Текст книги "Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость"

Как-то раз на званом обеде в одном знаменитом нью-йоркском элитном клубе Жэнь Чжэнфэй оказался в обществе десятка прославленных американских бизнесменов, среди которых были и ушедший в отставку глава AIG Хэнк Гринберг[120]120
  Морис Реймонд «Хэнк» Гринберг (англ. Maurice Raymond «Hank» Greenberg, р. 1925) – американский финансист и топ-менеджер, в 1968–2005 годах возглавлявший крупнейшую на тот период страховую корпорацию США American International Group, Inc. (AIG).


[Закрыть], и глава AEA Investors Винсент Мэи[121]121
  Винсент Мэи (англ. Vincent A. Mai, р. 1941) – англо-американский бизнесмен-финансист родом из ЮАР, в 1998–2011 годах возглавлявший старейший частный инвестиционный фонд США AEA Investors; в настоящее время – глава собственной инвестиционной компании Cranemere, Inc.


[Закрыть].

На их вопрос, почему Huawei не становится публичной акционерной компанией, что поможет привлечь фондовый инвестиционный капитал, Жэнь Чжэнфэй ответил буквально следующее:

Технологические компании нуждаются в мотивированных сотрудниках. Если допустить торговлю акциями компании на бирже, какая-нибудь горстка ее сотрудников обязательно на этом разбогатеет – наживет миллионы или даже миллиарды – и утратит после этого всякую мотивацию к работе. Это не пойдет на пользу ни Huawei, ни остальным сотрудникам. Компания перестанет расти такими темпами, как сейчас, а люди утратят стимул к коллективной работе. Если же разбогатеют еще и слишком молодые работники, они обленятся, что поставит крест на их личностном развитии.

Huawei отстаивает организационную культуру, прививающую руководителям высшего звена чувство долга, руководителям среднего звена – чувство критической значимости их дела, а сотрудникам низового уровня – жажду свершений. Руководители высшего уровня получают высокую зарплату и больше дивидендов. Но, по большому счету, богатство для них не более чем символический знак отличия. Таких людей ничтожное меньшинство: их не привлекают материальные приобретения, поскольку они и так давно состоялись как личности, вышли из возраста становления, для которого характерно стяжательство и тяга к накоплению материальных благ. Дальше вперед их толкает лишь чувство ответственности, долга, призвания к выполнению миссии, помноженное на инстинктивную страсть к дальнейшему карьерному росту. Иными словами, представители иерархической элиты Huawei движимы глубинными внутренними побуждениями.

С другой стороны, менеджеры среднего звена, пробившиеся на свои нынешние должности из низов, часто получают повышение именно за преданность и самоотдачу, проявленные ими за годы работы в компании.

Ну а у подавляющего большинства рядовых сотрудников есть более простой и самый реалистичный мотив: больше работаешь – больше получаешь. Это универсальный закон общества, отражающий человеческий характер и стремления, и Huawei этот закон понимает, признаёт и кладет в основу принятой в компании системы оплаты труда.

В Huawei полагают, что менеджеры среднего звена должны обладать чувством критической значимости своей работы. Если у кого-то из них не получается организовать и стимулировать своих подчиненных на достижение поставленных целей или если кто-то из них зазнаётся, начинает проявлять эгоизм или самоуспокоенность, таких быстро понижают или разжалуют до прежней должности и заменяют другими. Но если разжалованные начинают демонстрировать былую страстность и удовлетворяют всем квалификационным требованиям, их вполне могут повысить снова.

Работники низового уровня должны быть «голодными» до бонусов, акций компании, продвижения по службе и успехов. Именно голод воспитывает волчью агрессивность. А до пресыщенных не дойдут никакие возвышенные призывы.

Еще в 1997 году Huawei сравнялась с западными конкурентами по уровню зарплат. Иначе компании не удалось бы привлечь и удержать таланты. Это, кстати, стало еще одной причиной того, что в скором времени после основания Huawei в компании приняли на вооружение схему распределения акций среди сотрудников. Поначалу эти акции мало чего стоили, но к сегодняшнему дню они превратились в самое ценное имущество многих работников Huawei. Однажды Жэнь Чжэнфэй заметил:

Huawei выжила благодаря тяжелому труду и технологическим инновациям. Действительно ли технологическим инновациям нет предела? Будет ли и дальше действовать закон Мура[122]122
  Так называемый закон Мура – эмпирическое наблюдение, согласно которому число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается приблизительно каждые два года. В 1965 году его опубликовал Гордон Эрл Мур (англ. Gordon Earle Moore, р. 1929), один из основателей (1968) и почетный председатель совета директоров корпорации Intel. В 2000-х годах темпы реального роста тактовой частоты процессоров стали все заметнее отставать от предсказываемых «законом Мура».


[Закрыть]? Или же со временем нам удастся сохранять свою рыночную долю за счет всего одной идеальной технологии? Полагаю все-таки, что темпы технологических инноваций замедлятся по достижении некоего предела пропускной способности общедоступных каналов проводной и беспроводной связи. После этого лишь компании с обширным рыночным присутствием и блестящими системами менеджмента, способные оказывать высококачественные услуги по низким ценам, смогут рассчитывать на выживание в условиях беспощадной конкуренции. Так что Huawei нужно постараться выйти на этот уровень раньше, чем смерть подступит к порогу. В ближайшее десятилетие мы постараемся научиться у западных компаний искусству управления бизнесом и повышения его эффективности, а также принять на вооружение наиболее подходящую систему управления кадровыми ресурсами, которая позволит нам правильно настроить людей на борьбу за выживание.

Жэнь Чжэнфэй сказал истинную и горькую правду относительно дальнейших перспектив мировой ИТ-отрасли. Реальность – штука жестокая. В отличие от других отраслей промышленности индустрия информационных технологий участвует в давно стартовавшем смертельном забеге на выбывание, конца которому в ближайшем будущем не предвидится. Причем правила забега таковы, что выживают и побеждают не быстрейшие, а самые выносливые, те, кто способен дольше других не сходить с дистанции. Так как же избежать преждевременной гибели? Только сражаясь, другого выбора нет. А как превратить сотрудников в заряженных на победу бойцов? Только за счет разумного и отлаженного механизма управления человеческими ресурсами, превосходящего имеющие ся у конкурентов.

Это, по сути, закон человеческой природы: люди бегут быстрее, если получают вознаграждение порционно и поэтапно; а внезапно разбогатев – спотыкаются и падают. Множество компаний – и китайских, и зарубежных – выглядят многообещающими и крепкими, пока не выйдут со своими акциями на фондовый рынок, после чего всю организацию начинает жестоко трясти. А первопричина тому чаще всего в свойстве человеческого характера портиться от слишком быстрого обогащения: кто-то перестает прогрессировать, а кто-то и вовсе перебегает к конкурентам, посулившим еще больше денег; кто-то продает свою долю в компании и затевает собственный бизнес, а кто-то, и того хуже, еще и начинает переманивать к себе бывших коллег из предыдущей компании и становится ее злейшим врагом. Так что очевидно, что такая система управления человеческими ресурсами, мягко говоря, действительно оставляет желать лучшего.

Жэнь Чжэнфэй однажды заметил в частном разговоре: «Если мы не поддадимся соблазну публичного акционирования, то сможем когда-нибудь покорить весь мир». У этого заявления есть три смысловых подтекста.

Во-первых, речь идет о сохранении командного бойцовского духа. Изобилие развращает и людей, и организации. Как только появляется слишком большой «пирог», так за его дележом сразу и съедается самая суть организации, что есть худшая из форм смерти живого организма. Если же компания сохранит статус частного предприятия с зарплатами на уровне мировых отраслевых стандартов, дополненными ежегодной выплатой дивидендов, это поможет по-прежнему не только привлекать и удерживать талантливых людей, но и воспитывать в них волю к борьбе. Пока что Huawei удается придерживаться удачно найденного баланса.

Второй подтекст заключается в том, что процесс принятия решений должен всегда оставаться под контролем самой организации. Учитывая нынешнюю распыленность акционерного капитала компании, любой крупный частный инвестор со стороны мог бы относительно легко поставить Huawei под достаточно сильный контроль. А что если такой инвестор с большими контрольными полномочиями окажется охотником до быстрой прибыли? При таком сценарии Huawei будет поставлена на грань краха.

Третий смысловой слой касается долгосрочных целей Huawei и ее людей. На нынешние позиции Huawei сумела выйти, в том числе потеснив западных конкурентов благодаря наличию долгосрочной визионерской стратегии. Компания придерживается десятилетнего цикла планирования, в то время как конкуренты по большей части живут сегодняшним днем, ориентируясь на текущие биржевые котировки. А фондовый рынок, образно выражаясь, как зверь – хладнокровен и нетерпелив.

Например, Motorola инвестировала в проект спутниковой связи Iridium пять миллиардов долларов собственных средств, а при неудаче этого проекта фондовый рынок тут же обрушил котировки акций Motorola и, по сути, пустил ее под откос. Похожая ситуация была у Huawei, когда она вложила 6 млрд юаней[123]123
  Около 0,86 млрд долларов США.


[Закрыть] в продукты поколения 3G, после чего годами терпеливо дожидалась, чтобы они наконец начали приносить финансовую отдачу, – иногда приходилось даже продавать продукты 3G под видом 2G. Тем не менее Жэнь Чжэнфэй настоял на своем видении, не прислушался к мнению оппонентов в руководстве компании и запретил разработку бесперспективных продуктов стандарта PHS. Если бы Huawei тогда была публичным акционерным обществом, представляете, какое бы ему пришлось выдержать давление со стороны акционеров? А итогом стала бы либо отставка Жэнь Чжэнфэя, либо закат Huawei.

Одного умного человека осенило следующее прозрение, и с ним отчасти согласен и сам Жэнь Чжэнфэй:

Если бы в свое время среди западных конкурентов Huawei оказалась хоть одна серьезная западная компания, чьи акции не котируются на бирже, Huawei сегодняшнего положения не достигла бы. В ближайшем будущем Китай просто не успеет воспитать собственных бизнес-стратегов, способных тягаться с американскими, но, при всем их величии, эти американские стратеги бессильны противостоять воле рынка ссудного капитала.

Стоит ли в таком случае ждать появления акций Huawei в свободном обращении? На общем собрании акционеров в апреле 2013 года, а затем еще дважды на пресс-конференциях в 2014 году Жэнь Чжэнфэй твердо заявил, что как минимум в ближайшие пять – восемь лет Huawei не будет даже рассматривать в качестве возможных вариантов ни преобразование в публичное акционерное общество, ни какие-либо операции на фондовых рынках, включая внешние инвестиции, слияния или поглощения.

У двух китайских компаний – Lenovo и Huawei – поразительно много общего. Разница в возрасте между основателем и высшими руководителями в обеих компаниях превышает двадцать лет. Это естественный поколенческий разрыв между «отцами и детьми», «наставниками и учениками», «патронами и протеже». Сыграла ли столь характерная возрастная структура руководства двух компаний какую-то особую роль в их росте?

В годы первоначального становления, которые можно уподобить первобытному периоду охоты и собирательства, Huawei, среди прочего, «пополнила свою корзину» еще и когортой амбициозных молодых людей. С ними для полуголодной компании, похоже, не было ничего невозможного. Жестко враждебные внешние условия среды обитания, скудость ресурсов, всевозможные внутриорганизационные трудности – ничто не могло сломить волю молодых сотрудников, а лишь укрепляло и сплачивало их. Несомненно, Жэнь Чжэнфэй играл для них роль наставника, был душой и знаменосцем организации. Один из учеников вспоминает: «Со стороны мы, наверное, походили на дурачков, следующих за безумцем. По одному взмаху его руки мы устремлялись в самые немыслимые сражения… Он представлял наши интересы, и мы полностью доверяли ему».

Президент дочерней компании Huawei, занимающейся разработкой и производством микропроцессоров, вспоминает:

Когда наш босс основал компанию, ему едва перевалило за сорок, а в учениках у него была кучка простых двадцатилетних студентов, которых он учил житейскому уму-разуму: «Будьте с клиента ми обходительны, и вы сможете выстроить с ними доверительные отношения». Большинство искренне уверовало в высказанную идею, и, выяснив, что действительно можно совершенно законно зарабатывать на этом деньги, они последовали за ним.

Конечно, чтобы отважиться на такое предприятие, надо было быть отчасти «дурачками», отчасти слепо уверовавшими; однако за верой естественным образом следует позитивный умственный настрой; а благодаря правильно сформулированной системе ценностей компания и сама преуспела, и всем, кто ей доверился, помогла преуспеть. На противоположном полюсе спектра очутились те из «студентов» первого призыва, кто оказался невосприимчивым: эти отнеслись ко всей затее скептически, быстро отпали от компании и пошли своим путем. Спустя 27 лет Жэнь Чжэнфэй подытожил, обращаясь к последователям:

Задним числом понятно, что все ярчайшие умы той поры давно покинули нашу компанию. Ну а вот мы, кто выглядел бездарями на их фоне, – мы все здесь, все в сборе. Лично я, как Форрест Гамп[124]124
  Форрест Гамп (англ. Forrest Gump) – главный герой одноименного культового американского фильма 1994 года.


[Закрыть] , всегда считал, что дуракам везет, вот и остался. Ну и вы, понятно, не самые умные, и тоже остались. Нам бы в жизни было не видать успеха, если бы мы не бились за него, как последние дураки. И сегодня лишь глупость озаряет нам путь к дальнейшим успехам. Ведь самая определяющая и характерная черта культуры Huawei предельно глупа: лишь для дурака интересы клиента выше его собственных. Но мы продолжаем совместными усилиями пробиваться вперед по единожды избранному пути, и каждый из нас постоянно размышляет над тем, как нам всем вместе усовершенствоваться.

Как-то раз Жэня спросили: «В каком возрасте вы почувствовали себя достаточно зрелым человеком?» Немного поразмыслив, Жэнь ответил: «Вероятно, в 57 лет, когда осознал важность межличностных отношений между людьми».

А что Жэнь считает самым важным? Клиентов и их интересы, как наивысшую ценность. Лишь сделав клиентоориентированность основой основ системы ценностей, удалось дать определение культуры Huawei: лишь те, кто работает на благо клиентов и вносит вклад в их успех, имеют право рассчитывать в компании на денежное вознаграждение и повышение.

В конце 2012 года Huawei выиграла в одной зарубежной стране тендер на сумму около миллиарда долларов США. Компания напряженно шла к этому много лет. Конкурсной команде сразу выписали премию на сумму 7 млн юаней[125]125
  Около 1,1 млн долларов США.


[Закрыть]. После подписания контракта в первом полугодии 2013 года Жэнь распорядился премировать эту группу еще 10 млн юаней[126]126
  Около 1,6 млн долларов США.


[Закрыть]. Непосредственный начальник тендерной группы, на тот момент занимавший пост регионального директора компании, возразил Жэню: «Деньгами вы их уже вознаградили, довольно с них. В этот раз организуйте им лучше шикарный банкет в знак признательности».

Жэнь Чжэнфэй в ответ буквально взорвался: «Сытый голодного не разумеет, да?! Я тебе такой банкет устрою! Давай, откажись от своей части премии, акций, зарплаты, слабо?! А я тебе на сэкономленные деньги буду обеды оплачивать!» Жэнь никак не мог успокоиться и еще пять раз подряд вызывал этого руководителя на ковер и все выговаривал ему: «Нет, тебе нужно реально над этим подумать на полном серьезе. Наши братья и сестры в офисах на местах тяжело трудились и заслужили свою долю прибыли с этого контракта».

Наконец региональный директор нашелся с нужным ответом:

– Десять миллионов многовато для нашего бюджета, мы просто не потянем. И еще меня тревожит вот что: разве кто-нибудь когда-нибудь получал такую колоссальную премию за успех одного-единственного проекта? Сам я из этих денег ни копейки не трону, но все равно буду чувствовать свою вину, если приму их даже для своей команды…

– Так скажи, сколько, по-твоему, будет в меру.

В итоге договорились о сумме еще в 7 млн юаней.

«Такой уж он человек. Попросишь у него миску риса – даст даже не ведро, а десять ведер. Скажешь, что готовишься к большому застолью, – даст десять слитков золота» – такой метафорой описал характер Жэня Чжэнфэя глава бизнес-группы Huawei по работе с операторами мобильной связи Цзоу Чжилэй, а затем продолжил уже серьезнее:

Даже не пытайтесь составлять суждение о нашем боссе по его текущим делам. Тут нужно отступить на несколько шагов назад, окинуть все взглядом в более широкой перспективе, чтобы понять, как мало на свете людей, способных справиться с делом лучше него. Ему безразлично, как ты подходишь к проекту; его волнуют только результаты, и если ты даешь результат, то он тебя всячески поддержит – и политически, и ресурсами, и поблагодарит обязательно, скажет, что молодец, заслужил.

По сути, культура Huawei сколь проста, столь и глубока. Можно ли ее скопировать и воспроизвести? Скопировать, конечно, можно, при условии строгого следования главному принципу – всецелой ориентированности на клиентов и создания ценностей для них, – дополненному системой оценки работы и распределения благ пропорционально преданности делу и реальному вкладу сотрудников. А вот воспроизвести скопированное может оказаться очень непросто, поскольку в реальной жизни многие организации просто не способны придерживаться столь однолинейной культуры, а тем более делать это последовательно и в долгосрочной перспективе.

Организационная культура подобна монете: если на лицевой стороне указано одно достоинство, а на оборотной другое, то ломаного гроша не стоит такая монета, и лучше ее к оплате не предъявлять, чтобы не позориться. Подытоживая изложение своего мнения относительно того, умеют ли в Huawei правильно распоряжаться талантами, Цзоу Чжилэй просто сказал: «У нас в Huawei за всем, что мы делаем, стоит один главный принцип: чем проще – тем лучше».

Итак, много работающие и вносящие больший вклад в дело вознаграждаются. Этот принцип в Huawei, как мы уяснили, исповедуется и последовательно реализуется с первого дня существования компании. Имели, впрочем, место в истории Huawei и отдельные случаи внутренних конфликтов, взаимных обид и даже расколов некогда сплоченных команд на почве реальной или кажущейся несправедливости распределения денежных вознаграждений. В то же время общепринятой практикой является повышение самых трудолюбивых, продуктивных и вносящих наибольший вклад в общее дело работников. Хотите быстрого продвижения по службе? Отправляйтесь в Африку осваивать труднодоступные районы! Хотите проявить свои лидерские качества? Отправляйтесь в самые горячие точки текущих боевых действий! В Huawei не принято проводить учебные курсы для будущих лидеров. Жэнь Чжэнфэй – приверженец «философии дела»: командармы выковываются и закаляются на полях сражений. В конце-то концов, разве кому-то приходилось чему-то учить Мао Цзэдуна или Дэна Сяопина?

Глава дочерней компании – производителя чипов высказался предельно жестко:

Huawei не разменивается на мелкие оппортунистические авантюры – ведь у компании есть великая цель. Люди вдохновлены, потому что большинство из нас в душе отчасти идеалисты. Компания исповедует простоту, так что те, кто вздумает ловчить или политиканствовать, долго тут не протянут. А на первые роли неизбежно выдвинутся чистосердечные труженики.

А исполняющий обязанности гендиректора Huawei Эрик Сюй сформулировал похожую мысль более обтекаемо:

Почему во время войны лидеры выдвигаются сами собой? Потому что война – жестокая вещь. Прежде всего, командир не имеет права на смерть: если выжил – значит, привел свое войско к победе; если войско проиграло, то и командиру конец. Такие времена рождают героев, и лидеры, рожденные военным временем, – вот кто воистину выявлен и отобран по объективным заслугам. <…>

А порядок выбора кандидатов на повышение в мирное время сразу вскрывает, в общем-то, истинную нацеленность организации. У нас в Huawei все правила были долгими годами нацелены на то, чтобы люди прочувствовали, что, пока делаешь свою работу хорошо, у тебя блестящие перспективы и крепкая база для дальнейшего развития. Следовательно, фокусируйся на своем деле и делай его хорошо, а вместо того, чтобы интриговать и подлизываться к начальству, подлизывайся лучше к клиентам.

Исторически в Huawei работа менеджера оценивалась не только по общепринятым на Западе объективным ключевым показателям эффективности (KPI), но и по субъективному восприятию «ключевых моделей поведения». В результате, если оценивающее начальство приходило к субъективному заключению, что ты достаточно компетентен, тебе без оглядки на всякие численные KPI предоставляли возможность зарекомендовать себя на более высокой должности. Иными словами, если эксперты решали, что ты справляешься, – значит, справляешься; а нет – так нет. Это приводило к определенному волюнтаризму и случайности назначений, часто казавшихся несправедливыми коллегам продвинувшегося по службе. В 2005 году, после затяжных горячих дискуссий в руководстве Huawei, было наконец единогласно принято компромиссное решение по этому наболевшему вопросу. Отныне KPI становились квалификационным барьером, фильтром для предварительного отбора: лишь 25 процентов сотрудников с лучшим рейтингом на основе KPI могли претендовать на повышение, и только их кандидатуры выносились на рассмотрение экспертов по оценке ключевых моделей поведения. Таким образом, на системном уровне было решено раз и навсегда «свернуть с тропы Хо Ши Мина[127]127
  Хо Ши Мин (вьетн. Hồ Chí Minh, 1890–1969) – вьетнамский политический деятель, основатель Коммунистической партии Вьетнама, руководитель Августовской революции 1945 года, первый президент Северного Вьетнама, создатель военно-политических национально-освободительных организаций Вьетминь (1941–1951) и Вьетконг (1960–1977), ведших активную партизанскую войну против иностранных колониалистов и агрессоров.


[Закрыть]», как метко обозначил прежнюю практику Эрик Сюй, и тем самым положить конец нездоровому карьеризму через подхалимаж, интриганство и объединение в группы с особыми интересами.

Технический специалист Huawei, попросивший о сохранении анонимности, дал по этому поводу следующий комментарий:

Наш босс всегда говорил, что все выдающиеся ребята компанию покинули, остались одни дураки. Конечно, это неправда. Разве без блестящих умов Huawei достигла бы столь высокого положения? Не проще ли сказать, что остались одни простодушные? По-настоящему смекалистым и толковым людям излишние сложности действительно ни к чему. Они поверили в компанию, сделали свой выбор и остались ее верными тружениками. Вот уже двадцать лет, как компания представляет собой еще и свое образное сито. Сквозь это сито просеивались и утекали люди со сложным характером, но отнюдь не все талантливые; а люди с простым характером, но совсем не обязательно, что бесталанные, оставались. И вот эта порода простых людей, оставшаяся в сите, – она очень странно выглядит на общем фоне переусложненного общества. Культура Huawei – это, по сути, культура вытеснения простотой излишних сложностей. Этим она похожа на культуру студгородка, где Жэнь был нашим наставником, – вернее сказать, классным руководителем, учителем и наставником в одном лице.