Текст книги "Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость"

Через двенадцать минут после взлета самолет внезапно заходил ходуном и резко устремился к земле, чуть ли не пикируя. За окнами салона зловеще проносились склоны гор. Жэнь Чжэнфэй почувствовал страх – прежде всего за сидевших рядом жену и дочь. Тут стюардесса объявила, что по техническим причинам самолет возвращается в аэропорт отправления.

Еще через несколько минут лайнер благополучно приземлился в Пекинском международном аэропорту Шоуду («Столичный»). На летном поле скопились в ожидании экстренной посадки полицейские и пожарные машины. Вой их сирен еще больше нагнетал атмосферу. «Слава Богу! Мы живы!» – подумалось Жэню Чжэнфэю. Нервная дрожь, однако, не отпускала, и он продолжал сидеть с побледневшим, как мел, лицом. А вот дочь, к его полному изумлению, была скорее не испугана, а эмоционально возбуждена. Похоже, ей эта драматическая нервотрепка пришлась по душе.

Всего дней через десять Жэнь Чжэнфэй снова чудом уцелел. На этот раз на рейсе Каир – Доха самолет попал в полосу жестокой турбулентности, его со страшной силой швыряло то вверх, то вниз. Жэнь даже решил, что пилот потерял сознание и выпустил из рук штурвал. Однако и на этот раз все завершилось благополучным возвращением в аэропорт вылета. И тогда, сидя после этого потрясения в зале ожидания Каирского аэропорта, Жэнь Чжэнфэй спросил соседку по скамейке, было ли ей страшно. «Нет, – ответила пассажирка, – я у себя в больнице смертей насмотрелась. Жизнь – вещь хрупкая. Нужно жить текущим мгновением и каждый отпущенный тебе день использовать по полной». Жэнь, только что собиравшийся сдать билет, почувствовал от этого ответа такой прилив душевных сил, что через два часа спокойно вылетел в Доху.

Мало того, что сотрудники Huawei постоянно находятся в разъездах по всему миру, – руководство компании еще много лет назад положило за правило не выключать мобильные телефоны 24 часа в сутки. Где бы ни находились люди, в Китае ли, за границей ли, они всегда обязаны отвечать на звонки. Huawei присутствует в ста с лишним странах, в компании около 180 000 сотрудников. Неудивительно, что ежедневно случается что-нибудь непредвиденное. Жэнь настаивает: «Не надо меня беспокоить по поводу хороших новостей. Для меня это не особо важно. А вот если случилось что-то плохое, я должен об этом знать, особенно если речь идет о безопасности людей. Ведь это наши бойцы».

Ближайшие коллеги Жэня Чжэнфэя говорят, что ежегодно он совершает около сотни перелетов, а другие руководители Huawei высшего звена, такие как Сунь Яфан, Ху Хоукунь, Эрик Сюй, Го Пин, Сюй Вэньвэй[128]128
  Сюй Вэньвэй (кит. 徐文伟, англ. псевдоним William Xu, р. 1963) – воспитанник Юго-Восточного университета в г. Нанкин, сотрудник Huawei с 1991 года, руководивший рядом региональных и функциональных подразделений; с 2013 года – исполнительный директор по маркетинговой стратегии.


[Закрыть] и Чэнь Лифан, – и вовсе не менее 150. В то же время бо́льшая часть членов правления и исполнительных директоров Huawei страдают заболеваниями, обусловленными стрессом. Самое распространенное – тревожное расстройство, далее следуют гипертония, диабет и депрессия. Хуже всего со здоровьем у Го Пина, у которого достаточно давно диагностировали хроническое функциональное расстройство непонятной медикам природы: при каждом обострении у него развивается острая тромбоцитопения[129]129
  Тромбоцитопения – состояние, характеризующееся снижением количества тромбоцитов ниже 150109/л, что сопровождается повышенной кровоточивостью и проблемами с остановкой кровотечений.


[Закрыть], но стоит ему отдохнуть, как уровень тромбоцитов в крови возвращается к норме.

Так что именно движет этими людьми безостановочно? Супруга Жэня Чжэнфэя характеризует своего мужа следующим образом: «Вот уже двадцать лет, как ему будто кровь бойцового петуха ежегодно вводят внутривенно». Шутка шуткой, а в 1970-е годы инъекции крови бойцовых петухов были в Китае весьма популярны. Считалось, что свежая петушиная кровь обогащает человеческую полезными микроэлементами, омолаживает организм и возвращает ему юношескую жизненную энергию. Понятно, что мода долго не продержалась, тем более что терапия петушиной кровью была разоблачена как полное шарлатанство и мошенничество. А вот выражение «как будто кровь бойцового петуха вкололи» с тех пор прижилось и используется для описания крайне энергичных, неугомонных и непоседливых людей, склонных к активному мышлению и неутомимой деятельности.

В Huawei есть такая группа людей, преимущественно из числа высших руководителей и исследователей-разработчиков, включая даже некоторых иностранных ученых и специалистов, поголовно демонстрирующих все симптомы ежедневных инъекций пресловутой «петушиной крови».

Так что ими движет безостановочно? Чувство долга и призвания.

Относительно чувства долга: пронаблюдав за Huawei более десяти лет, я обнаружил там три психотипа сотрудников. Первый тип – это единичные случаи людей с врожденным чувством собственного предназначения к исполнению некоей миссии. Единожды поставив перед собой жизненную цель, они начинают мыслить и действовать, как машина с вечным двигателем. В любой ситуации, под любым давлением и невзирая на любые трудности или препятствия, они способны быстро мобилизовать все клетки своего организма и выступить в поход навстречу неведомому. На самом деле в мире среди политиков, ученых, художников и предпринимателей очень немного таких людей, отличающихся врожденным драйвом. Они просто слеплены из другого теста.

Стив Джобс, Жэнь Чжэнфэй и Илон Маск – вот яркие примеры представителей этой категории.

Второй тип личности – люди с «инерционной миссией», как я ее называю. Поначалу их толкает вперед чувство ответственности за преодоление протяженного во времени пути к поставленной отдаленной цели, а к концу этого пути у них формируется крепкое чувство миссии и долга, заставляющее их двигаться дальше. Им свойственны ревностное усердие и трудолюбие, никак не связанные с какими-то конкретными планами, а просто представляющие собой проявление внутреннего инерционного импульса к движению, порождаемого чувством ответственности.

В 1990 году Го Пину поручили разработку коммутатора АТС на 256 номеров. На старте проекта Жэнь Чжэнфэй спросил его:

– Сколько средств ежегодно выделяют твоему научному руководителю в колледже на разработки?

– Восемьсот или девятьсот тысяч юаней[130]130
  Около 125 и 140 тысяч долларов США.


[Закрыть], – ответил Го Пин.

– Смотри: я дам тебе десять миллионов[131]131
  Около 1,56 млн долларов США.


[Закрыть] – но только чтобы все было сделано!

Го Пин, по его словам, испытал «внезапно нахлынувшее на него благородное чувство призвания к исполнению миссии и ответственности за ее реализацию» – и преисполнился решимости во что бы то ни стало справиться с поставленной задачей. Он ежедневно работал до полуночи, а часто и на всю ночь оставался в лаборатории. А когда разработка была завершена, продуктом стал коммутатор не на 256, а на 512 номеров. До сегодняшнего дня остается тайной, сколько средств ушло на его разработку. Полностью или нет истратил Го Пин выделенные 10 млн юаней, остается только догадываться.

Постоянно довлеющее чувство долга и ответственности по прошествии достаточно длительного времени трансформируется в чувство призвания к исполнению миссии. Тогда некоторые начинают трудиться вообще безостановочно, днем и ночью, хотя никакой радости или удовольствия от этого не получают. Мучительная усталость и перенапряжение становятся привычными спутниками их тяжелых будней, – и их одолевает «невыносимая тяжесть бытия». Однако если после длительного пребывания в таком перегруженном состоянии, ставшем привычным ритмом будней, они выходят из-под гнета, то их неизбежно охватывает чувство «невыносимой легкости бытия», которое для них непривычно и потому непереносимо, и они тут же устремляются навстречу новым трудным задачам, – и так раз за разом.

Третью категорию людей составляют люди с «пассивной миссией». В организациях отношения между работником и работодателем, как правило, регулируются трудовым договором, по которому работодатель перекладывает на плечи работника определенный круг обязанностей. Выдающаяся организация всегда способна увлечь максимальное число таких работников-исполнителей объединяющим чувством единой миссии, для чего в коллективе широко пропагандируются ценности и стратегия компании, вводятся эффективные системы материального стимулирования, формируется более агрессивное чувство особой корпоративной культуры. Однако, говоря объективно, ожидать от всех сотрудников чувства сопричастности единой миссии и ответственности за нее не только нереалистично, но и неразумно. Поэтому, как уже говорилось, компания Huawei и является сторонницей организационной культуры, в которой на верхних уровнях иерархии людям прививается чувство долга, на средних – ощущение кризиса, а на базовых – чувство голода. Однако усилия, направленные на пробуждение чувства долга и сопричастности единой миссии среди работников низового уровня, отнюдь не бесполезны, поскольку способствуют как минимум развитию большего энтузиазма и увлеченности их своей работой.

Опубликованный Институтом Гэллапа[132]132
  Институт Гэллапа – американский институт общественного мнения (англ. American Institute of Public Opinion), а также другие учреждения по изучению общественного мнения, основанные Джорджем Гэллапом в 1935 году.


[Закрыть] «Доклад о глобальной ситуации в сфере занятости»[133]133
  State of the Global Workplace Report: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide, Gallup, Inc., 2013.


[Закрыть] обобщает данные, полученные по результатам комплексного мониторинга ситуации на рабочих местах в 140 с лишним странах мира в период с 2009 по 2012 год. По результатам анкетирования Институт Гэллапа классифицировал работников по трем категориям: заинтересованные (с энтузиазмом выполняющие свою работу и преданные организации); безразличные (честно отдающие работе свое время, но без особой энергии и страсти); и не заинтересованные (недовольные своей работой и активно высказывающие свое недовольство, подрывая тем самым энтузиазм заинтересованных).

По данным доклада, в Китае лишь «6 процентов работников увлечены своей работой – и это один из худших показателей в мире».

Результат крайне огорчительный. В Google доля заинтересованных работой сотрудников составляет 99 процентов, в то время как в среднем по США – менее 20 процентов.

Профессор Ларри Донниторн, бывший директор Центра подготовки командного состава Военной академии США, поинтересовался у меня показателями увлеченности работой среди сотрудников Huawei. Я ответил, что около 85 процентов. Узнав об этом, один из высших руководителей Huawei бросил мне с укором: «Что же вы нас так недооцениваете!»

Такие понятия, как «успех» или «чувство долга», конечно же, очень зависят и от личного восприятия, и от системы ценностей, которые в нас заложены и на которые мы полагаемся. Без интуитивного представления о ценностях человек испытывает опустошенность. А чувство опустошенности – темная сила, разрушающая личность изнутри. На протяжении всей истории человечества выдающиеся и просто успешные люди заполняли эту пустоту социальной ответственностью и высокими идеалами, обрекая себя на тягостную жизнь, полную одиночества и страданий.

Жэнь Чжэнфэй и другие лидеры Huawei несут на своих спинах тот же тяжелый крест. Они – машинисты экспресса Huawei и безостановочно ведут его по маршрутам, охватывающим весь земной шар, ни на секунду не останавливаясь, дабы в своем вечном движении успеть во все уголки мира и тем самым исполнить долг, испытывая чувство национальной гордости. Чем сильнее стоящее за ними страстное желание, тем крепче чувство призвания к исполнению миссии. Чтобы жить и процветать еще долгие годы, Huawei нужно обеспечить должную мотивацию своих сотрудников. Следовательно, компании следует разрабатывать более обширные и эффективные системы поощрения, чтобы противостоять организационной усталости, поскольку полностью ее изжить невозможно. Это большая и трудная задача лидеров и их соратников-менеджеров. Вечный двигатель как техническое устройство, как известно, не существует, но именно вечное движение – это реальная и единственная гипотетическая возможность для лидеров Huawei не останавливаться в развитии. И в то время как сами они оказывают внутреннее сопротивление синдрому «усталости от ответственности», они должны продолжать раз за разом выводить еще и всю организацию на твердые пути прочь от болота усталости.

В этом смысле не каждому дано стать хорошим лидером, поскольку быть высоким руководителем – одна из самых болезненных работ, какие только бывают на свете. И дело тут упирается не в компетентность, целостность характера или личную харизму. Вопрос в том, как побороть годами накапливающуюся усталость и одинокую тоску, которые делают работу главы и лидера огромной организации самой противоестественной на свете, практически полностью противоречащей человеческой природе.

Глава 3. Открытость: вопрос жизни и смерти

Эпоха разрушения ради созидания

Как-то в 1993 году Жэнь Чжэнфэй прогуливался в окрестностях пекинского научно-технологического центра Чжунгуаньцунь[134]134
  Чжунгуаньцунь (кит. 中關村, пиньинь Zhōngguāncūn) – топонимическое название Пекинской экспериментальной зоны высокотехнологичных промышленных разработок, созданной в начале 1980-х годов по инициативе воспитанника физфака МГУ им. М. В. Ломоносова (1958) академика Чэня Чуньсяня (кит. 陈春先, пиньинь Chén Chūnxiān, 1934–2004), который после ознакомительной командировки в Пало-Альто добился от ЦК КПК разрешения на развертывание вокруг имевшегося в Чжунгуаньцуне межотраслевого НИИ технологических разработок «китайской Кремниевой долины» – кластера негосударственных хайтек-лабораторий, прозванного в народе «проспектом электроники».


[Закрыть]. Кто-то из спутников поинтересовался его мнением о Founder[135]135
  Founder Group (кит. 方正集团) – созданный в 1986 году по инициативе Пекинского университета конгломерат из пяти отраслевых подгрупп, одна из которых – PKU Founder IT Group (кит. 北大方正信产集团) – занимает второе место в КНР по продажам персональных компьютеров.


[Закрыть].

– У Founder отличные технологии, но недостаточно хорошая система управления, – ответил Жэнь. И это на фоне шумного успеха Founder, только что сумевшей легко разобраться с проблемой создания технологии компьютерного набора и шрифтов для традиционной китайской иероглифики.

– А что вы думаете о Legend[136]136
  Legend – так тогда называлась будущая Lenovo. – Прим. автора.


[Закрыть]? – спросили тогда у него.

– У Legend отличная система управления, но недостаточно современные технологии, – ответил Жэнь.

– А как насчет Huawei?

– У нас нет ни современных технологий, ни хорошей системы управления, – не задумываясь ответил Жэнь Чжэнфэй.

Он говорил чистую правду. Именно так выглядели китайские ИТ-компании в то время. С тех пор, конечно, они успели гигантскими шагами наверстать отставание от мировых лидеров. И 1993 год как раз был знаковым – не по причине каких бы то ни было выдающихся достижений, а потому, что этот год был ознаменован эпохальным для всей мировой ИТ-отрасли событием: администрация Билла Клинтона объявила о начале строительства Национальной информационной инфраструктуры (НИИ) США – единой телекоммуникационной сети, в которую предполагалось объединить все магистральные каналы передачи информации. Создание НИИ США положило начало новой эпохе – эпохе разрушения ради созидания. Ведь строительство чего-то поистине нового возможно лишь на руинах старой застройки.

К 1993 году Huawei было уже почти шесть лет. В штате компании трудилось чуть менее 400 сотрудников, а объемы продаж в первом полугодии впервые превысили 100 млн юаней[137]137
  Около 12 млн долларов США.


[Закрыть]. В том же году Huawei разработала и запустила в серию аналоговую АТС JK1000, однако продавалась она плохо. Одновременно на базе отделения связи уездного города Иу в провинции Чжэцзянь прошли первые испытания цифровой мини-АТС Huawei C&C08 на две тысячи номеров и началась разработка новой модификации C&C08 на десять тысяч номеров.

Именно с 1993 года Huawei, по большому счету, и стала последовательно открываться перед внешним миром. До этого на протяжении шести лет компания ставила перед собой достаточно скромную цель догнать и перегнать Stone, одну из крупных китайских ИТ-компаний того времени. А вот в 1993-м Huawei решила побороться за место в тройке мировых лидеров среди производителей и поставщиков телекоммуникационного оборудования. Ровно тогда же и Lenovo возмечтала оспорить лидерство IBM.

В конце 1997 года, под Рождество, делегация руководства Huawei во главе с Жэнем Чжэнфэем побывала в США, объехала всю страну и посетила ряд ведущих американских компаний, включая IBM, Bell Labs и HP[138]138
  Hewlett-Packard Company (сокр. HP) – одна из старейших (основана в 1939 году) и крупнейших американских компаний – поставщиков аппаратного и программного обеспечения для индивидуальных и корпоративных клиентов со штаб-квартирой в Пало-Альто, Калифорния.


[Закрыть]. Некоторые подробности истории развития американской ИТ-отрасли его крайне удивили, в частности регулярно повторяющиеся, как под копирку, рассказы о стремительных взлетах и последующих сокрушительных падениях компаний. Жэнь Чжэнфэй заметил по этому поводу:

Крупные корпорации одна за другой испытывали трудности и гибли; из крошечных ростков мелких фирм раз за разом вымахивали деревья-исполины, и раз за разом их поражали и испепеляли молнии. Да, таков бесконечный круговорот рождения и смерти. Складывается впечатление, будто вся почти пятисотлетняя история Китая периода Сражающихся царств[139]139
  Период Сражающихся царств (кит. 戰國時代, пиньинь Zhànguо́ Shídài, Чжаньго шидай) – период китайской истории с первой половины V века до н. э. до победы царства Цинь в 221 году до н. э., положившей конец междоусобным войнам.


[Закрыть]вдруг разом проступила в США сквозь канву современности.

Тем не менее делегация руководства Huawei отчетливо почувствовала, сколь мощная сила заложена в культуре открытости и в инновационной конкурентной среде, сформировавшихся в Соединенных Штатах. Да, Америка всегда была страной героев, лидеров-новаторов, каждый из которых прокладывал путь вперед – кто на десятилетия, кто всего на несколько лет; возможно, именно дух предприимчивости и мощи инновационного порыва и есть источник силы этой нации.

В канун Рождества дома по всей Америке сияют праздничными огнями, подобными россыпи звезд в ночном небе. Но Жэнь Чжэнфэй с коллегами заперлись в маленькой гостинице в Кремниевой долине, и результатом трех дней напряженных дискуссий стал программный документ на сто с лишним страниц. Источником вдохновения для руководства Huawei послужила реформа системы корпоративного управления IBM, позволившая сделать простой вывод: маленькой компании недостает конкурентоспособности, а крупные компании обрушиваются в случае неэффективности их системы управления. Работа на износ всегда была отличительной чертой американской высокотехнологической индустрии, прежде всего свойственной успешным предпринимателям и топ-менеджерам. Миллионы целеустремленных людей стали движущей силой непрерывного прогресса технологий и совершенствования систем управления, что и привело к созданию в США множества по-настоящему великих компаний. Такой настрой был созвучен умонастроениям сотрудников Huawei: ведь и эта компания поднялась на плечах непоколебимых в своем усердии тружеников.

До глубины души потрясла руководителей Huawei драматическая история о взлете и падении компании Wang Laboratories, которую основал в США их бывший соотечественник доктор Ван Ань[140]140
  Ван Ань (см. также прим. к гл. 1, с. 52) – уроженец уездного города Куньшань, выпускник Шанхайского университета (электротехника, 1940), в 1945 году эмигрировавший в США, где в 1948 году получил степень Ph. D. по физике Гарвардского университета; инженер по вычислительной технике, изобретатель, предприниматель, филантроп; в 1988 году включен в Национальный зал славы изобретателей; в переводной литературе часто упоминается под «калькированными» с английского именами Ан/Эн Ванг/Вэнг/ Уанг/Уэнг.


[Закрыть]. В 1971 году Wang Laboratories запустила в производство первый в истории портативный персональный компьютер – полнофункциональную систему обработки текстов Wang 1200. К 1978 году Wang Laboratories вышла на первое место в мире среди поставщиков информационно-технологической продукции, а сам Ван Ань за тот год заработал два миллиарда долларов. В 1985-м в рейтинге 400 богатейших американцев по версии Forbes Ван Ань поднялся до восьмой строчки… И вдруг в 1992 году Wang Laboratories в судебном порядке признала себя банкротом, а ее биржевые котировки в одночасье обрушились с рекордных 43 долларов до 75 центов за акцию.

Что же пошло не так? Просто компания оказалась недостаточно открытой внешнему миру. При всем завидном потенциале ее инженеров-проектировщиков Wang Laboratories столкнулась с неизбежной в эру всеобщего информационного обмена проблемой: ни одна отдельно взятая компания не в состоянии справиться собственными силами со стремительными изменениями в области информационных технологий. В случае Wang Laboratories именно принятая в компании модель обособленного развития в изоляции от мирового информационно-технологического сообщества служит одним из самых внятных объяснений ее стремительного краха. Фундаментальная причина крушения, однако, кроется в замкнутости культуры компании. В ее лучшие дни там работала целая плеяда гениев информационных технологий, но управление компанией оставалось исключительно в руках семейного клана Вана. После того как бразды правления перешли от Вана Аня к его сыну, управление компанией тесно переплелось с внутрисемейными интригами, обернувшимися в скором времени массовым исходом ведущих разработчиков.

Показателен случай с уходом в 1991 году из Wang Laboratories талантливого молодого специалиста по имени Джон Чемберс[141]141
  До прихода в Cisco Джон Чемберс работал в IBM (1976–1983) и Wang Laboratories (1983–1991).


[Закрыть], тут же оказавшегося востребованным конкурентами из Cisco. В декабре 1994 года, представляя Чемберса сотрудникам в качестве своего преемника на посту гендиректора, глава Cisco Джон Моргридж[142]142
  Джон Моргридж (англ. John P. Morgridge, р. 1933) – американский бизнесмен, бывший председатель правления (1988–2006) и гендиректор (1988–1994) Cisco Systems.


[Закрыть] предрек: «Чемберс сделает Cisco неуязвимой!» Так оно и было поначалу, пока на пути казавшейся неуязвимой Cisco не появился новый опасный конкурент – Huawei, а Чемберсу не пришлось поднять перчатку вызова, брошенного ему восточным соперником по имени Жэнь Чжэнфэй. Но это уже другая история, и мы к ней еще обязательно вернемся.

В 2006 году, беседуя в Нью-Йорке с одним влиятельным американским инвестором, я поинтересовался его мнением о Wang La boratories и о Ване Ане и услышал в ответ: «А кто это – Ван Ань?» Выслушав мое объяснение, он покачал головой: «Боюсь, сегодня немногие помнят о нем и о его компании. У США вообще короткая память». До чего же мимолетна слава, подумалось мне. Похоже, стираются в сознании людей последние следы памяти о Ване Ане, некогда всемогущем пионере персональных компьютеров и герое информационных технологий. То же самое касается и Чжан Шусинь[143]143
  Чжан Шусинь (кит. 张树新, пиньинь Zhang Shuxin, р. 1963) – основательница компании Info HighWay (1995), первого в КНР провайдера локализованного интернет-хостинга с поддержкой упрощенной китайской иероглифики после официального подключения страны к интернету в 1994 году. В настоящее время – председатель правления инвестиционной компании Genesis Capital.


[Закрыть], пионера интернет-хостинга в китайском сегменте интернета, признанной в 1990-х годах «женщиной десятилетия», – кто о ней помнит сегодня?

Тогда я спросил его: «А если бы преемником Вана Аня стал не его сын, а Чемберс или кто-то еще, могло бы все выйти по-другому?» Он ответил: «Трудно теперь судить. Но вполне возможно, потому что Чемберс – великий бизнесмен».

Личное мое знакомство с Жэнем Чжэнфэем состоялось в 1999 году. Мы вели беседу за чаем в компании экономиста средних лет в кафе шэньчжэньской гостиницы «Учжоу». Экономист с пиететом отзывался о семейной модели ведения частного бизнеса, практикуемой китайскими бизнесменами в Гонконге и Юго-Восточной Азии. По его мнению, семейный бизнес – наилучший путь к успеху для предпринимателей с восточным менталитетом. Жэнь Чжэнфэй нетерпеливо перебил его:

Мне никакого нет дела до того, чем и как занимаются Ли Кашин или Шэн Юйтун[144]144
  Ли Кашин – гонконгский бизнесмен, богатейший человек Азии по состоянию на ноябрь 2015 года; Шэн Юйтун – мультимиллиардер, владелец гонконгского холдинга Chow Tai Fook Enterprises Ltd. – Прим. автора.


[Закрыть]! Кто бы ни возглавил Huawei после меня, на эту позицию ему придется пробиваться с боем. Кем бы он ни был, по своему характеру это будет знаток и покоритель человеческих сердец, умеющий находить пути к сотрудничеству и компромиссам, человек широких взглядов и щедрой души – иным не может быть наш следующий лидер. Более того, мы всегда работаем командами, потому что одна голова хорошо, а две – лучше.

По существу, уже тогда, шестнадцать лет назад – а возможно, и раньше – Жэнь Чжэнфэй твердо для себя решил, что его положение во главе компании не подлежит передаче по наследству кому-либо из детей. Больше десяти лет СМИ плодили ложные слухи о возможном наследнике бизнеса Huawei, которые руководители компании отметали с усмешкой: «Не знают журналисты нашего босса. У него же все амбиции нацелены на покорение мира. Ради успеха дела он с готовностью делится львиной долей акционерного капитала компании. И он с первого дня не рассматривал Huawei в качестве семейного бизнеса».

Начиная с 2013 года Жэнь Чжэнфэй стал регулярно заявлять на собраниях акционеров и в пресс-релизах: «Никто из членов семьи моим преемником не будет». На самом деле и в других китайских компаниях мирового класса, таких как Lenovo, основанная Лю Чуаньчжи, и Haier, основанная Чжаном Жуйминем[145]145
  Чжан Жуйминь (кит. 张瑞敏, пиньинь Zhāng Ruìmln, р. 1949) – миллиардер, президент корпорации – производителя радиоэлектронной и бытовой техники Haier, основанной им в 1984 году на базе государственного предприятия по производству холодильников, убыточного на момент его назначения туда директором, в г. Циндао, кандидат в члены ЦК Коммунистической партии Китая.


[Закрыть], был принят тот же принцип корпоративного управления – высшие руководители назначаются по их заслугам и способностям, а не по кровному родству. Стало быть, так называемый восточный путь к успеху на почве материкового Китая в бизнесе не особо прижился.

Из истории взлета и падения Wang Laboratories управляющие Huawei извлекли основательный урок: в наш век стремительных технологических и социальных перемен компания не должна укрываться в собственной тихой гавани; чтобы выжить, продолжить рост и не отстать от глобальных конкурентов, нужно держать курс в открытое море мировой экономики. Все остальные маршруты – тупиковые. В 1999 году в обращении к свежему кадровому набору Жэнь Чжэнфэй со всей ответственностью и полной определенностью заявил: «Чтобы выжить, Huawei нужно и дальше постоянно учиться у внешнего мира. Мы должны распахнуть двери, если хотим поспевать за глобальными изменениями. Все наши крупные продукты стали исключительно результатом совместных разработок в рамках открытых партнерств».

В 2012 году руководство компании еще четче подчеркнуло важность усвоенного им десятилетием ранее урока и облекло его в форму резолюции совета директоров, гласившей:

Huawei должна оставаться верной своей политике открытости, причем в долгосрочной перспективе. В этом мы должны оставаться непоколебимыми перед лицом любых обстоятельств. Если не держать наши двери постоянно открытыми и не впитывать энергию из внешнего мира, мы утратим источник силы. При этом в процессе взаимодействия нам нужно все время критически себя оценивать; иначе мы не сможем долго оставаться открытыми.

Кратко резюмируя: открытость – основа основ выживания Huawei и главный источник роста благосостояния компании.