Текст книги "Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость"

На заре существования компании каждому сотруднику выдавался комплект спальных принадлежностей из двух предметов: матраца и одеяла. В обеденный перерыв многие не упускали возможности вздремнуть. А что? И удобно, и практично. А заработавшись допоздна, многие предпочитали оставаться ночевать на работе, а не тащиться в общежитие среди ночи. Опять-таки удобно: если не спится, можно встать и вернуться к работе. Многие сотрудники вспоминали: «Эти матрацы имели для нас огромное значение. В те далекие дни они символизировали собой наш тяжелый неутомимый труд, ну а сегодня они прочно вошли в наше представление о преданности делу. Именно эти матрацы дают уникальную возможность глубже понять культуру Huawei».

Чжан Юньфэй[103]103
  Чжан Юньфэй (кит. 雲飛張, пиньинь Zhang Yunfei) – инспектор-контролер информационной безопасности программного обеспечения Huawei, воспитанник Харбинского политехнического университета (2011).


[Закрыть], которого Жэнь Чжэнфэй окрестил «гуру программирования», работает в Huawei уже семь лет, отвечая за разработку программного обеспечения. В первые годы у Чжана было столько работы, что ночевал он на рабочем месте практически ежедневно. Благо матрацев вдоль стен просторного офиса было расстелено больше десятка – на всех хватало. Никто не контролировал время явки на работу или ухода с нее, поскольку все и так перерабатывали, засиживаясь до глубокой ночи. Когда все наконец засыпали, Чжан тщательно проверял написанные программистами коды и включал их в обновленную версию программного обеспечения. Затем он загружал обновленное ПО в компьютер, тестировал его и, если все шло гладко, выпускал новую версию. Спать, покончив с этим ответственным делом, он, как правило, отправлялся, когда за окнами уже светало. Сдвинутый режим сна, практикуемый в течение долгого времени, в итоге привел Чжана к тяжелой хронической бессоннице.

Победы в любом бою, в любой борьбе даются лишь ценой потерь и жертв. Большинство первоначальных соучредителей и нынешних высших руководителей Huawei переживали длительные периоды, когда заснуть им помогали лишь сильнодействующие снотворные.

В 2008 году несколько работников Huawei покончили с собой. И эти трагические самоубийства вызвали в китайских СМИ бурю негодования и чуть ли не травли в адрес компании за исповедуемые ею ценности «матрац-культуры» и преданности делу. Один из руководителей Huawei объяснял это так:

Когда мы начинали свой бизнес, у нас было всего пять-шесть инженеров-разработчиков. В их распоряжении не было никаких ресурсов, им приходилось полагаться лишь на собственные головы и руки. Вдохновение они черпали из крепкого и непоколебимого духа китайских ученых, в 1960-е годы посвятивших свои жизни разработке первых китайских спутников и атомных бомб. Полностью отдаваясь бескорыстной, самоотверженной работе, это ушедшее поколение научных работников служило нам тогда лучшим примером для подражания. И наши собственные инженеры трудились день и ночь над своими научно-прикладными проектами – разрабатывали, тестировали, проверяли и перепроверяли полученные результаты и продукты. Добровольно отказывались от праздников и выходных, не делали разницы между днем и ночью: почувствовав усталость и потребность в передышке, просто валились на пол, забывались ненадолго и, едва проснувшись, тут же снова закатывали рукава. Так вот и зародилась наша «матрац-культура». Это сейчас мы используем матрацы только для дневного отдыха. В каком-то смысле такая постель служит нам живым напоминанием о том, как тяжело работалось поколению пионеров Huawei на пути компании к вершинам. Эти матрацы – наше духовное наследие; наследие, которое имеет неоценимо высокое значение для всех в компании.

Двумя годами позже на ежегодной конференции, посвященной подведению итогов, Жэнь Чжэнфэй не без некоторого раздражения заявил:

Кое-кто тут критикует культивируемую нами преданность делу! А я вам скажу: разве есть что-то плохое в борьбе за достижение результата? Мы все можем поучиться беззаветной преданности делу у Коммунистической партии Китая! «Всю жизнь неустанно вести бесконечную борьбу» за лучшее будущее страны – это же призыв КПК, и в стремлении работать с полной самоотдачей мы строго ему следуем.

А в ответ на схоластические призывы принципиально отказаться от концепции «Сделано в Китае», заменив ее концепций «Создано в Китае», Жэнь Чжэнфэй заметил:

Людям свойственно забывать или игнорировать тот факт, что творческий потенциал формируется долгими годами и обходится страшной ценой. Множество компаний погибнет, прежде чем добьются успеха считаные избранные. За минувшие десятилетия мы прошли через такое чистилище, что лишь мы сами и наши близкие способны хоть в какой-то степени понять, насколько трудно нам в те годы приходилось. Какая там сорокачасовая рабочая неделя?! В первые годы я работал по шестнадцать часов в сутки. Собственного жилья у меня не было, и мне приходилось и жить, и работать на одной и той же съемной квартирке. Не было у меня ни праздников, ни выходных. Вы хоть можете себе представить степень приверженности делу всех наших сотрудников – а их свыше ста тысяч! – на протяжении последних двадцати с лишним лет?! И это касается не только наших действующих сотрудников, но и бывших. Трансформация отрасли не дается легко; ее не удастся совершить ни кратковременным рывком, ни в рамках стандартной сорокачасовой рабочей недели. На регламентированные сорок часов в неделю соглашаются лишь обычные работяги – нормированным рабочим днем вам в жизни не заманить к себе истинных творцов, будь то музыканты, танцоры, ученые, инженеры или бизнесмены.

Как-то раз известный американский предприниматель поинтересовался у главы одной процветающей китайской компании, как тому удалось вывести ее в мировые лидеры всего-то за тридцать лет, и услышал в ответ: «На самом деле не за тридцать, а за шестьдесят, потому что, по моим подсчетам, у нас каждый ежедневно отрабатывал дважды по восемь часов…»

Остается разобраться с последним вопросом: неужели самоотверженная преданность компании, делу, клиентам действительно доводила людей до самоубийства? И вот тут-то как раз и начинаются главные сложности, ибо простых ответов не находится. Условия труда в Huawei изначально были экстремальными, но в первые годы люди были преисполнены идеализма, страсти, энтузиазма, духа предпринимательства. И никаких самоубийств не было и в помине. Зато в последние годы мы становимся свидетелями повсеместной волны суицидов, захлестнувшей даже столь благополучные социальные слои, как студенчество и преподавательский состав самых престижных университетов. По данным исследования, опубликованного в ведущем общемедицинском журнале планеты The Lancet, в Китае показатель смертности в результате самоубийств составляет 23 случая на 100 000 человек в год, что в 2,3 раза выше среднемирового показателя – 10 случаев на 100 000 жителей. В общей сложности на Китай приходится треть общемирового числа самоубийств. В интернете появились тысячи веб-сайтов, в той или иной мере затрагивающих тематику самоубийств, а тут еще и массово распространившиеся одно время по всей планете параноидальные слухи о неизбежном конце света в 2012 году.

Неужто мы вступили в эпоху воцарения пессимизма на уровне коллективного бессознательного? На таком фоне управлять компанией становится все труднее и труднее.

«Вожаком стаи становится самый терпеливый и выносливый». Это правило общепризнанно и повсеместно применимо в равной степени к людям и организациям, определяя перспективы их дальнейшего роста, развития и становления. В Huawei никто и никогда не питал надежд на «бесплатный сыр». В 1994 году компания впервые приняла участие в ежегодной международной выставке информационных и телекоммуникационных технологий PT/Expo Comm China и украсила там свой павильон баннером с лаконичным кредо: «Не полагаясь на спасителей, бессмертных или императоров, мы созидаем новую жизнь собственными руками». Это исчерпывающее описание ее прошлого и настоящего.

С 1992 года Huawei приступила к разработке собственных GSM-систем, вложила в них 1,6 млрд юаней[104]104
  193,5 млн долларов США по установленному правительством КНР в 1994–2005 годах фиксированному официальному курсу и почти 900 млрд долларов по покупательной способности (по оценке ВБ).


[Закрыть] и к 1998 году полностью лицензировала их для использования в сетях мобильной связи. Вот только китайский внутренний рынок услуг беспроводной связи к тому времени был, по сути, монополизирован западными гигантами вроде Motorola и Ericsson, а Huawei доставалась лишь крошечная доля рынка – в неосвоенных сельских районах. В итоге за восемь лет продажи внутри страны даже не позволили компании окупить затраты на разработку оборудования, и Huawei вынужденно отправляется искать счастья на международном рынке, причем без всяких гарантий успеха.

Будучи крупнейшей по численности населения страной с колоссальными неосвоенными рынками сбыта, Китай, естественно, привлек к себе внимание практически всех транснациональных компаний-гигантов телекоммуникационной отрасли, что поставило Huawei в условия жесточайшей конкуренции на своем домашнем поле с первых дней ее существования. Причем бороться за выживание приходилось, цепляясь лишь за крошечный отвоеванный плацдарм. К моменту отправки Huawei в разведывательную экспедицию на международные рынки все плодородные земли там тоже были давно оккупированы западными игроками. Возможности зацепиться сохранялись лишь в труднодоступных местностях, а также в странах и регионах, где царит нестабильность, и в географических областях с крайне неблагоприятными природными условиями, где крупные западные компании не спешили инвестировать сколько-нибудь внушительные средства в инфраструктурные проекты. Чтобы не упустить эту последнюю возможность, сотрудники Huawei массово оставили дома и семьи и отправились работать в неведомые дальние страны. И с тех пор Huawei так и продолжает двигаться вперед по избранному узкому коридору возможностей.

Иного выбора, кроме битвы за выживание в этой, казалось бы, безнадежной войне, у компании не оставалось. Ключевыми качествами являлись гибкость, энергичность и бескомпромиссная настойчивость. Компания была поставлена в настолько стесненные и тяжелые условия, что стала приобретать волчью хватку.

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев»[105]105
  Бэй – уже упомянутое в первой главе существо из китайской мифологии, похожее на волка с длинными задними и короткими передними лапами. – Прим. автора.


[Закрыть] – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

На следующий год Жэнь Чжэнфэй написал новую статью под названием «Долго ли Huawei удастся высоко нести свое знамя?», где впервые выдвинул тезис о необходимости привития «волчьей» культуры компании в целом. В частности, там было написано:

Компании нужно воспитать волчью стаю. У волка три характерных качества: острое обоняние, цепкая хватка и стайный менталитет. Все три жизненно необходимы и для расширения бизнеса. Следовательно, нам нужно предложить людям достаточно гибкую среду, в которой они будут мотивированы к тому, чтобы биться за успех, зорко выслеживать любые новые возможности и вцепляться в них. Отдел продаж разработал новый организационный план, нацеленный на то, чтобы уравновесить агрессивность менеджеров-волков благоразумием бэев-администраторов. Конечно, этот план применим только к тем отделам, которые отвечают за расширение бизнеса. Другие отделы пусть выстраивают систему управления и назначают менеджеров сообразно собственным целям и задачам.

Так компания Huawei стала исповедовать «волчий дух», но тут важно помнить, что в понимании Жэня Чжэнфэя и в рамках его концепции волчий дух не имеет ничего общего со звериной жестокостью, кровожадностью или бесчеловечностью; напротив, людям предлагается перенять у волков их лучшие качества – острое чутье на открывающиеся возможности и видение стратегических перспектив, боевитость и целеустремленность, армейское чувство локтя и взаимовыручки. Если коротко обобщить все эти качества, то это зоркость, воля и характер. Разве три этих человеческих свойства не приветствуются единодушно всеми культурами и цивилизациями?

Вот что было написано в одной из журналистских статей под названием «Ступени эволюции: от волков до львов»:

Что собою являют волки с точки зрения льва? Нападают на льва всей стаей, сто на одного, и зубами прогрызают себе путь в его охотничьи угодья с периферии до самой сердцевины. Предлагают и держат невероятно низкие цены до тех пор, пока бизнес льва окончательно не станет убыточным. Стратегия волков преду сматривает использование всяческих нестандартных приемов и лавирование в хитросплетении взаимоотношений и связей; при этом полагаются они на непревзойденную волчью приспособляемость и понимание специфики местного рынка, за счет чего полностью нивелируют все техническое и финансовое превосходство льва.

Очень живая картина того, что являла собою Huawei на рубеже тысячелетий. В чем-то неполная, в чем-то гиперболизированная, но в общих чертах дающая очень точный портрет организации на том этапе развития. Однако уже в 2002 году Huawei, накопив собственный портфель первоклассных продуктов и технологий, прекратила демпинговую войну. Еще одна картина, нарисованная в той же статье, представляет Huawei уже и в новой ипостаси:

Волки жаждут победы, но и умеют крайне стойко переносить встречные удары или разочарования. Они идеально приспосабливаются к обстановке и склонны биться за выживание всей стаей и любой ценой. Короче говоря, волки являют собой лютую и неотступную угрозу львам.

Но Huawei уже давно не одинокий волк из местного леса; компания заматерела и превратилась в огромного «волчару», вольготно чувствующего себя на глобальном рынке, то есть по многим параметрам, по сути, успела сама эволюционировать во льва. И в связи с этим лидеров Huawei беспокоит, как бы с превращением компании в «царя зверей» ее волчья стая не приобрела вальяжности, свойственной львиному прайду, утратив волчий дух стайной охоты. Кому как не лидерам Huawei знать, какими волчьими ямами бывает усеян внешне гладкий путь к успеху и процветанию. При этом самую большую опасность для компании на любом этапе развития представляют ее собственные ошибки и ошибки ее руководства.

Учиться у соседей: Huawei чужда самоуспокоенность

Как-то раз мне довелось принимать гостившую в Пекине португальскую делегацию во главе с гендиректором Portugal Telecom Зейналом Бава[106]106
  Зейнал Абедин Мохамед Бава (порт. Zeinal Abedin Mohamed Bava, р. 1965) – уроженец Мозамбика из суннитской семьи, в 1975 году переехавшей в Португалию, выпускник факультета инженерных наук Университетского колледжа Лондона (UCL), в 1989–1999 годах – топ-менеджер португальских отделений инвестиционных банков Warburg Dillon Read, Deutsche Morgan Grenfell и Merrill Lynch International; затем финансовый директор (2000–2008) и гендиректор (2008–2014) Portugal Telecom, SGPS, S. A. (сокр. PT) и гендиректор аффилированной бразильской телекоммуникационной компании Oi S. A. (2013–2014); в июле 2014 года подал в отставку с поста главы PT, чтобы «всецело сосредоточиться на развитии Oi», которую неожиданно покинул 7 октября 2014 года уже без всяких объяснений.


[Закрыть]. В разговоре за обедом в элитном «Клубе Чанъань»[107]107
  «Клуб Чанъань» (кит. 长安俱乐部, англ. Chang An Club) занимает четыре этажа в «небоскребе-штанах» штаб-квартиры CCTV на проспекте Чанъань, названном в честь легендарной древней столицы Китая.


[Закрыть] дорогой португальский гость завел разговор о Huawei и лично Жэне Чжэнфэе, вспомнив, в частности, как Жэнь однажды задал ему вопрос: «На каком-то этапе мировой истории Португалия владела почти половиной мира. Как так получилось, что с тех пор территория страны сжалась до небольшого лоскутка на краю Европы?» Бава с коллегами были шокированы. Да, в XVI веке португальские искатели приключений и первооткрыватели, завоеватели и мореплаватели водрузили флаги своей страны почти во всех известных тогда частях света и подчинили значительную часть мира Португалии, маленькой стране с населением в несколько миллионов человек. Затем большинство португальцев покончили с приключениями и остепенились, предпочтя прежней неугомонности размеренную роскошную жизнь за счет вывезенных из Латинской Америки несметных золотых сокровищ индейцев. И правители, и простые жители империи предались праздности и лени. Искусство мореплавания и трудолюбие выветрились, а со временем и вовсе улетучились из их жизни. А богатство как нахлынуло водопадом, так же быстро и утекло.

Итальянские часы – от башенных до карманных и наручных – славятся на весь мир. Во Флоренции, Венеции и особенно в Риме часы видишь повсюду – в магазинах и отелях, кафе и соборах, на улицах и площадях. Смотрятся они изысканно и элегантно. Но наблюдательные гости Вечного города часто удивляются: почему римские часы повсюду или спешат, или отстают, или вовсе давно стоят с застывшими маятниками. Похоже, часы в Италии – лишь элемент декора: времени у местных жителей в избытке, просто девать некуда. Интересно, всегда ли итальянцы столь легкомысленно относились к своему времени? Однако достаточно посетить двухтысячелетний Колизей, бережно хранимые веками соборы и музеи, старый город купцов Венецию, умыться из-под крана римского водопровода, которому более двух тысяч лет, – и не можешь не испытать восхищения былыми достижениями этой страны. Нет, все-таки, совершенно определенно, близко бы не было тут столь колоссальных достижений при столь безалаберном и расточительном отношении ко времени, как в наши дни.

В октябре 2014 года я побывал на лекции профессора IMD Жоржа Аура[108]108
  Жорж Аур (фр. Georges Haour) – профессор кафедры управления технологиями и инновациями лозаннского Международного института управленческого развития (англ. International Institute for Management Deve lopment, сокр. IMD) – ведущей швейцарской частной бизнес-школы; автор сотен статей и четырех монографий, последняя из которых – «Создано в Китае: как Китай становится мировым лидером в области инноваций» («Created in China: How China is Becoming a Global Innovator», Bloomsbury, 2016) посвящена раскрытию механизмов, стоящих за «китайским чудом».


[Закрыть] «Инновации в Швейцарии», по завершении которой мы с ним обменялись кое-какими мыслями. Аур сказал, что европейская интеллектуальная элита пребывает в состоянии всеобщей тревоги и беспокойства. Умонастроения преобладают критические, а уровень озабоченности такой, что весьма способствует бурному расцвету клинической психиатрии. На мой вопрос о причинах профессор ответил, что европейцы утратили энтузиазм по сравнению с американцами и китайцами, причем особенно это заметно именно на фоне Китая, где до сих пор все помешаны на предприимчивости.

Еще в 2003 году Жэнь Чжэнфэй предрек Европе крах из-за культуры иждивенчества, развивающейся на ниве щедрых социальных пособий. И добавил после задумчивой паузы: «Как знать, не падет ли и Huawei жертвой самоуспокоенности?»

За последние тридцать лет человечество пережило глобализацию невиданных ранее в истории масштабов. Однако кто больше всего выиграл от этой тщательно разработанной и срежиссированной западными элитами постановки? Несомненно, развивающиеся страны, и прежде всего Китай как их флагман. Почему правительство США и некоторые американские компании, еще недавно выступавшие за свободную торговлю, вдруг снова принялись ратовать за протекционизм, направленный против китайских компаний наподобие Huawei? Несколько лет назад на Всемирном экономическом форуме в Давосе Джон Чемберс, глава Cisco, без всяких обиняков заявил Жэню Чжэнфэю прямо в лицо: «Америка – моя территория!»

Фундаментальная причина столь резкого высказывания в том, что китайские предприятия наподобие Huawei за какие-то тридцать лет с наскока захватили ведущие позиции в глобальных цепях создания стоимости высокотехнологических отраслей, поставив под колоссальную угрозу удобную для западных предпринимателей теорию так называемого международного разделения труда.

Как же этим компаниям удалось выйти на мировой уровень и из робких ростков, пробившихся на скудной почве развивающихся стран, вырасти в исполинов, возвышающихся над рынками всей планеты? Во-первых, интернет открыл широчайший спектр новых возможностей для обмена информацией, результатом чего стала глобальная мобильность технологий, капиталов, талантов, знаний и навыков в области корпоративного управления.

Во-вторых, западные компании, по большому счету, попали в «цивилизационный капкан», излишне положившись на заемный капитал и накопив умопомрачительные долговые обязательства ради поддержания высокого уровня общественного благополучия и социальной защищенности населения. Начиная с XV века, ознаменовавшего конец Средневековья и положившего начало религиозной реформации, западная цивилизация двигалась в направлении все большего раскрепощения человечества, расширения границ дозволенного ради осуществления чаяний, распространения духа искательства и предприимчивости, жертвенности, преодолений и завоеваний, воплощением которого стали Колумб и другие великие путешественники. Вопреки непрестанным войнам, эпидемиям и природным катаклизмам, западный мир сумел пробиться к абсолютным вершинам цивилизационного развития – как материальным, так и духовным. Однако 60 лет мирной и сытной жизни по завершении Второй мировой войны сослужили многим странам Запада медвежью услугу, доведя их до состояния чванливого самодовольства, характеризуемого неумеренным потреблением, всеобщей инертностью и чрезмерной зависимостью от непомерно раздутых социальных пособий и гарантий, причем последнее особенно болезненно ударило по странам Евросоюза.

В-третьих, и это, возможно, самое главное, неудовлетворенность своим материальным благосостоянием и духовный голод, обуявшие миллиард с лишним жителей Китая, пробудили в китайском народе социальную активность и массовое стремление к развитию и свершениям. И страна двинулась в победное наступление по всем фронтам, толкаемая вперед тем же безмерным волчьим аппетитом, который столетием ранее поднимал в атаки войска его нынешних западных партнеров. Сотни миллионов китайцев стали участниками самой массовой в истории человечества волны урбанизации. А тем временем еще десятки миллионов самых предприимчивых и беспокойных китайцев отправились покорять внешний мир, движимые неутолимой тягой к богатству, знаниям и личному успеху, а некоторые еще и подспудным чувством призвания к исполнению миссии во имя родины, – и стали новыми конкистадорами XXI века, только родом с Дальнего Востока. Huawei и ее люди – самые живые и яркие представители этой группы, возродившей дух Колумба.

Ключ к взлету и падению любого народа, страны или компании лежит во внутренней жизненной силе составляющих их личностей и групп. Жизненная энергия – душа любой организации, а инерция, напротив, подобна раковой опухоли, пожирающей ее организм изнутри.