Текст книги "Драйв: Что на самом деле нас мотивирует"

Во вселенной третьей побудительной силы, где все перевернуто с ног на голову, награды могут приводить к угасанию тех форм поведения, которые они призваны усиливать. Но это еще не все. Неуместное использование внешних стимулов может иметь еще одно побочное следствие: они могут развивать то поведение, которое мы считаем нежелательным. И тут практическая деятельность тоже отстает от достижений науки. А ученые сообщают нам, что кнуты и пряники могут стимулировать негативное поведение, вызывать привыкание и поощрять краткосрочное мышление в ущерб перспективному.

Что может быть полезнее, чем иметь перед собой цель? С самых первых дней учителя, тренеры и родители советуют нам ставить перед собой цели и трудиться, не покладая рук для их достижения, и делают это не напрасно. Иметь цель действительно полезно. В научной литературе доказывается, что цели, помогая нам отключиться от всего, что нас отвлекает, способны подвигнуть нас прикладывать больше усилий, работать дольше и достигать большего.

Однако недавно группа специалистов из Гарвардской школы бизнеса, Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, Колледжа менеджмента Эллера при Аризонском университете и Школы Уортона при Пенсильванском университете поставила под сомнение действенность этой широко распространенной рекомендации. «Постановку целей не следует предлагать как чудодейственное безрецептурное средство повышения производительности, скорее ее нужно прописывать избирательно, снабжать предупредительной надписью на этикетке и применять под наблюдением врача», – писали они{34}34
  Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, & Max H. Braverman, «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting,» Harvard Business School Working Paper No. 09–083 (February 2009).


[Закрыть]. Цели, которые люди ставят перед собой и которые ориентированы на достижения мастерства, обычно полезны. Но цели, навязанные другими, – планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т. д. – могут иногда иметь опасные побочные эффекты.

Подобно всем внешним стимулам, цели фокусируют наше внимание. Это одна из причин, по которой постановка цели может быть эффективной, она способствует концентрации сознания. Но, как мы уже знаем, сфокусированное внимание имеет свои издержки. В случае сложных или абстрактных задач предложение награды может ограничить широту мышления, необходимую для поиска новаторских решений. Кроме того, если внешняя цель является приоритетной, особенно краткосрочная, с предсказуемым результатом, достижение которой обещает существенный выигрыш, ее наличие может препятствовать восприятию собственного поведения в более широком контексте. Как пишут ведущие преподаватели бизнес-школ, «многочисленные свидетельства указывают на то, что помимо мотивации конструктивных усилий, постановка целей может провоцировать неэтичное поведение».

Примеров тому легион, замечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для персонала своих авторемонтных мастерских, и работники отвечают тем, что начинают обсчитывать клиентов и предъявлять счета за выполнение лишних, ненужных ремонтных работ. Enron ставит высокие цели по уровню прибыли, и стремление выполнить запланированное любой ценой, возможно, служит катализатором краха компании. Ford твердо намерен выпустить автомобиль заданного веса по заданной цене и к намеченной дате, так что пренебрегает тестами на безопасность и выпускает опасный Ford Pinto.

Проблема с превращением внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшей дорогой, даже если эта дорога довольно грязная.

Действительно, большинство скандалов и примеров недостойного поведения, которые, похоже, являются неотъемлемой чертой современной жизни, связаны с попытками пройти к успеху кратчайшим путем. Руководители манипулируют квартальными показателями прибыли, чтобы получить бонус по результатам работы. Школьные консультанты подделывают оценки в академических справках, чтобы их подопечные могли поступить в колледж{35}35
  Peter Applebome, «When Grades Are Fixed in College-Entrance Derby,» The New York Times (7 March 2009).


[Закрыть]. Спортсмены принимают стероиды, чтобы показывать хорошие результаты, которые сулят им крупные призы.

Сравните этот подход с поведением, которое демонстрируют люди с внутренней мотивацией. Там, где наградой служит сама деятельность, будь то повышение уровня образования, удовлетворение покупателей, реализация собственного потенциала, коротких путей не бывает. Путь, ведущий к такой цели, не может быть безнравственным. В каком-то смысле действовать неэтично просто невозможно, ведь пострадает не ваш конкурент, а вы сами.

Конечно, не все цели созданы равными. И, позвольте мне подчеркнуть этот момент, в самих целях и внешних стимулах нет ничего порочного. Однако цели более губительны с точки зрения последствий, чем принято считать в рамках системы Мотивация 2.0. В действительности некоторые преподаватели бизнес-школ убеждены, что подобное средство необходимо снабжать предупредительной этикеткой: цели могут вызывать в организациях систематические проблемы из-за суженного фокуса, неэтичного поведения, повышенной склонности к риску, ослабленного сотрудничества и сниженной внутренней мотивации. Соблюдайте осторожность при постановке цели перед своей организацией.

Если цели-пряники иногда провоцируют недостойное поведение, то кнуты-наказания должны способствовать его искоренению, не так ли? Не спешите с выводами. Третья побудительная сила не столь механистична и предсказуема, как эта схема, в чем убедились два израильских экономиста, побывав в нескольких детских садах.

Около 10 лет назад экономисты Ури Гнизи и Альдо Растичини на протяжении 20 недель изучали ряд детских дошкольных учреждений в городе Хайфа, Израиль{36}36
  Uri Gneezy & Aldo Rustichini, «A Fine is a Price,» Journal of Legal Studies, vol. XXIX (January 2000).


[Закрыть]. Детские сады открывались в 7.30 и закрывались в 16.00. Родители должны были забирать своих детей до закрытия учреждения, иначе воспитатели вынуждены были задерживаться.

На протяжении первых четырех недель эксперимента экономисты подсчитывали количество родительских опозданий за неделю. Затем с одобрения руководства этих детских учреждений, они вывесили следующее объявление:

Внимание!

Вводится штраф за опоздание

Как вы знаете, официальное время закрытия детского сада – 16.00. Поскольку некоторые родители опаздывают, мы (с разрешения администрации частных детских садов в Израиле) решили штрафовать родителей, которые будут забирать своих детей с опозданием.

Начиная со следующей субботы штраф в размере 10 шекелей будет выписываться всякий раз, когда ребенка будут забирать позднее 16.10. В течение месяца штрафы будут суммироваться и предъявляться к оплате вместе с ежемесячной платой за садик.

Искренне ваш,

управляющий детского сада

Теоретическое обоснование для введения этого штрафа, говорят Гнизи и Растичини, было простым и понятным: «Когда негативные последствия начинают сопровождать некое поведение, они должны привести к устранению этой конкретной поведенческой черты». Другими словами, накажите родителей штрафом, и они перестанут опаздывать.

Но этого не произошло. «После введения штрафа мы наблюдали постепенное увеличение числа родительских опозданий, – писали экономисты. – Показатель в конце концов достиг уровня, который был выше, причем почти в два раза, первоначального»{37}37
  Gneezy & Rustichini, p. 3 & p. 7 (выделено мной).


[Закрыть]. И, вызывая в нашей памяти образ Гарри Харлоу, озадаченно скребущего в затылке, они пишут, что в существующей литературе подобный результат не описан. Более того, «вероятность возрастания числа проявлений поведения, сопровождающегося наказанием, даже не рассматривалась».

Так обнаружился еще один дефект системы Мотивация 2.0. Одной из причин, по которой большинство родителей приходило вовремя, было существование определенных, сложившихся между ними и педагогами отношений, ведь те, в конце концов, заботились об их дорогих детях. Родители хотели вести себя по отношению к ним порядочно и искренне стремились быть как можно более пунктуальными. Но угроза штрафа, так же, как обещание платы в эксперименте со сдачей крови, отодвинула эту третью побудительную силу на задний план. Штраф перевел решение родителей из категории своеобразного морального обязательства (вести себя порядочно по отношению к педагогам моего ребенка) в чистую сделку (я могу купить дополнительное время). Это две несовместимые позиции. Наказание не стимулировало хорошее поведение, оно его вытесняло[9]9
  Исследователи отметили еще один важный момент: после того как штраф был упразднен, ситуация не изменилась к лучшему. Количество родительских опозданий не уменьшилось, а осталось на прежнем, высоком уровне. Культура взаимоотношений, подорванная введением штрафа, не восстановилась после его отмены. – Прим. ред.


[Закрыть].

Если одни ученые полагают, что мотиваторы «если – то» и другие внешние поощрения схожи с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям, то другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие более глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.

Русский экономист Антон Суворов разработал для демонстрации этого эффекта детальную эконометрическую модель, основанную на так называемой «теории принципала – агента». Пусть в качестве принципала выступает мотиватор – работодатель, учитель, родитель. В таком случае агентом будет мотивируемый – сотрудник, ученик, ребенок. Принципал главным образом пытается заставить агента делать то, что нужно принципалу, тогда как агент ищет баланс между своими интересами и тем, что предлагает ему принципал. Используя множество сложных уравнений для проверки различных сценариев взаимодействия принципала и агента, Суворов пришел к выводам, которые интуитивно понятны любому родителю, пытавшемуся убедить своего ребенка вынести мусор.

Предлагая вознаграждение, принципал подает агенту сигнал о том, что это задание не из приятных. (Если бы задание было приятным, агента не нужно было бы к нему принуждать.) Но этот первоначальный сигнал и связанное с ним вознаграждение толкают принципала на путь, с которого трудно свернуть. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не исполнит вашу просьбу. Но предложите агенту однажды вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы подтолкнуть его к действию, и вы, как принципал, будете обречены давать его и в будущем. Обратной дороги нет. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор, и можете быть уверены, он больше никогда не сделает это бесплатно. Более того, как только первое возбуждение от легких денег сойдет на нет, вам, скорее всего, придется увеличить сумму платежа, чтобы и дальше получать согласие.

Как объясняет Суворов: «Вознаграждение вызывает привыкание, поскольку, будучи предложенным один раз, условное вознаграждение заставляет агента ожидать его всякий раз, когда перед ним ставят похожую задачу, что, в свою очередь, вынуждает принципала использовать вознаграждение снова и снова». И очень скоро существующее вознаграждение может оказаться недостаточным. Очень быстро его начинают воспринимать не как премию, а скорее как статус кво, что заставляет принципала предлагать большее вознаграждение, чтобы достичь того же эффекта{38}38
  Anton Souvorov, «Addiction to Rewards,» презентация, представленная на European Winter Meeting Эконометрического общества, 25 октября 2003. Бюллетень доступен по адресу: http://www.cemfi.es/research/conferences/ewm/Anton/addict_new6.pdf.


[Закрыть].

Эта модель привыкания – не просто умозрительная теория. Нейробиолог Брайан Кнутсон, будучи сотрудником Национального института изучения алкогольной зависимости и алкоголизма, получил те же результаты экспериментально, используя методику сканирования мозга, известную как построение изображений методом ядерного магнитного резонанса. Он помещал в гигантский сканер здоровых добровольцев, чтобы наблюдать, как реагирует их мозг во время игры, сопровождавшейся вероятностью выиграть деньги либо потерять их. Когда участники понимали, что у них есть шанс выиграть, возникало возбуждение в определенной части мозга, которая называется прилежащее ядро. То есть, когда участники предвидели получение вознаграждения (но не в тот момент, когда они ожидали проигрыша), происходил выброс дофамина в эту часть мозга. Кнутсон, работающий сейчас в Стэнфордском университете, получил аналогичные результаты в последующих исследованиях, в которых люди предвосхищали получение вознаграждения. Интересной для нас делает эту реакцию тот факт, что тот же самый физиологический процесс (поступление именно этого химического вещества именно в эту часть мозга) имеет место при привыкании. Механизм действия большинства наркотиков, вызывающих привыкание, заключается в выбросе дофамина в прилежащее ядро. Ощущение, сперва восхитительное, постепенно сходит на нет, и возникает потребность в новой дозе. Иными словами, если бы мы наблюдали за тем, как реагирует мозг человека, то обнаружили, что ожидание денежного вознаграждения и прием кокаина, никотина или амфетамина выглядят пугающе похожими{39}39
  Brian Knutson, Charles M. Adams, Grace W. Fong, and Daniel Hommer, «Anticipation of Increasing Monetary Reward Selectively Recruits Nucleus Accumbens,» The Journal of Neuroscience. Vol. 21 (2001).


[Закрыть]. Это, возможно, одна из причин, по которой методика, когда людям платят за то, чтобы они бросили курить, на начальном этапе часто оказывается эффективной. Она заменяет одно (опасное) привыкание другим (его более легкой формой).

Свойство вознаграждения вызывать привыкание может также искажать процесс принятия решений. Кнутсон обнаружил, что активация прилежащего ядра, по-видимому, повышает вероятность «как рискованных выборов, так и ошибок, совершенных из склонности к риску». Воодушевите людей перспективой получить вознаграждение, и вместо принятия оптимальных решений, как предполагается в системе Мотивация 2.0, они с большой долей вероятности будут принимать худшие решения из возможных. Кнутсон пишет: «Это может объяснить, почему гостей казино окружает обстановка, полная намеков на вознаграждение (например, недорогая еда, бесплатная выпивка, подарки-сюрпризы, возможный выигрыш джекпота): предвкушение вознаграждения активирует [прилежащее ядро], что может повышать вероятность переключения индивидов от нежелания рисковать к готовности пойти на риск»{40}40
  Camelia M. Kuhnen and Brian Knutson, «The Neural Basis of Financial Risk Taking,» Neuron. Vol. 47 (September 2005).


[Закрыть].

Одним словом, хотя пряник плох не всегда и не при любых обстоятельствах, в некоторых случаях он подобен дозе героина, крэка или кокаина и может вызывать поведение, аналогичное поведению за столом для игры в кости или рулетку, – не совсем то, чего мы надеемся достичь, «мотивируя» наших товарищей по команде или коллег.

Давайте вспомним еще раз эксперимент со свечой. Участники, которым пообещали вознаграждение, показывали худшие результаты по сравнению со своими товарищами, поскольку были так сфокусированы на награде, что оказались не в состоянии увидеть решение, находящееся рядом, на периферии. Поощрения, как мы уже знаем, могут ограничивать широту нашего мышления. Но внешние стимулы, особенно материальные, из категории «если – то», способны также ограничивать и глубину мышления. Они могут фокусировать наше внимание исключительно на тех объектах, которые находятся непосредственно перед нами, из-за чего мы упускаем все, что более или менее отдалено.

Во многих случаях сфокусированность оправдана. Если ваше офисное здание горит, вам хочется как можно скорее найти выход, а не размышлять, как следовало бы изменить правила застройки населенных пунктов. Но в менее драматических обстоятельствах фиксация на немедленном вознаграждении может в перспективе негативно отразиться на эффективности человека. В самом деле, если в наших предыдущих примерах – неэтичных действиях и привыкании к наркотикам – и есть что-то общее, то это в первую очередь их сиюминутность. Наркоманам нужна доза прямо сейчас, несмотря на вред для здоровья в целом. Мошенникам нужен быстрый выигрыш, невзирая на отдаленные последствия.

Тем не менее даже в тех случаях, когда поведение не скатывается до поиска кратчайших путей или привыкания, очарование наград, до которых рукой подать, может быть пагубным в долговременной перспективе. Взгляните на открытые компании. Многие из них существовали десятилетиями и надеются просуществовать еще десятки лет. Но значительная часть повседневных дел и забот их руководителей высшего и среднего звена посвящена исключительно тому, как будет работать корпорация в ближайшие три месяца. Эти компании одержимы квартальной прибылью. Руководство тратит существенные ресурсы на то, чтобы прибыль оказалась такой, как было запланировано. И они тратят изрядное количество времени и умственных сил на разработку рекомендаций для биржевых аналитиков, чтобы рынок знал, чего ожидать, и реагировал положительно. Их, подобный лазерному лучу, фокус на узком, краткосрочном срезе корпоративной деятельности можно понять. Это рациональный ответ биржевым рынкам, которые вознаграждают и наказывают за крошечные всплески показателей, что, в свою очередь, влияет на заработки руководителей.

Но отказ компаний заглядывать в будущее дальше следующего квартала дорого им обходится. Исследования показали, что компании, которые большую часть времени тратят на выполнение плана по квартальной прибыли, демонстрируют более низкие темпы долговременного роста, чем компании, в меньшей степени сосредоточенные на этом вопросе. (Одна из причин: одержимые прибылью компании обычно меньше инвестируют в исследования и разработки){41}41
  Mei Cheng, K. R. Subramanyam, Yuan Zhang, «Earnings Guidance and Managerial Myopia,» SSRN Working Paper. No. 854 515 (November 2005).


[Закрыть]. Они успешно достигают своих краткосрочных целей, но ставят под угрозу будущее благополучие компании. Вот что пишут специалисты, предупреждающие об опасности необдуманного целеполагания: «Сам факт наличия целей может вести к тому, что люди будут фокусироваться на краткосрочной прибыли и упускать из виду возможные губительные для организации долговременные последствия»{42}42
  Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, & Max H. Braverman, «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting,» Harvard Business School Working Paper. No. 09–083 (February 2009).


[Закрыть].

Возможно, нигде это не проявилось так ясно, как в экономической катастрофе, постигшей мировую экономику в 2008–2009 годах. Все, кто являлся частью этой системы, заботился лишь о краткосрочном вознаграждении – покупатель, которому нужен был дом, ипотечный брокер, стремившийся получить свои комиссионные, биржевой маклер с Уолл-стрит, желавший торговать новыми ценными бумагами, политик, которому необходимо было оживление экономики на период переизбрания – и игнорировал долговременные последствия своих действий для себя и других. Когда музыка смолкла и карусель остановилась, вся система оказалась на грани коллапса. Такова природа экономических пузырей: то, что кажется иррационально быстрым ростом, в конечном итоге оказывается запущенным случаем близорукости, мотивированной внешними стимулами.

В противоположность этому элементы подлинной мотивации, которые мы будем исследовать далее, по своей природе таковы, что исключают краткосрочное видение. Например, мастерство. Такая цель долговременна по своей сути, поскольку совершенство в определенном смысле недостижимо. Даже Роджер Федерер никогда не станет «совершенным мастером» игры в теннис. А применение вознаграждений категории «если – то» в попытках способствовать развитию мастерства дает обычно обратный эффект. Вот почему учащиеся, которым платят за решение задач, как правило, выбирают более легкие задачи и вследствие этого знают меньше{43}43
  Roland Benabou and Jean Tirole, «Intrinsic and Extrinsic Motivation,» Review of Economic Studies. Vol. 70 (2003).


[Закрыть]. Краткосрочная награда несовместима с долговременным обучением.

КНУТЫ И ПРЯНИКИ

Семь фатальных изъянов

Они могут гасить внутреннюю мотивацию.

Они могут снижать эффективность.

Они могут подавлять творчество.

Они могут вытеснять хорошее поведение.

Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение.

Они могут вызывать привыкание.

Они могут развивать косность мышления.

В условиях, когда внешние награды доминируют, многие люди работают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, и не больше. Поэтому, если ученики получают поощрение за прочтение трех книг, четвертую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь, так же, как руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на цент, не говоря уже о заботе о долговременном благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано, что, если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сперва дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы. Однако если условное вознаграждение отсутствует или стимулы используются надлежащим образом, эффективность возрастает, а мышление становится шире. Совершенство и близорукость несовместимы. Чтобы достичь настоящих высот, нужно поднять взгляд и двигаться вперед, к горизонту.

Глава 2а
…и особые условия, в которых он может быть эффективен

В системе «кнут и пряник» есть и позитивный аспект. Если бы это было не так, Мотивация 2.0 не могла бы процветать так долго и достичь такого уровня развития. Хотя операционная система, ядром которой являются поощрения и наказания, изжила себя и отчаянно нуждается в обновлении, это не означает, что мы должны полностью списать ее в утиль. Это было бы неправильно даже с научной точки зрения. Ученые, изучающие человеческую мотивацию, выявили не только множество уязвимых мест традиционного подхода, но и узкий круг обстоятельств, в которых метод кнута и пряника достаточно эффективен.

Но отталкиваться нужно, разумеется, от того факта, что базовые вознаграждения – зарплаты, жалованья, пособия и так далее – должны быть адекватными и справедливыми. В отсутствие разумного базового уровня любая мотивация будет затруднена и зачастую вообще невозможна.

Но при выполнении этого условия в определенных обстоятельствах вполне допустимо прибегать к помощи внешних стимулов. Чтобы понять, что это за обстоятельства, давайте вернемся к проблеме со свечой. В своем исследовании Сэм Глюксберг обнаружил, что участникам, рассчитывающим на денежные поощрения, требовалось на решение задачи больше времени, чем тем, кто работал, не ожидая вознаграждения. Причина, как вы помните, заключается в том, что перспектива получения награды сужала фокус участников и ограничивала их способность находить изобретательные, неочевидные решения.

В том же эксперименте Глюксберг предложил отдельной группе участников немного измененную версию этой задачи. Половине из них он сказал, что будет фиксировать время выполнения задания ради сбора данных, а другой половине – что показавшие лучшее время смогут получить денежный приз. Но он немного изменил условия. Вместо того чтобы дать участникам коробку с кнопками, он высыпал кнопки на стол, как показано на рисунке.

Задача со свечой, видоизмененный вариант

Вы догадываетесь, что произошло?

На этот раз участники, боровшиеся за награду, решали задачу быстрее своих товарищей по группе. Почему? Убрав кнопки и показав пустую коробку, Глюксберг практически продемонстрировал готовое решение. Он превратил творческое задание для правого полушария в рутинную задачу для левого. Поскольку участникам нужно было просто следовать очевидным путем, пряник, ожидавший их на финише, заставлял бежать быстрее.

Эксперимент Глюксберга поставил первый вопрос, который вы должны задать себе, если задумываетесь о применении внешних мотиваторов: является ли задание рутинным? То есть требует ли его выполнение следования заданному набору правил, ведущих к конкретному конечному результату?

В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов. В сущности, то же самое нам подсказывает здравый смысл. Как объясняют Деси, Райан и Ричард Кёстнер: «Вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию людей к выполнению скучных заданий, поскольку внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, там слишком слабая или ее нет вовсе»{44}44
  Edward L. Deci, Richard Koestner, & Richard M. Ryan, «Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education: Reconsidered Once Again,» Review of Educational Research. Vol. 71. No. 1 (Spring 2001).


[Закрыть]. И напротив, когда Дэн Ариэли и его коллеги повторили на группе студентов MIT свое исследование влияния поощрения на результативность, которое они проводили в индийском городе Мадураи, они выяснили, что в случаях, когда для решения задачи требовались хотя бы «рудиментарные когнитивные навыки», большее вознаграждение «приводило к низким результатам». «Но пока задача требовала исключительно механических навыков, – отмечают они, – премии действовали так, как и ожидалось: чем выше была плата, тем лучше были результаты»{45}45
  Dan Ariely, «What’s the Value of a Big Bonus?» The New York Times (20 November 2008)


[Закрыть].

Это чрезвычайно важно. Хотя экономика развитых стран теперь в меньшей степени ориентирована на выполнение алгоритмических, основанных на правилах функций, кое-что из того, что мы делаем каждый день, особенно на работе, по-прежнему не так уж интересно. Мы вынуждены заполнять служебные отчеты, отвечать на скучные электронные письма и выполнять всю ту тяжелую, монотонную работу, которая не вызывает у нас вдохновения. Более того, у некоторых людей весь день занят в основном этими рутинными, не слишком увлекательными заданиями. В таких случаях лучше всего попытаться задействовать позитивный вариант эффекта Сойера и попробовать превратить работу в развлечение, сделать задачи более разнообразными, больше похожими на игру или развивать с их помощью новые навыки. Увы, это не всегда возможно. И это означает, что иногда даже вознаграждения из категории «если – то» оказываются вполне уместны.

Проиллюстрируем такой подход к вознаграждениям и рутинным задачам на примере из практики. Предположим, вы менеджер небольшой некоммерческой организации. Ваш дизайнерский отдел подготовил отличный рекламный плакат, посвященный ближайшему крупному мероприятию, проводимому вашей компанией. Вам нужно разослать этот плакат 20 000 адресатам. Поскольку поручить эту работу профессиональной фирме почтовых услуг было бы накладно для вашего бюджета, вы решаете выполнить ее собственными силами. Проблема в том, что плакаты доставили из типографии гораздо позже, чем вы рассчитывали, а вам нужно, чтобы они были отправлены по почте в эти выходные.

Как лучше всего мобилизовать ваш персонал, насчитывающий десять человек или чуть больше, на эту масштабную кампанию по отправке плакатов, которая растянется на все выходные? Задание – просто образец рутинной работы: исполнители должны скатывать плакаты в трубочку, засовывать их в почтовые тубусы, закрывать эти тубусы крышками, наклеивать ярлыки с адресами и необходимое количество почтовых марок. Четыре этапа, ни один из которых не назовешь особо увлекательным.

Один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, – принуждение. Если вы босс, то можете заставить людей провести субботу и воскресенье за выполнением этого навевающего скуку задания. Они могут согласиться, но тем самым будет нанесен значительный вред их моральному состоянию и долгосрочному лояльному отношению. Другой вариант – поиск добровольцев. Но взгляните правде в глаза: у большинства людей могут быть более интересные планы на выходные.

Поэтому в данном случае вознаграждение «если – то» может оказаться полезным. Например, вы можете пообещать устроить грандиозную корпоративную вечеринку, если все сотрудники примут участие в проекте. Вы можете предложить каждому участнику подарочный сертификат. Или вы можете пойти еще дальше и заплатить людям небольшую сумму за каждый подготовленный и отправленный плакат, в надежде, что эта сдельная оплата подстегнет их производительность.

Хотя такие материальные условные вознаграждения часто ослабляют внутреннюю мотивацию и креативность, в данном случае эти недостатки не имеют значения. Это задание ни вызывает вдохновения и не требует глубоких размышлений. Пряник в данном случае не только не нанесет вреда, но может даже помочь. И вы увеличите свои шансы на успех, сопроводив вознаграждение за упаковку плакатов тремя важными дополнениями:

● Предложите разумное объяснение, почему так важно выполнить это задание. Неинтересная, по сути, работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка является крайне важной для вашей организации миссией.

● Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите свое сочувствие. Такое признание поможет людям понять, что эта ситуация относится к тем редким случаям, когда ваша организация вынуждена применять вознаграждения «если – то».

● Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Думайте о том, как предоставить людям больше самостоятельности, а не о контроле. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном – как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык – предоставьте им свободу действий.

Таков подход к решению рутинных задач. А что насчет начинаний другого рода?

Для работы, требующей чего-то большего, чем простое продвижение, ступенька за ступенькой, по лестнице инструкций, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов – отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации – самостоятельности, мастерстве и целеустремленности, которые мы будем рассматривать далее в этой книге. Но твердое следование этому подходу на практике наталкивается на прозаический факт: даже если люди занимаются увлекательной, творческой, эвристической работой, они все равно хотят, чтобы им платили. И здесь Тереза Амабайл пролила свет на вопрос о том, как можно использовать вознаграждение, считаясь с жизненными реалиями, снижая при этом скрытые издержки внешних стимулов.

Вернемся к исследованию, в котором Амабайл и ее коллеги сравнивали качество картин, написанных художниками по двум разным мотивам. Комиссия экспертов, не знавшая темы исследования, раз за разом оценивала написанные не на заказ, а для себя работы как более творческие. Одной из причин было то, что, по словам некоторых художников, сам факт заказа «ограничивал» их, им казалось, что они работают ради цели, которую не одобряют, и в манере, которая им не свойственна. Однако в том же исследовании Амабайл обнаружила, что в тех случаях, когда художники считали, что заказчик не довлеет над ними и они чувствуют себя «раскрепощенно», то есть когда «заказ давал художнику возможность сделать что-то интересное или захватывающее»{46}46
  Theresa Amabile, Creativity in Context (Westview, 1996), p. 175.


[Закрыть], созданные в результате произведения оценивались очень высоко. То же самое касалось заказов, которые, как чувствовали художники, принесут им полезную информацию или обратную связь относительно их способностей и мастерства.

Это чрезвычайно важное экспериментальное открытие, демонстрирующее, что возможно, хоть это и непросто, применять вознаграждения в случаях нестандартной, творческой работы без риска вызвать каскад вредных последствий.

Итак, представим, что мы вернулись в вашу некоммерческую организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить еще нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие.