Текст книги "Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость"

Среди сотрудников Huawei старшего поколения был весьма популярен такой анекдот об их боссе. В конце 1997 года Жэнь Чжэнфэй продал старенький «Пежо» и купил мощный BMW. В свободное время Жэнь с видимым удовольствием разъезжал на своем новом BMW туда-сюда по проспекту Шэньнань, главной транспортной артерии Шэньчжэня. Открыв люк в крыше и все окна, он любовался городскими видами и параллельно слушал лингафонные уроки английского. Однажды, вот так катаясь, он стал обгонять едва тащившийся видавший виды автомобиль. Повернув голову полюбопытствовать, что это за сверхосторожный водитель на дороге, Жэнь с удивлением обнаружил, что это не кто иной, как тогдашний глава IBM Луис Герстнер[146]146
  Луис Герстнер (англ. Louis V. Gerstner, Jr., р. 1942) – американский бизнесмен и топ-менеджер, в 1993–2002 годах возглавлявший IBM и заработавший себе пожизненную репутацию «человека, который спас IBM»; в 2003–2008 годах возглавлял купный инвестиционный фонд Carlyle Group, после чего вышел на пенсию.


[Закрыть]. Даже не поздоровавшись, Жэнь Чжэнфэй громко поинтересовался у него: «Вы BMW когда-нибудь водили?» Герстнер промолчал. Через какое-то время на обратном пути Жэнь снова обгоняет Герстнера и опять спрашивает: «Вы когда-нибудь сидели за рулем BMW?» Снова молчание. При третьем обгоне, услышав тот же вопрос, Герстнер наконец не выдержал и сердито ответил: «А в чем дело, собственно?» – «Да вот, – говорит Жэнь. – Не могу понять, где у этой BMW тормоза. Может, подскажете?»

Шутки шутками, а у этого анекдота есть интересный подтекст: в 1997 году Huawei росла очень стремительно. Жать на газ компания, образно говоря, научилась, а вот притормаживать, чтобы не потерять управление, – нет. Иными словами, руководство Huawei знало, как добиться роста, но не знало, как им правильно управлять.

Пусть это отчасти и гипербола, но в те далекие дни освоить умение давить на газ представлялось куда более важным и срочным, нежели овладеть искусством управления условным автомобилем. Huawei по-прежнему остро нуждалась в быстром росте и – движимая неукротимым духом – быстро расширяла свое присутствие на глобальном рынке; не пришло еще время жать на тормоз.

Та самая поездка руководства Huawei по США в 1997 году оказалась, как свидетельствуют последующие события, поворотной точкой для компании. Именно с тех пор Huawei стала последовательно внедрять у себя систему процессно-ориентированного управления, придуманную как раз таки в IBM, да и анализ опыта американских компаний в целом стал играть важнейшую роль в стратегическом планировании. Чтобы расти, организация должна учиться. Жэнь Чжэнфэй сказал тогда: «Заимствование и адаптация идей – хорошая вещь. Западные концепции и технологии управления успешно себя зарекомендовали – так зачем нам от них отказываться? Сначала применим в Huawei эту методологию, обкатаем и адаптируем ее, а затем закрепим институционально. Ничего не поделаешь, придется нам пройти через такой процесс».

Жэнь Чжэнфэй неоднократно указывал:

…Мы должны изучать передовой опыт США, если действительно собираемся со временем превзойти наших американских коллег. Но при этом мы должны проводить в своем сознании четкое разграничение между отдельными выборными политиками и великим американским народом. Нельзя отказываться от возможности учиться у Америки полезному лишь из-за того, что нам не нравятся отдельные лица в правительстве США.

И действительно, Huawei старательно изучала американский опыт. Для этого Жэнь Чжэнфэй и другие высшие руководители компании часто наведывались за океан. И нет ни малейших сомнений, что компания Huawei зарекомендовала себя прилежной ученицей. Так с чего тогда Америка-учительница вдруг на нее ополчилась? Что-то не так с Америкой? Или с Huawei?

Часть западных СМИ и политиков годами проявляют предвзятость по отношению к Китаю и китайским компаниям, обвиняя их в консерватизме, непрозрачности, закрытости и чуть ли не в тайных заговорах. При этом они, судя по всему, просто не способны понять, что первопричина колоссального прогресса, достигнутого Китаем за последние три десятилетия, кроется в духе открытости, демонстрируемом страной в целом и китайскими деловыми кругами в частности. Для любого, кто взял за труд углубиться в историю китайских реформ, это очевидно.

Купечество в Китае веками подвергалось остракизму. Торговля исторически считалась делом крайне низким и недостойным, а часто и вовсе оказывалась вне закона. Следовательно, в Китае не было и нет системы или культуры коммерции, подобных давно сложившимся в странах Запада. Так называемый бизнес по-китайски не опирается на устоявшуюся деловую культуру и принципы и поэтому зиждется на очень зыбком фундаменте. Какие-то теории управления бизнесом Китай позаимствовал на Западе и с переменным успехом пытается их применять на практике, но даже самые успешные компании, включая Huawei, Lenovo и Haier, до сих пор не выстроили собственных систем поверх импортированных азов современного менеджмента. И это лишь одна из горьких истин, прекрасно осознаваемых наиболее проницательными представителями китайских деловых кругов.

Смешно думать, будто Жэнь Чжэнфэй действительно гонял по городу на BMW, не зная, где тормоз, – однако в каждой шутке есть доля правды, иногда глубинной. Huawei стала исповедовать политику открытости, но форсировать реку продолжала все так же вброд, и это было крайне рискованно: не нащупаешь камень или поскользнешься – и унесет течением в океан небытия и тебя, и все твои пожитки. В тот период своего развития Huawei вступила в свою «долину смерти» – рано или поздно переживаемый многими китайскими компаниями критический период перехода от бессистемной «охоты и собирательства» к становлению в качестве современной корпорации.

Как провести Huawei через «долину смерти», по каким картам ориентироваться? И параллельно стоял вопрос открытости: если уж распахивать двери настежь, то понятно, что не перед всеми и каждым, – но как определить, кому именно можно доверять? У кого учиться и чему именно? К 1997 году Huawei успела разработать собственную систему управления, дополнив классические методы корпоративного менеджмента некоторыми собственными концепциями и моделями, основанными на полученном практическом опыте, приобретенных знаниях и природной мудрости ее руководителей. Однако эта система была все еще слишком бесхитростной и ориентированной на местную специфику, а многие концепции и модели не шли дальше лозунгов, а главное – оказались непригодными ни для нужд внутрикорпоративного управления, ни для обеспечения экспансии на внешние рынки. На расширенном совещании высшего руководства и старших менеджеров Huawei Жэнь Чжэнфэй прямо спросил: «Есть тут хоть у кого-нибудь опыт управления компанией с годовой выручкой в десять миллиардов юаней?» Не дождавшись ответа, он продолжил свою мысль и заключил, что отныне перед Huawei просматривается единственная дорога вперед, и лежит она через изучение опыта, в частности опыта американских коллег, чьим компаниям не привыкать оперировать миллиардными суммами.

В конце все того же 1997 года Арлета Чэнь, один из топ-менеджеров IBM, преподнесла Жэню Чжэнфэю книгу с описанием концепции перехода к модели «комплексной разработки продуктов» на корпоративном уровне, и эта книга на какое-то время стала у него настольной, ознаменовав переориентацию Huawei на обучение основам управления предприятиями по западным, прежде всего американским, образцам. С тех пор IBM еще не раз помогала Huawei выстраивать завершенные и современные системы управления бизнесом, технологическими циклами и процессами и даже корпоративной культурой. При этом сама IBM заработала на консалтинговых услугах и одновременно сумела существенно продвинуться по пути развития собственной корпоративной культуры и организационной философии. Реализовав предложенные консультантами из IBM решения на всех уровнях управления своим бизнесом, Huawei преобразилась резко и решительно, овладев на общеорганизационном уровне искусством безупречного управления своим BMW – не только педалями газа и тормоза, но и полным набором функций. Устранив хаотичность и беспорядочность в системе управления, Huawei тем самым заложила прочный фундамент своей новой организационной и корпоративной культуры, которая – будучи более восточной, чем западной, на азиатских рынках – оказывается более западной, чем у самых что ни на есть западных компаний, когда Huawei выходит на международные рынки.

Именно в этом и заключается сила открытости. Без отваги и решимости, необходимых для выхода из изоляции навстречу внешнему миру, Huawei никогда не стала бы тем, чем является сегодня. Ведь подавляющему большинству китайских компаний, заручившихся дорогостоящими услугами ведущих американских консалтинговых фирм вроде McKinsey или Accenture, так и не довелось пожать плодов успеха. А некоторым из них, как в известном анекдоте, прописанные зарубежными докторами лекарства помогли лишь в том, что пациенты побыстрее отмучились.

Почему так? Естественно, имеет место и феномен культурных различий, но центральная проблема, кто бы и сколько ни заверял в обратном, заключается в том, что ключевые руководители страдали комплексом недоверия и не проявляли на деле должной искренности и открытости, падали духом на полпути, сталкиваясь с трудностями. Но помимо отваги и силы духа жизненно важным фактором для достижения успеха на пути реформ и открытости является мудрость.

Двадцать пятого февраля 2011 года только что назначенный заместителем председателя правления Huawei Ху Хоукунь опубликовал открытое письмо в адрес правительства США с просьбой разобраться с беспочвенными обвинениями в адрес компании, тиражируемыми рядом западных СМИ, прежде всего американских. В частности, Huawei инкриминировали «тесные связи с китайской военщиной», «получение дотаций из китайского госбюджета», «нарушения прав интеллектуальной собственности» и «подрыв национальной безопасности США». Открытое письмо завершалось приглашением американских властей к проведению официального объективного расследования любых аспектов деятельности Huawei, вызывающих в США озабоченность.

Обвинения в связях с военно-промышленным комплексом были для компании не в новинку. При этом всякий раз они не имели под собой ровным счетом никаких оснований, кроме подозрений, вызванных тем, что основатель и глава компании Жэнь Чжэнфэй в свое время служил в инженерных войсках Народно-освободительной армии Китая техническим специалистом в чине, эквивалентном званию подполковника. «Выходцы из военных» не редкость и в американском бизнесе: немало гендиректоров, председателей и членов правления компаний из списка топ-500 по версии Fortune заканчивали в свое время Вест-Пойнт[147]147
  Вест-Пойнт (англ. West Point) – неформальное название (по местонахождению в г. Вест-Пойнт, штат Нью-Йорк) Военной академии США (англ. United States Military Academy) – старейшего, крупнейшего и самого известного федерального высшего военного учебного заведения США.


[Закрыть]. Вообще, Вест-Пойнт уже давно играет роль не только военной академии, но и инкубатора лидеров деловых кругов: из ее стен вышло, вероятно, не меньше ведущих топ-менеджеров во всевозможных отраслях, чем из всех бизнес-школ США вместе взятых. После Второй мировой войны три ведущие военные академии – Вест-Пойнт, Военно-морская академия США и Академия ВВС США – дали стране в общей сложности свыше 1500 гендиректоров, 2000 президентов и 5000 вице-президентов компаний из Fortune топ-500, не говоря уже о тысячах и тысячах руководителей средних и малых предприятий. Разве это означает, что все эти компании как-то связаны с американскими военными кругами?

Обвинение в получении финансовой поддержки от правительства Китая впервые прозвучало из уст главы Cisco Джона Чемберса на саммите в Европе, где он объяснил тяжелое положение со сбытом продукции собственной компании тем, что ее главный конкурент Huawei якобы получает 30 миллиардов долларов государственных дотаций в год. В ответ Huawei направила Чемберсу вежливое письмо, где, в частности, говорилось: «На протяжении последних десяти лет Huawei нанимала для проведения независимой аудиторской проверки своей финансовой отчетности KPMG – крупнейшую международную бухгалтерскую фирму, пользующуюся непререкаемым авторитетом в США. В связи с этим нам хотелось бы узнать, откуда взялась инкриминируемая нам сумма в 30 миллиардов долларов США и на что именно она была потрачена». Заявления аналогичного содержания были опубликованы Huawei и в европейских СМИ.

В начале 2013 года Постоянный специальный комитет по разведке палаты представителей США опубликовал отчет по Huawei. За исключением вопроса о том, «зачем частной компании понадобился собственный комитет Коммунистической партии Китая», все остальные содержащиеся в нем обвинения были широко раскритикованы крупными американскими и британскими СМИ как «притянутые за уши и беспомощные» плоды «богатого американского воображения». Бывшая секретарь парткома Huawei Чэнь Чжуфан вспоминала, что с практикой работы парторганизации и порядком формирования партийного комитета она в свое время ездила знакомиться на опыте китайского филиала американской компании Motorola. В свое время в СМИ сообщалось, что генеральный менеджер с немецкой стороны совместного китайско-германского предприятия Shanghai Volkswagen лично настаивал на создании парторганизации и парткома, поскольку полагал, что это поспособствует сплочению коллектива и улучшению рабочей атмосферы. Так почему бы чисто китайской компании Huawei не иметь партком? На самом деле партийный комитет Huawei, который для зарубежной аудитории называется комитетом по этике и соблюдению норм, играет важную роль в поддержании нормального морального климата и способствует воспитанию социальной ответственности у руководителей и сотрудников компании.

После 1993 года мир пережил целый ряд беспрецедентных потрясений, обусловленных скачкообразными изменениями. Именно Соединенные Штаты Америки благодаря своей открытой, инновационной культуре довели человечество до такого состояния, когда прошлое невозможно вернуть, а будущее – предсказать. За последние двадцать лет серия творческих прорывов привела к появлению в США целой плеяды легендарных компаний – Google, Yahoo, Microsoft, Cisco, Apple, Facebook, – и свою силу Америка черпает из наличия в стране сотен могущественных корпораций, каждая из которых богаче некоторых стран.

Американское общество убеждено, что стержнем конкурентоспособности нации является предпринимательская инициатива. Одновременно американский народ, имея крепкое эмпирически-прагматическое мировоззрение, верит в справедливость закона естественного отбора и выживания сильнейшего. Как следствие, за последние двадцать лет буря технологических изменений обрушила и смыла с лица земли великое множество американских компаний, включая гигантов бизнеса.

Huawei, подобно Cisco и Google, представляет собой быстро развивающуюся компанию, которая каких-то двадцать лет назад лишь показалась на горизонте. Она росла, учась на примере компаний из США, и в процессе роста становилась свидетелем того, как один за другим падают и испускают дух мастодонты американского бизнеса.

Начиная с 2003 года, когда Cisco первой подала на Huawei в суд, целый ряд американских компаний повели собственный прицельный огонь по ее позициям, а правительство и пресса США обвинили Huawei в создании угрозы национальной безопасности США и в недобросовестной конкуренции. По мере интенсификации их попыток задавить Huawei все очевиднее становилась их истинная цель: изгнать Huawei с территории США. За дымовой завесой отчетливо проступил истинный смысл того, чем занимались крикуны: торговый протекционизм с целью защиты рыночных позиций американских компаний на внутреннем рынке.

С 2007 года Huawei стала жертвой безостановочного массированного натиска западных СМИ, которые пытались дискредитировать компанию посредством чудовищных ложных обвинений. Типичнейшая история начинается с описания сомнительного прошлого Huawei и продолжается рассказами о продаже новейшего радиоэлектронного оборудования Ираку и/или Ирану, что ставит под угрозу национальную безопасность США. Одна из самых абсурдных претензий была опубликована в The Wall Street Journal: Huawei обвинили в пособничестве правительству Ирана в организации систематической слежки за диссидентами. Huawei выступила с официальным опровержением, осудив публикацию как злонамеренную фальшивку и заведомую ложь.

В 2007 году корпорация 3Com[148]148
  3Com – американская компания – производитель компьютерно-сетевого и телекоммуникационного оборудования, основанная в 1979 году в г. Мальборо, штат Массачусетс, и прекратившая существование в 2010 году в результате приобретения ее бизнеса Hewlett-Packard.


[Закрыть] объявила, что достигла твердой договоренности о продаже контрольного пакета акций крупной частной инвестиционной фирме Bain Capital. В рамках этой сделки планировалось продать 16,45 процента акций 3Com компании Huawei и наладить с ней стратегическое и коммерческое партнерство. Однако сделка встретила яростное сопротивление некоторых американских конгрессменов и в итоге была заблокирована на уровне федерального правительства.

В 2010 году Huawei пыталась приобрести за два миллиона долларов другую американскую компанию – но и эту сделку правительство США заблокировало.

В том же году Huawei предложила выкупить у Motorola бизнес-подразделение, специализирующееся на производстве беспроводного сетевого оборудования, по цене значительно выше предлагаемой другим претендентом[149]149
  В июле 2010 года указанный бизнес отошел Nokia Siemens Networks за 1,2 млрд долларов США.


[Закрыть], – эта сделка была отклонена по настоянию ряда конгрессменов. А ведь, по сути, поставщиком OEM-комплектующих для беспроводного сетевого оборудования Motorola являлась именно Huawei, и производилось оно с использованием запатентованных Huawei технологий.

Точно так же пять сенаторов США пытались заблокировать тендерную заявку Huawei на поставку оборудования американскому оператору мобильной связи Sprint. И весь тот злополучный год главные американские СМИ без устали раздували огонь неприязни к компании.

Что же не так с Huawei? По признанию отставного высокопоставленного американского политического деятеля, Huawei успешно нагнала страху на конкурентов непрерывным расширением своего присутствия на глобальном рынке, только и всего.

Августовским утром 2012 года я беседовал с Жэнем Чжэнфэем за завтраком в отеле Ritz-Carlton в Пекине, и тут к нам подошел человек средних лет в строгом костюме, вежливо положил на стол визитку, представился членом руководства китайского подразделения Citigroup[150]150
  Citigroup Inc. – американский международный финансовый конгломерат, один из мировых лидеров в сфере финансового обслуживания.


[Закрыть] и сообщил, что занимается банковской проводкой крупной финансовой сделки с участием Huawei и ему нужно обсудить с господином Жэнем Чжэнфэем кое-какие важные детали. Жэнь ответил:

Конечно, но я бы вам предложил обратиться непосредственно к Го Пину. Он у нас отвечает за все финансовые дела. Все-таки насколько же вы, американцы, бываете закрытыми, политизируете все подряд на своем пути. То ли дело Великобритания, вот это страна открытая, намного более открытая, чем США.

Из небытия – навстречу миру

В 1954 году Альберт Эйнштейн сделал пессимистическое предсказание: «Высвобождение энергии атома изменило все, кроме нашего образа мыслей, а значит, нас несет к небывалой катастрофе». Зад ним числом понятно, что предсказание великого ученого сбылось лишь отчасти. За минувшие шестьдесят лет человечество пережило немало крупных кризисов, включая два финансовых, спровоцированных США. Однако же мы выжили. Почему? Как раз таки потому, что скорректировали свой образ мыслей. То есть Эйнштейн недооценил способность человека изменять свои представления о реальности в экстремальных ситуациях и усматривать новые возможности даже в охваченном кризисом мире. Именно это и помогает нам продолжать неуклонное движение вперед.

Серия стремительных рывков, которые Huawei совершила за последние двадцать лет, удалась ей именно потому, что компания открыто шла навстречу переменам. А вот некоторые давно сложившиеся крупные и респектабельные компании – по-аристократически гордые и самоуверенные благодаря своему выдающемуся прошлому и чуть ли не с самого начала своего существования твердо уверенные, что традиции говорят сами за себя, – изменениями не озаботились. В результате их быстро и достаточно легко потеснили недавние стартапы наподобие Google, Apple и той же Huawei – динамичные фирмы без долгой истории и традиций. Компания, не имеющая давних корней, может, конечно, испытывать некий комплекс неполноценности, но именно молодость и отсутствие прочных традиций часто оборачиваются преимуществом, особенно в эпоху стремительных внешних перемен, опережающих внутренние реформаторские усилия. Будучи свободной от каких-либо внутренних ограничений, компания без сложившихся традиций с легкостью отбрасывает старые правила игры и активно участвует в формулировке новых. Открытость помогла Huawei выработать уникальную культуру, гармонично сочетающую в себе западные и восточные черты. И это тоже один из секретов ее быстрого роста.

Жэнь Чжэнфэй и сам открытый и восприимчивый бизнес-мыслитель, с готовностью впитывающий все позитивное, что могут предложить западная и восточная, современная и традиционная культуры. Он прирожденный ученик с экстраординарной обучаемостью новому. Глубокое впечатление на него произвел телесериал «Царство Цинь»[151]151
  «Царство Цинь» (кит. 大秦帝国) – китайский исторический телесериал 2006 года по одноименному роману Суня Хаохуэя (кит. 孫皓暉). В русском переводе – «Династия Цинь».


[Закрыть], повествующий о реформах Шана Яна[152]152
  Шан Ян (кит. 商鞅, 390–338 до н. э.) – уроженец царства Вэй, китайский мыслитель и политический деятель, один из основоположников легизма – философско-политического учения, противного учениям даосизма и конфуцианства, жесткий реформатор, в роли первого советника правителя царства Цинь проводивший курс на абсолютизацию царской власти, централизацию управления, всеобщую мобилизационную воинскую и трудовую повинность во благо «единого государства», полный запрет «паразитических» занятий – развлечения, торговли, наук, музыки и т. п.


[Закрыть], одной из самых трагических фигур среди китайских государственных деятелей. Жэнь Чжэнфэй испытал смешанное чувство благоговейного трепета перед героем этой истории и острой жалости к нему. По его мнению, Шан Ян выбрал верный путь, но подошел к практическому осуществлению реформ излишне радикально, а радикальные реформы часто обходятся слишком дорого.

Из зарубежных политиков Жэнь Чжэнфэй выше всех оценивает деятельность Ицхака Рабина[153]153
  Ицхак Рабин (1922–1995, ивр. יצחק רבין) – израильский политический и военный деятель, премьер-министр Израиля (1974–1977 и 1992–1995), лауреат Нобелевской премии мира (1994).


[Закрыть] и даже называет себя учеником бывшего израильского премьера. А вот Ариэля Шарона[154]154
  Ариэль Шарон (1928–2014, ивр. אריאל שרון) – израильский военный, политический и государственный деятель, премьер-министр Израиля (2001–2006).


[Закрыть] он, напротив, считает недальновидным политиком с излишне агрессивным стилем внешней дипломатии. Жэнь Чжэнфэй полагает, что, твердо следуя политике «земля в обмен на мир», Ицхак Рабин проявлял свою мудрость и дальновидность, и подобный образ мышления Жэнь взял за один из основополагающих принципов корпоративного управления Huawei.

В 2009 году Жэнь Чжэнфэй рассказал сотрудникам историю о «тайной вечере в Пентагоне» и заявил:

Сегодня на рынке бушует финансовый кризис, и будущее непредсказуемо. Но я хочу, чтобы наша лодка осталась на плаву. А учитывая, что все мы тут в одной лодке, нам нужно четко выбрать направление и, строго придерживаясь взятого курса, слаженно грести изо всех сил.

«Тайной вечерей в Пентагоне» называют знаменитый званый ужин, данный в 1993 году заместителем министра обороны США Уильямом Перри[155]155
  Уильям Джеймс Перри (англ. William James Perry, р. 1927) – американский инженер-математик и бизнесмен, специалист по вооружениям, тесно связанный с оборонной промышленностью; заместитель министра (1974–1981 и 1993–1994) и министр обороны США (1994–1997).


[Закрыть] боссам компаний – поставщиков вооружений. За обедом Перри предупредил дорогих гостей, что военный бюджет будет резко сокращен и им нужно как-то консолидироваться и укрупняться, чтобы выжить в новых условиях. Результатом «тайной вечери» стало лихорадочное объединение предприятий американского ВПК в середине 1990-х годов. Из полусотни благоденствовавших в 1980-е крупных поставщиков вооружений до 2002 года сохранились лишь пять, два из которых – Boeing и Lockheed Martin – были диверсифицированными конгломератами, не завязанными исключительно на поставки по военным контрактам.

Жэнь Чжэнфэй всегда отличался великолепной обучаемостью. В 1980-х он даже был удостоен почетной грамоты «За образцовое знание трудов Мао Цзэдуна», что, несомненно, не могло не вдохновить его на дальнейшие свершения. Многие критики в СМИ даже обращают внимание на то, что философия управления Huawei несет на себе отчетливый отпечаток маоизма, – и ведь они отчасти правы. Однако если им представляется, будто Жэнь Чжэнфэй строит работу Huawei, руководствуясь идеями Мао, то они глубоко заблуждаются.

Из всех китайских политических лидеров Жэнь Чжэнфэй превыше всего уважает Дэна Сяопина. Жэнь неоднократно подчеркивал, что считает его величайшим реформатором в истории Китая, а все идейное наследие Дэна укладывается в два ключевых слова: «реформы» и «открытость». В этих же двух словах заключена и точная формула успеха Huawei.

С момента основания Huawei определялась как открытая организация. Жэнь Чжэнфэй был уверен, что на осадном положении Huawei долго не протянет. Он говорил:

Открытость – основа выживания компании. Если мы не откроемся миру, то в конце концов просто канем в небытие. А чтобы оставаться открытыми, мы должны наращивать наши ключевые возможности и укреплять партнерства. Huawei нельзя уклоняться от этого курса, потому что открытость – единственно возможный для нас вариант.

И во всем, что касается управления взаимоотношениями с представителями иных культур, мнение руководства Huawei заявлено четко:

Мы не должны принуждать наших сотрудников из числа местных жителей за рубежом к отождествлению себя с китайским путем. Что представляет собой культура Huawei? Она подобна луковице: вот слой британской культуры, вот слой китайской, а вот и слой американской. Так что у нас открытая и всеохватная культура. Нам не следует требовать от кого-то из работников делать что-то исходя из китайского образа мышления; нам нужно, чтобы они с открытой душой дарили нам лучшее из того, что есть у них самих, – и тем самым обогащали нашу культуру.

В 2001 году возникло предложение организовать в Huawei нечто вроде ученого совета из руководителей с докторскими степенями. Жэнь Чжэнфэй отверг эту идею с порога, заявив, что такая ретроградная структура компании не нужна, а уже если что и учреждать для обмена мнениями, так нечто вроде «открытого общественного клуба».

Открытость – это то, о чем легко говорить, но чего добиться на практике бывает очень сложно. Дорогу китайского общества к открытости на протяжении последних трех десятилетий ровной не назовешь – вся она состояла из ухабов. В первые десять лет существования Huawei слово «открытость» вовсе отсутствовало в лексиконе компании: первым пунктом в повестке дня неизменно значилось «выживание». Нужно было выигрывать тендеры на заключение контрактов, наращивать рыночную долю, то есть сражаться за жизнь всей волчьей стаей, проявляя при этом еще и личное мужество героев-одиночек на партизанских тропах, ведущих к рынкам сбыта. Таков был первоначальный период «охоты и собирательства» Huawei на стадии «накопления первоначального капитала», эпохи «дикого капитализма», когда выживание – главная и чуть ли не единственная задача. В ту пору альтернативой стремительному хищному росту компании был прямой путь к забвению, которым один за другим проследовали более 400 менее удачливых конкурентов Huawei.

Но по мере того как Huawei росла и набирала вес, открытость все больше становилась не просто важным пунктом повестки дня, а вопросом жизни и смерти. Компания изначально родилась на свет ущемленной в правах по сравнению со своими основными конкурентами: будучи частным предприятием, Huawei не располагала ни капиталами, ни славной историей, ни политической поддержкой, ни собственными технологиями, а за плечами у ее основателей не было опыта управления бизнесом. Они пребывали в полном вакууме. Но именно на этом мрачном фоне Huawei и представилась прекрасная возможность максимально использовать присущий ей дух открытости и прогресса: компании просто нечего было терять, поскольку ничего по-настоящему своего у нее попросту не имелось. Huawei не оставалось иного выбора, кроме как открыться навстречу миру, особенно на международном рынке, где замкнутость неизбежно привела бы к проигрышу без шансов отыграться.

Здесь я хочу процитировать интересное наблюдение из книги «Что известно растениям» американского ботаника Дэниела Чамовица[156]156
  Дэниел Чамовиц (англ. Daniel Chamovitz, р. 1963) – израильский ботаник, молекулярный генетик и специалист по продовольственной безопасности американского происхождения, декан биофака Тель-Авивского университета, автор научно-популярной книги «Что известно растениям» (Daniel Chamovitz. What a Plant Knows: A Field Guide to the Senses. – Farrar, Straus and Giroux, 2012).


[Закрыть]:

Людям нужно осознать, что растения – сложные организмы, живущие богатой чувственной жизнью. <…> Лишь в полной мере осознав, что вся биология растений обусловлена столь жестким эволюционным ограничением, как «привязка к корням» и, как следствие, обездвиженность, мы начинаем понимать и ценить всю степень сложности биологических процессов, протекающих в их листьях и цветах. Если задуматься, корневая система – колоссальный сдерживающий фактор эволюционного развития. Корни не позволяют растениям спасаться бегством от опасности, мигрировать в поисках пищи или партнера для спаривания. Из-за этого растениям приходится вырабатывать невероятно чувствительные и сложные механизмы сенсорного восприятия и саморегулирования, позволяющие им выживать в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

В процитированном абзаце дано идеально точное и лаконичное объяснение причин, побудивших Huawei к открытости: это был единственный способ выжить в постоянно меняющейся внешней среде в условиях обременения компании неизбежными ограничениями.