Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Возьмем инструментальный цех. Периодически там, помимо основных изделий, появляются те или иные поделки из металлолома. Что в этом случае должен сделать мастер цеха?

Ответ: ничего! Запретить изготавливать эти модельки – не только бесполезно, но и вредно.

Нужно каким-то образом задействовать резервную силу. Ведь если есть возможность использовать цех не по назначению, значит, есть и резерв. Можно, например:

– Повысить производственные задания;

– Поручить подумать, покреативить над тем, как повысить качество;

– Перевести умельца на более квалифицированную работу.

После чего внимательно отслеживать появление новых игрушек. Если появились: думать дальше. Игрушки должны пропасть сами собой, ведь на них не останется резервов времени. Хотя, если их делают в личное время, то пусть остаются. Не обеднеет завод на паре электродов и болгарочных кругов.

Фредерик Тейлор всю голову сломал над борьбой с тем, что рабочие отказываются перевыполнять нормы выпуска, чтобы им не срезали расценки за каждую выпущенную деталь. Его рабочие тщательно скрывали резервы мощностей, чтобы их не нагрузили работой немного больше забесплатно. А вам все карты в руки: симптомы резервов свободного времени – вот они, на ладони.

А что, если устроить головомойку рабочим за эти поделки? Возможно, поделки исчезнут, но получите ли вы больше работы? Не факт. Рабочий не будет делать свои игрушки, но будет пить чай, или скучать, или начнет искусственно замедлять работу. Наверно, вы начнете спокойнее заходить в цех, ведь ничто не будет торчать бельмом на глазу. Однако в этом случае вы устранили лишь симптом, а не корневую причину.

А если нет работы, которой можно загрузить, симптомы резервов свободного времени запрещать не стоит.

Глава 15. Седьмой смертный грех – Священные коровы

Священной неприкосновенной коровой могут быть совершенно разные сущности в организации:

– идеи,

– чьи-то родственники,

– гуру и полугурки,

– методологии,

– какие-нибудь невозвратные потери в виде купленного кем-то дорогого бесполезного оборудования.

Если что-то в вашей компании никогда не подвергается ни сомнению, ни потенциальному удалению – это становится местом вашей уязвимости. Именно с этого фланга можно вас подловить.

Если в компании есть какие-нибудь носители тайных практик – особенно если это связано с медитацией или эзотерикой, и первое лицо компании уверен в них на все 200% (все их идеи сразу же внедряет, никогда не советуется с сотрудниками), скорее всего, ваш бизнес обвила своими щупальцами секта. Сектанты будут всеми силами отсекать информационный поток, который сотрудники в надежде что-то исправить посылают к руководителю в виде предложений по улучшению, писем, отчетов, аналитических записок и прочего. Весь этот информационный поток они пропустят сначала через себя, чтобы отцензурить. Бороться с сектой чрезвычайно сложно. Любое ваше слово будет подвергаться десятикратному сомнению. И вообще, не дышите на гуру. А вот им будут верить моментально.

Например, сдельная оплата труда. Или священные, неправильные парадигмы бережливого производства. Про них еще будет в этой книге. Или какая-нибудь хитрая система мотивации. В вакууме она выглядит математически красиво, но в жизни порождает кучу каких-то непонятных частных случаев, которые создают множество проблем. И вроде бы в идеале этих частностей возникать не должно. Но бесконечное исправление частных случаев все больше и больше склоняет к мысли, что корневая причина у них одна – изначальный баг кривой системы мотивации. Но когда поднимаешь с начальством эту тему, топы начинают свою речь со слов: «Система. Должна. Быть.»

В числе неприкосновенных может оказаться:

Вы можете обнаружить на производстве какой-нибудь 100-тонный пресс, который занимает много места. Было бы гораздо лучше избавиться от чудовища, а на его место поставить пару других – меньше и быстрее. Но попытки обсудить план избавления натыкаются на какое-то странное угрюмое молчание.

Всё потому что его когда-то кто-то неудачно по ошибке купил, но продать его теперь означает – очень громко сознаться в своем промахе. Поэтому его пытаются загрузить хоть чем-нибудь, и вообще поменьше вспоминать о нем. Пусть он выстоится сначала несколько лет, пока человек, его купивший, уволится. Или подождем пока все забудут, откуда он взялся, и тогда избавимся. Или произойдет какое-то неожиданное удачное событие.

Это вы сами. Если в компании никто и никогда не дает вам негативной обратной связи, не указывает на ошибки, то вы можете потерять почву под ногами. По мере того как развивается ваша карьера, копится список достижений и авторитет, по мере того, как растет ваш статус, растет и цена ошибки. Потому что с вами меньше спорят. Ваши осторожные предположения чаще воспринимают как категоричные утверждения. А иногда и как прямые приказы. Сотрудникам становится сложнее вам возражать – проще делать, «как начальство велело». В результате этого вы будете не только принимать неправильные решения, но из-за отсутствия критической обратной связи и вовсе перестанете адекватно оценивать происходящее, станете жить в иллюзиях. Заметите вы это слишком поздно.

Глава 16. Культура порицания

Это способ решения проблем по принципу «найти и наказать виновных». В противоположность этому в кайдзен есть принцип открытого признания проблем.

Культура порицания идет от первого лица компании и является причиной выстраивания незаменимости.

Директор думает, что обеспечил мотивацию: все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. На самом деле все вокруг забегали выстраивать свою незаменимость. Или, по крайней мере, – незаметность, т.к. это единственная выигрышная стратегия в данном положении.

Если мы проявляем инициативу, то и рискуем тоже мы: вдруг накосячим? Но если мы осуществили задуманное и преуспели, то нас оставляют без критики. Не премируют, конечно, поскольку делать всё изо всех сил – обязанность. А то, что вы сейчас сделали больше, означает только одно: до этого вы недорабатывали.

Для противодействия этому топ должен как мантру почаще повторять:

«Незаменимых у нас нет»

Культура порицания рождает две стандартных модели поведения в коллективе:

Например, таланты и навыки, чтоб меньше требовали.

Так хоть раз думал каждый из нас, а иногда и слышал от коллег:

– Я, конечно, умею, но заявлять об этом не буду. Зачем? Потом придут и скажут «сделайте».

Еще одна странная смесь кайдзен и культуры порицания, которая приводит к сокрытию, – требование предоставлять предложения по улучшению с каждого отдела по количеству. Я видел это много раз. Но ни разу никто этот подход не похвалил. Вынь да положь улучшения по кайдзен. Иначе – секир башка.

Наконец, если сотрудник пришел сознаться в каком-то косяке, и вы его уволили, то не думайте, что подали другим сигнал не косячить. Вы показали всем, что ни в коем случае нельзя сознаваться.

Приведу два примера.

1. Исследовательский отдел. В нем уже есть множество готовых идей, но старички тщательно их оберегают и ходу им не дают. Потому что если сразу же пустить в ход всё, что есть, то, что же мы предоставим через полгода? А через год?

2. Служба главного инженера. Электрик сообщает главному инженеру, что имеются значительные возможности для экономии на ресурсах по счетчикам. И что сделать это очень легко. Получает ответ:

– Экономить не будем, потому что не требуют. Если начнем, то будут требовать экономить еще больше, а экономить уже будет нечего. Начнут наказывать за то, что не можем продолжать сокращать издержки.

Глава 17. Уловки манипулятивного менеджмента

Если вы считаете манипулятивный менеджмент эффективным, то легко перечислите разнообразные уловки. Возможно, даже пополните список, составленный мной. Но все таки не советую пользоваться такими приёмами. Это тёмная сторона силы.

Большинство методов относится скорее к малому, низко-технологичному бизнесу.

Ни в коем случае не заставлять их читать профессиональную литературу. Этому есть несколько причин:

– Нежелание самих сотрудников. Конечно, они это делать не захотят, и будут ненавидеть и вас, и компанию. Будут считать это дело крайне бесполезным и очень этого тяготиться. И именно из-за этого дискомфорта начнут искать новую работу. Если бы ваш кассир имел образование уровня начальника экономического отдела, то у вас не было бы кассира, т.к. зачем ему тогда сидеть здесь, на кассовом аппарате?

– Неоправданные траты сил и времени. Чтение мало поможет им в работе. Обучать нужно того, кого вы хотите сделать руководителем, а не всех. Остальным достаточно выполнять их рабочие операции.

– Риск. А вдруг профессиональные знания из умных книг востребованы на рынке труда? И по этой причине сотрудники захотят большей оплаты? И вам либо придется повысить им оплату, либо они уйдут в другие компании. То есть, работник в идеале должен быть максимально заточен только под ваши задачи, а во всех других смыслах совершенно бесполезен. Тогда ему некуда будет от вас уйти.

Ваша репутация нисколько не пострадает от этого. Если от людей отстать, они только спасибо скажут.

Не давайте им никаких сертификатов, дипломов, наград типа «Золотые руки», благодарственных писем. Всё это они подколют к своему резюме, что увеличит его весомость. Если своим лучшим работникам вы выдадите это, то с большой долей вероятности лишитесь их, и у вас останутся только те, кому вы не давали ничего.

Просто хвалите их на словах и всё. И то умеренно, а то зазнаются и расслабятся. Или премию попросят.

Ну, а руководителей, конечно, необходимо мотивировать к профессиональному развитию. Это те люди, которые будут благодарны. Вот они-то как раз могут уволиться, если поймут, что ходят по кругу и не растут профессионально. И чтобы руководство максимально эффективно мотивировать, следует сделать для них аттестацию.

Сотрудник готовит презентацию и выступает с ней перед советом директоров. Директора слушают, рассматривают слайды и задают вопросы. В результате выносится решение: Аттестация либо пройдена, либо нет. Тема для этой проверки у каждого своя и назначается индивидуально.

У руководителя появляются самые важные стимулы:

1. Цель и мотивация. Ему придется выступать перед несколькими начальниками, поэтому он стремится не опозориться и создать что-то по-настоящему крутое. А это полезно как для компании, так и для сотрудника.

2. Стресс и страдания. Это важно. Если сотрудник слишком легко получает что-то, он этого не ценит так сильно, как то, что досталось ему потом и кровью. Когда он прошел 7 кругов ада чтобы получить должность, он 10 раз подумает перед тем, как увольняться. Ведь тогда все страдания были зря. Да и вдруг придется пройти весь путь заново? Индивид ценит членство в группе, если оно трудно ему досталось, об этом написано в книге «Психология влияния», Роберта Чалдини.

И всё, что сотрудники не успевают, «прощать» им. Так они будут испытывать чувство вины. А если будут о чем-то просить, всегда есть готовый аргумент по поводу того, сколько работы они еще не сделали.

Если вы нашли резюме нескольких своих сотрудников, то вызовите к себе легко заменимого, объявите, что нашли его резюме на HH, объявите о потере доверия и увольте. Он крайне рассердится и расскажет об этом всем своим коллегам. А вам именно это и нужно. Напуганные «везунчики» скроют свои резюме, чтобы их тоже не уволили, а значит, другим работодателям будет сложнее переманить ваших сотрудников.

Легко достигается с помощью стандартизации, производственного инструктажа и централизованных баз данных, централизованных хранилищ файлов.

Вы должны мочь уволить любого.

Многие считают, что нельзя бездумно увольнять ключевых сотрудников, т.к. они много всего знают и без них в будущем могут всплыть какие-то проблемы. Я видел, как увольняли значимых людей, и ничего не менялось (особенно при должном уровне стандартизации).

Есть вещи для компании более страшные, чем потенциальные проблемы – это потеря управляемости, «звездность», незаменимость. В этой ситуации сотрудник начнет плевать на субординацию, воровать, а вы не сможете его уволить. И тогда все остальные решат: «А почему ему можно, а нам нет?». Поэтому управляемость – это всё. А если есть неуязвимые сотрудники, то об них могут сломаться любые системы улучшений, инновации, начинания и реформы, если незаменимые не захотят в них участвовать.

Никогда не надо стесняться увольнять людей. Это бывает страшно. Но потом придет новый сотрудник и удивительно быстро во всем разберется.

Хорошо, когда увольнения резкие, непредсказуемые и необоснованные. Это заставляет остальных бояться, стараться и ходить на цыпочках.

В условиях конкурентной борьбы немногие готовы делиться с миром своими открытиями, наработками и другой ценной информацией. Зачем так помогать конкурентам? Коммунисты считали это одним из первородных грехов капитализма, из-за которого его научно-технический прогресс будет заторможен по сравнению с социалистическим. При социализме никому ни от кого скрывать ничего не нужно – вся промышленность в руках государства. Идет свободный и быстрый обмен новейшими разработками и внедрением их по всей стране. В то время как капиталисты всё это друг от друга утаивают.

Также определенный уровень секретности должен быть и от собственных сотрудников. А то вдруг кто-то из них решит, что достаточно умен, сам откроет такой же бизнес и станет конкурентом. Некоторые для этого просто увольняют сотрудников раз в полгода. Но для этого на высоком уровне должно быть выполнение предыдущего пункта.

Создать секретность поможет личный управленческий талант, слух кошки и зрение орла. А также база данных с системой допусков и запароленных папок. Кому-то можно, кому-то нельзя. А также следование первому пункту этой главы – не обучать ничему лишнему.

Во многих компаниях везде размещены камеры, а также таблички: «Ведется видеонаблюдение». Обязательно повесьте такие же предупреждения и в нескольких местах муляжи камер. Люди над ними посмеются. Но в укромных уголках разместите настоящие. Так вы не нарушите никакой закон, ведь вы предупредили, что ведете видеонаблюдение. Так люди будут вести себя естественно, думая, что вы лишь изображаете видеонаблюдение в целях экономии. А вы будете видеть их настоящими и все про всех знать. Ведь если всё хорошо, значит, всё хорошо замаскировано.

Думайте, прежде чем усиливать позиции своих сотрудников, а не то они начнут качать права.

Платите сотрудникам только оклад. А премии даруйте избранным и только если вам того восхочется. Выдавайте премию не на основании каких-то там коэффициентов или показателей, а по своим хотелкам.

Точнее, даже не так. Коэффициенты отслеживайте. И пусть сотрудники знают, что вы их мониторите. Однако премию всё равно начисляйте из ХО-ТЕ-ЛОК, чтобы никто не смел ее требовать или задавать вопросы: «Почему так мало?».

А если вдруг спросят, отвечайте в таком духе: «Мне не нравится, как ты работаешь». Всё равно будут стараться влиять на свои показатели, а через них опосредованно на босса.

Таким образом вы добьетесь послушания сотрудников.

Если у вас есть два сотрудника, которые друг друга терпеть не могут, заставьте их работать в одном кабинете. Так они будут докладывать вам о косяках друг друга, и вы будете обо всем знать.

Все непопулярные решения должен проводить в жизнь именно он в те дни, когда вы отбываете по делам. Можно будет периодически играть в хорошего полицейского, давая заму увольнять сотрудника, и после милостиво принимать уволенного обратно, если тот будет готов капитулировать.

Хотя бы пару раз в месяц устраивайте общие собрания, обязательные для посещения. Там спускайте зама с цепи, чтобы он морально уничтожил случайно выбранного сотрудника. Остальные должны радоваться, что сегодня не их черед, и дальше работать засучив рукава.

Во-первых, так меньше вероятность, что сотрудники создадут настоящий профсоюз.

Во-вторых, со всеми проблемами и нытьем сотрудники будут идти не к вам, а в профсоюз, который ничем не сможет им помочь. А если кто-то вдруг придёт к вам, то вы отправите ходока в профсоюз.

Кто не уложился в сроки, тот пишет заявление на отпуск за свой счет, но всё равно выходит на работу и доделывает бесплатно.

Если сотрудники не могут уложиться в установленные вами временные нормы и начинают диалог, чтобы увеличить сроки решения задач, предложите им пари: вы сделаете их работу и, если не успеете к дедлайну, увеличите нормы. Но если вы справитесь, то нормы остаются прежними, а человек, предложивший пересмотр, пишет заявление на увольнение по собственному желанию.

Если предыдущие методы были «серыми», то есть из разряда «имею право!», то нижеперечисленные реально «черные». Их использование подпортит вам репутацию. И поделом.

Выплачивайте своим сотрудникам черную зарплату (в конверте и на основе устной договоренности) с постоянной задержкой в месяц или два. Можно увеличивать срок по нарастающей. При увольнении сотрудника по собственному желанию долг не выплачивайте, т.к. он неофициальный.

Это снижает текучку в коллективе. Сотрудники боятся уволиться и работают в надежде, что им когда-нибудь выплатят долги по зарплате. Также задержки оставляют в бизнесе определенное количество денег, которые можно использовать.

Настоящие асы умудряются делать это под видом случайности. Выдают за ошибку какого-нибудь вымышленного бухгалтера, который будет наказан. Или говорят, что в компании кризис.

Берите с каждого нового сотрудника заявление на увольнение по собственному желанию без даты и храните его в своем сейфе. С этой бумагой вы очень просто и без проблем уволите его в любой момент.

Также при найме устройте максимально долгие проволочки с подписанием трудового договора. Пусть у вас заболеет или уедет в командировку единственное лицо, имеющее право подписи таких документов. Отсутствие подписанного договора – лучший вариант испытательного срока.

Вообще проволочки можно устраивать с чем угодно: с прибавкой к зарплате, с добором новых сотрудников, пока один из действующих работает за двоих.

Полезный прием, если сотрудник вообще никак не может вас послать. Например, вы крупный заказчик или начальник. Звоните ему среди ночи и орите в трубку. Спрашивайте, почему всё так хреново, почему работа не идет, почему никакого толку, и бросайте трубку. Авось, исполнитель будет стараться угодить вам еще сильнее.

Глава 18. Плохие парадигмы в работе руководителей

Пишешь какую-то работу, отправляешь начальнику. Вместо того, чтобы отправить ее обратно с правками, он вносит изменения или дополнения сам.

Почему так?

– Так быстрее.

– Не хочет учить.

Почему это плохо?

– Подчиненный не учится.

– Топ-менеджер копит злобу: одни и те же ошибки повторяются из раза в раз, а он сам их исправляет.

– Нет дискуссии, которая прояснит нюансы, известные подчиненному и ставшие причиной его решения

Исправления могут быть разного формата: у меня 5 или 6 раз в документах появлялась плохая орфография там, где внес изменения и дополнения начальник.

«Либо ты справишься самостоятельно, либо я сделаю это сам!» – девиз таких руководителей. Они не готовы обсуждать вскрывшиеся в процессе сложности, потому что изначально делегировали задачу, чтобы сэкономить время.

Таким топ-менеджерам кажется, что на дискуссии с подчиненным он потратил времени больше, чем если бы сделал все сам.

Почему это плохо?

– В процессе выполнения задачи часто появляется неожиданная дополнительная информация и вопросы. В этом случае «решать, как было сказано», не задавая уточняющих вопросов, аналогично подходу «замесить и нарубить».

– Подчиненный не перенимает опыт руководителя, а набивает свои шишки. Это напрямую противоречит подходу из книги «Ката Тойота» о наставничестве.