западными компаниями, где привыкли в любых проблемах винить клиентов, а к их нуждам относились пренебрежительно. В результате своей обходительностью сотрудники Huawei производили глубокое впечатление. Ну как не отдать должное людям, старающимся во всем угождать потребителям? Ведь в 1990-х годах в Китае само понятие «сервис» было в диковинку, а в Huawei сервис уже тогда был возведен в ранг искусства.

Тем не менее работа по-прежнему велась в рамках модели одномерного, прямолинейного мышления, характерного для эпохи становления рыночных отношений вследствие вынужденного принятия непривычной модели хозяйствования и сопутствующих этому когнитивных ограничений. Лишь в 1997 году Huawei в явном виде сформулировала концепцию преданности клиентам как основу деятельности компании и залог ее будущего. Жэнь Чжэнфэй объяснял:

Если мы не повернемся лицом к клиентам, у нас не будет основания для существования; если же мы не будем ориентироваться на будущее, у нас не будет движущей силы, влекущей нас вперед, и мы замедлимся и отстанем в развитии.

С тех пор, с незначительными вариациями в формулировках, концепция клиентоориентированности является главным руководящим принципом деятельности компании Huawei на всех без исключения стадиях ее развития.

В 2002 году Жэнь Чжэнфэй произнес:

Клиенты – душа и сердце Huawei. Пока у нас есть клиенты, душа не покинет Huawei, кто бы ни возглавлял компанию. Huawei слишком уязвима и рано или поздно неминуемо рухнет, если будет слишком зависеть от одного-единственного человека, пусть даже и своего лидера.

В 2003 году Жэнь добавил:

Мы всегда подчеркивали, что должны строго придерживаться ориентации на клиентов. Причем это должна быть рациональная, недвусмысленная и непринужденная ориентация, являемая нами рынку в форме непререкаемой истины. Любой навязанный, туманный или продиктованный политическими соображениями спрос не отражает реальных нужд потребителей. Нам нужно уметь отделять реальные нужды клиентов от конъюнктурного спроса и придерживаться рационального подхода к их удовлетворению. При этом мы не должны исключать изменения наших подходов в зависимости от требований времени.

Положив в основу деятельности компании прочный фундамент клиентоориентированности, руководители Huawei продолжили углублять свое понимание свойственного компании подхода и постулировали, что Huawei следует ориентироваться на «рациональные, недвусмысленные и непринужденные» пути удовлетворения нужд клиентов, позиционируя их на рынке как «непререкаемую истину», исповедуемую компанией. Этот момент крайне важен, в частности, для правильного понимания причин, по которым руководство Huawei воздержалось в свое время от инвестиций в производство оборудования и средств мобильной связи стандарта PHS. Решение, отметим, далось компании непросто и стало результатом жарких дебатов.

На тот момент Huawei достаточно было вложить 20 млн юаней[61]61
  Около 3,1 млн долларов США по усредненному курсу.


[Закрыть] и дать задание группе из тридцати высококвалифицированных инженеров, и через полгода компания могла бы начать штамповать морально устаревшие системы и телефоны стандарта PHS, которые приносили бы ей порядка 10 млрд юаней[62]62
  Около 1,56 млрд долларов США.


[Закрыть] в год. Высшее руководство Huawei, однако, устояло перед внешним и внутренним давлением и наложило вето на этот проект, предложив своим ведущим инженерам сфокусироваться на исследовании и разработке перспективной технологии W-CDMA[63]63
  W-CDMA (сокр. от англ. Wideband Code Division Multiple Access – «широкополосный многоканальный доступ с кодовым разделением») – современная технология обмена данными в сетях, лежащая в основе мобильной связи третьего поколения (3G).


[Закрыть]. Наблюдая за стремительным взлетом конкурентов из UTStarcom и других китайских компаний – производителей PHS-оборудования, переживая первое в истории своей компании падение производства и выручки, отдельные сотрудники принялись роптать, сомневаясь в правильности взятого курса. Но Жэнь Чжэнфэй оставался непреклонен: да, Huawei никогда не отказывалась от привлекательных бизнес-возможностей, но здесь не тот случай, поскольку приверженность высоким идеалам важнее сиюминутной выгоды.

Клиентоориентированность – это ведь лишь общая концепция, а ее конкретное наполнение для Huawei всякий раз определяется спецификой ситуации: иногда можно и нужно потрафить сиюминутным нуждам клиентов, но главное все-таки – забота об их удовлетворенности в долгосрочной перспективе. В 2014 году Россия вступила в полосу очередного экономического кризиса, и вскоре кто-то выступил с идеей снизить цену продукции, предлагаемой российским потребителям, поступившись ее качеством. Исполнявший на тот момент обязанности гендиректора Го Пин[64]64
  Го Пин (кит. 国平, пиньинь Guo Ping, р. 1966) – китайский инженер-разработчик и топ-менеджер, работающий в Huawei с 1998 года; в 2015–2016 годах – и.о. генерального директора; с апреля 2016 года – заместитель председателя правления, председатель финансового комитета и член совета директоров.


[Закрыть] с порога отверг предложение как противоречащее самому смыслу клиентоориентированности:

Наша цель не в том, чтобы просто потакать покупателям. Раз уж мы отвечаем за удовлетворенность клиентов, нам нужно, конечно, входить в их положение, принимать его к сведению, но при этом следует обозначить четкие границы качества и инновационности, которыми мы не поступимся.

Такая позиция, кстати, служит еще и примером истинной социальной и экологической ответственности на корпоративном уровне.

После 2005 года отношения между Huawei и сотнями ее клиентов вышли далеко за рамки чисто транзакционных, превратившись во взаимно обогащающие стратегические партнерства. Для Huawei это было воплощением в жизнь фундаментальной ценности. Но в такие переломные моменты компании часто утрачивают связь с реальностью и перестают руководствоваться здравым смыслом. В результате и концепция клиентоориентированности, и система ценностей компании могут исказиться. Именно на этой стадии некоторые западные компании начинали катиться вниз по спирали регресса при всей кажущейся радужности открывающихся перед ними перспектив. Руководству Huawei оставалось лишь в благоговейном ужасе взирать на обрушение под собственной тяжестью исполинских горных громад и гадать, какие карстовые полости скрывались под их поверхностью. Из этих наблюдений они вышли с полным осознанием неоспоримости силы здравого смысла и веры в открытую ими истину. В результате в 2006–2010 годах в Huawei была проведена массированная кампания по пропаганде идеи клиентоориентированности среди сотрудников, а затем серия практических занятий по ее закреплению на всех уровнях.

Вот выдержка из постановления высшего руководства компании за 2010 год, где четко заявлено:

Наша долгосрочная стратегия направлена на неуклонное усиление рыночных позиций компании через повышение качества продуктов и услуг и совершенствование системы поставок. Это поможет нам формировать и поддерживать баланс рынка между нами и нашими западными конкурентами. За счет одних лишь низких цен, не подкрепленных качеством услуг, мы стратегических конкурентов не опередим; между тем нам вполне по силам усилить давление на западных поставщиков, лишив их пространства для расширения.

В этом как раз и заключалась новая интерпретация концепции клиентоориентированности, принятая на вооружение Huawei после того, как она начала налаживать долгосрочные стратегические партнерства с потребителями. Изменилось и отношение Huawei к состязанию с конкурентами: был взят курс на расширение своего рыночного присутствия за счет их вытеснения.

И тогда же, в 2010 году, «клиентоориентированность, самоотдача и упорство» как раз и были официально объявлены тремя основополагающими ценностями компании Huawei.

«Как им вообще удалось нас опередить?» Пока многие на Западе выражали недоумение по поводу ошеломляющего взлета таких китайских компаний, как Huawei, американский бизнес-консультант и аналитик Дэвид Вулф, работающий на китайском телекоммуникационном рынке с середины 1990-х годов, дал исчерпывающий ответ на этот вопрос в своей книге «Установление связи: мирный взлет китайских телекоммуникационных гигантов»[65]65
  David Wolf. Making the Connection: The Peaceful Rise of China’s Telecommunications Giants. – WGA Publications, 2012.


[Закрыть] и предупредил своих западных коллег:

Телекоммуникационная промышленность Китая первой вступила на путь открытой прямой конкуренции с мировыми гигантами. И нам важно с этим свыкнуться, потому что, если мы будем и дальше валить все китайские отрасли и компании в одну кучу и мазать ее дегтем, мы не только лишимся возможности плодотворно сотрудничать, учиться у лучших из них и искать совместные пути к процветанию, но и построим стену нетерпимости между Китаем и Западом, и миру это обойдется слишком дорого…

Дэвид указывает, что в ходе формирования нового Китая в стране возобладали две действующие силы: открывшиеся перспективы и предпринимательство. Во введении к своей книге он подчеркивает, что исторические возможности, привнесенные китайской политикой реформ и открытости, будучи удачно дополнены деятельностью горстки предприимчивых визионеров, таких как Жэнь Чжэнфэй и Лю Чуаньчжи, привели к созданию «в нужное время, в нужном месте и нужными людьми» таких ведущих китайских компаний, как Huawei и Lenovo, и к последующему их развитию до масштабов транснациональных корпораций.

Проведя множество исследований, Вулф пришел еще к одному заключению: в конкуренции с гигантами телекоммуникационной промышленности США, Европы и Японии «итоговую победу», к всеобщему изумлению, одержали не компании, пользующиеся массированной господдержкой, но рано или поздно сошедшие с дистанции или отставшие от лидеров, а «на редкость цепкие местные игроки наподобие Huawei, выдержавшие конкуренцию за счет трудолюбия, гибкости, ловкости и независимости».

Есть у Вулфа ответ и на огульную критику Китая западными СМИ за «отсталость и отсутствие инноваций». Он, напротив, называет Китай «инновационной страной», а Шэньчжэнь – «китайской Кремниевой долиной». Вулф особо подчеркивает:

Китайские компании – производители телекоммуникационного оборудования стремятся к тому, что на доступном нам языке можно охарактеризовать как «инновации, ориентированные на клиентов». В погоне за ними они вступают на долгий путь непрерывного инновационного развития – и идут по нему не сворачивая, безостановочно… Настоящий прорыв наступает, когда на вопрос клиента «а можете ли вы…» следует в ответ не «да» или «нет», а «если нужно, сделаем!».

Легендарным достижением Huawei стала распределенная базовая станция[66]66
  Распределенная базовая станция – передовая конфигурация оборудования, позволяющая обслуживать ряд параллельно подключенных приемо-передающих модулей сотовой связи (трансиверов с антеннами) одним силовым коммутационно-аппаратным процессорным блоком.


[Закрыть]. Huawei успела вложить 6 млрд юаней[67]67
  Около 0,9 млрд долларов США.


[Закрыть] в разработку технологий 3G, но из-за задержек с лицензированием 3G-сети со стороны правительства КНР Huawei три года практически ничего не получала от разработанного для 3G-сетей оборудования. Встречаясь с главным технологом продуктов для беспроводной связи, Жэнь Чжэнфэй всякий раз интересовался: «Как успехи? Пора возвращать вложенные шесть миллиардов». При этом не следует забывать, что в том далеком уже 2003 году 3G-сети строились лишь в самых развитых странах и регионах – Западной Европе, США, Японии, Гонконге и Саудовской Аравии.

Оборудование для беспроводной связи производства Huawei пробило брешь в железном занавесе европейского рынка именно тараном распределенных базовых станций. До прихода Huawei европейские клиенты имели привычку не доверять китайской продукции. В ответ на конкурсную заявку Huawei на поставку оборудования для небольшого голландского оператора сотовой связи Telfort ее представитель без обиняков спросил: «А почему так дешево? Не будем у вас покупать, потому что гарантий успеха с вами нет». Начальник отдела продаж беспроводного оборудования Huawei пришел в полное отчаяние: «Предлагаем отличную продукцию по цене на 20–30 процентов ниже, чем другие, – и все равно ее отвергают. В чем же причина?» После нескольких настойчивых попыток прояснить этот вопрос с клиентом, стало понятно, что главная техническая проблема голландской сети – неуверенный прием сигнала в помещениях, и вот тогда-то впервые и прозвучало: «Нужно – сделаем». С этими словами топ-менеджер Huawei на глазах у клиента быстро набросал несколько возможных схем и тут же услышал в ответ: «Если вы сможете это сделать, мы купим у вас».

Чтобы реализовать удовлетворяющее клиента решение, Huawei пришлось собрать рабочую группу из нескольких лучших инженеров-конструкторов, которые за полгода работы, включая сверхурочную, выдали-таки искомое техническое решение – и с ним Huawei победоносно ворвалась на европейский рынок оборудования для 3G-связи.

Распределенную базовую станцию в отрасли иначе как «прорывной инновацией» не называют, но не менее значимо и другое революционное техническое решение Huawei – технология SingleRAN[68]68
  SingleRAN (сокр. от англ. Single Radio Access Network) – «единая сеть радиодоступа» с использованием базовых станций, каждая из которых поддерживает стандарты GSM, 3G и LTE.


[Закрыть], позволяющая за счет реализации сложных математических алгоритмов обеспечить совместимость одной и той же базовой станции с системами мобильной связи 2G, 3G, 4G и даже потенциальных будущих поколений. Излишне говорить, какая это экономия для операторов и насколько знаковый рубеж в истории развития отрасли. И, опять-таки, эта инновационная технология существенно повысила конкурентоспособность Huawei на глобальном рынке телекоммуникационного оборудования.

Дин Юнь[69]69
  Дин Юнь (кит. 丁云, пиньинь Dīng Yún, р. 1969) – воспитанник Юго-Восточного университета в Нанкине, сотрудник Huawei с 1996 года, в настоящее время – исполнительный директор по продуктам и решениям.


[Закрыть], член совета директоров Huawei, возглавляющий НИОКР, объясняет:

SingleRAN – революционная инновация, но мы не занимаемся изобретательством ради изобретательства. Решение SingleRAN была найдено, потому что нечто подобное оказалось востребовано, в частности, мобильным оператором Vodafone[70]70
  Vodafone Group – основанная в 1984 году транснациональная британская компания – оператор сотовой связи со штаб-квартирой в Ньюбери, графство Беркшир.


[Закрыть]. Над технологическими инновациями в Huawei трудятся более 80 000 работников НИОКР, но наша философия в отношении инноваций заключается в том, что любое новшество должно удовлетворять нужды клиентов, как очевидные, так и неочевидные.

Первый директор шведского исследовательского центра Huawei Ли Интао[71]71
  Ли Интао (кит. 更新于, пиньинь Li Yingtao, р. 1969) – доктор технических наук (Харбинский технологический институт), пришедший в Huawei в 1997 году, президент корпоративных «Лабораторий-2012», директор компании по интегрированным технологиям, ранее возглавлявший исследовательский центр Huawei в Швеции.


[Закрыть], ныне входящий в совет директоров и возглавляющий «Лаборатории-2012», на протяжении четырехчасовой беседы с автором несколько раз подчеркивал главную мысль:

Гены, определяющие успех компании, – это логика, стоящая за любым ее выбором. Приоритетом Huawei стала клиентоориентированность; следовательно, все инновационные действия, отвечающие нуждам клиентов, представляются обоснованными. За счет этого мы имеем очень высокий коэффициент результативности, потому что все инновации сфокусированы на зримых и незримых нуждах клиентов.

Когда в 2011 году лопнул ИТ-пузырь, член совета директоров Чжан Пин’ань[72]72
  Чжан Пин’ань (кит. 漳平安, пиньинь Zhang Ping’an, р. 1972) – выпускник Чжэцзянского университета, пришедший в Huawei в 1996 году, работавший на различных руководящих должностях и, в частности, возглавлявший существовавшее в 2008–2012 годах совместное предприятие Huawei Symantec Technologies Co. Ltd. (доля Symantec выкуплена у американцев в марте 2012 года; в настоящее время – директор по платформенным решениям для операторов телекоммуникационных сетей.


[Закрыть] настоял на приобретении и интеграции в бизнес Huawei американской компании – разработчика и производителя волоконно-оптических систем связи. В общей сложности эта компания из Кремниевой долины вложила в свои разработки и производственные мощности 140 млн долларов США, а Huawei ее бизнес достался всего-то за 4,2 миллиона. Конкуренты смотрели на эту покупку с недоумением, считая оптоволоконные технологии отработанными до предела и не видя перспектив в дальнейших инвестициях в их совершенствование. Однако Huawei зорко усмотрела в технологических наработках этой компании потенциал их использования не только для передачи сигналов на дальнее расстояние, но и в качестве основной технологии для развития мобильных сетей в странах с недостаточно развитой сетевой инфраструктурой[73]73
  Дело в том, что конструкция упомянутых несколькими страницами выше распределенных базовых станций использует волоконно-оптический кабель для подключения процессорного блока к уличным трансиверам, и при такой архитектуре сети оптического кабеля требуется крайне много.


[Закрыть]. Кроме того, в будущем скорость передачи данных для оптоволоконных сетей вполне можно довести до 40 Гбит/с и даже 100 Гбит/с, что имеет огромное значение для развития абонентских сетей.

Еще один пример – радиорелейная связь в СВЧ-диапазоне, казалось бы, давно сложившийся, зрелый сегмент телекоммуникационной отрасли, где за последние полвека не было придумано ничего нового. Однако в 2008 году Huawei предложила принципиально новую концепцию межсетевого протокола обмена данными в СВЧ-диапазоне, получившую название IP Microwave и давшую старт новой «гонке вооружений» в индустрии оборудования для радиорелейных сетей. В то время как традиционными методами данные передавались через радиорелейные ретрансляторы со скоростью 2–8 Мбит/с, Huawei разом удалось повысить ее до 1,6–2,5 Гбит/с, то есть практически на три порядка. И эта разработка, отметим, нужна прежде всего клиентам. Ведь после постройки базовых станций сотовой связи абонентам хочется получать сигналы с них с максимально возможной скоростью, а кроме того, это предельно упрощает конфигурирование и настройку фиксированных сетей. Два этих весьма серьезных требования клиентов долгое время упускались из виду, пока не объявилась Huawei со своей революционной технологией IP Microwave. И это решение опять перевернуло всю отрасль и одновременно разрешило больную проблему клиентов, но именно второй фактор естественным образом побудил Huawei заняться его поиском, что и вывело компанию в лидеры рынка еще и по этому направлению. Сегодня Huawei занимает первое место в мире по производству и сбыту телекоммуникационного оборудования для волоконно-оптических сетей, опорных сетей и базовых станций мобильной связи, коммутационного оборудования и точек доступа для фиксированной (проводной) связи и третье место в мире среди производителей мобильных устройств. Однозначно и безоговорочно, без фанатичного и досконального внимания к нуждам клиентов таких результатов не добиваются.

Мао Шэнцзян[74]74
  Мао Шэнцзян (кит. 毛生姜, пиньинь Mao Shengjiang) – проработав на руководящих инженерных должностях непосредственно в Huawei до 2004 года, этот специалист был откомандирован на должность главного инженера TD Tech Ltd., совместного предприятия Nokia Siemens Networks (51 %) и Huawei (49 %), занимающегося разработкой и реализацией перспективных решений в области технического обеспечения телекоммуникационных сетей в Азиатско-Тихоокеанском регионе.


[Закрыть], бывший президент одной из китайских компаний, специализировавшейся на прокладке глубоководных кабелей, пришел в Huawei в 1991 году и возглавил разработку продукта C&C08 – цифровых мини-АТС со встроенным программным управлением. Вспоминая о тех годах, он отмечает:

Уже на столь ранней стадии Huawei редко петляла в поиске оптимальных технологических решений для своих разработок. Прежде всего, нам удавалось добиться этого за счет максимально тесного контакта с клиентами. Я в жизни не встречал другой телекоммуникационной компании, которая была бы настолько близка к заказчикам. Кроме того, мы очень сильный упор делаем именно на успех клиентов, поэтому любые инновации Huawei всегда приводят к созданию прорывных продуктов… Особенно в последние годы я лично потрясен взрывным ростом возможностей Huawei в плане инновационных исследований и разработок. Мы любую мыслимую задачу прорезаем, как масло раскаленным ножом: мысленно настроимся, возьмемся – и готово успешное решение… IP Microwave и SingleRAN тому лучшие примеры.

Дэвид Вулф особо отметил, что не где-то, а в Шэньчжэне, «огромном бурлящем котле» свободной экономической зоны, где впервые в Китае была разрешена рыночная конкуренция, Huawei удалось выплавить свой изящный и чисто китайский по духу стиль истинного новаторства во благо клиента – стиль, столь отличающийся от доминирующего в западных СМИ стереотипного представления о китайской промышленности как о рассаднике «подделок под инновации».