Текст книги "Правовое обеспечение предпринимательства"

Структура договора

Любой договор условно можно разделить на четыре части: преамбулу (вводную часть); предмет договора; дополнительные условия договора; прочие условия договора.

Преамбула (вводная часть)

Данная часть договора включает:

а) наименование договора (договор купли-продажи, поставки, комиссии, транспортных услуг, аренды, совместной деятельности и пр.). Точное название договора помогает понять, какие правоотношения он определяет. Однако необходимо помнить, что сущность договора вытекает не из названия, а из его содержания.

При отсутствии названия договор сначала следует прочитать, чтобы понять, о чем он, а уж затем разбираться с ним по существу;

б) дату подписания договора (число, месяц и год подписания).

С этими реквизитами связано правильное установление момента заключения договора и окончания срока его действия, а значит, и определенные юридические последствия;

в) место подписания договора (город или населенный пункт). Указание места совершения сделки – не простая формальность, оно имеет иногда большое юридическое значение. По законодательству того места, где совершается сделка, определяются: правоспособность и дееспособность лиц, заключивших сделку; форма сделки и обязательства, возникшие из сделки;

г) полное фирменное наименование контрагента, под которым последний зарегистрирован в реестре государственной регистрации, а также сокращенное название сторон по договору («Заказчик», «Покупатель», «Арендатор» и пр.);

д) должности, фамилии, имена и отчества лиц, подписывающих договор, указания их полномочий на подписание договора.

Предмет договора

Данная часть договора содержит существенные условия:

а) предмет договора, т. е. то, о чем конкретно договариваются стороны;

б) обязанности и права одной стороны по договору;

в) обязанности и права второй стороны по договору;

г) цена договора, порядок расчетов и др.;

д) срок выполнения сторонами своих обязательств. Содержание этих условий зависит от вида договора и конкретной ситуации его заключения.

Дополнительные условия договора

Настоящий раздел включает в себя условия, которые не обязательно предусматривать в каждом договоре, но именно они существенно влияют на реализацию прав и обязанностей сторон:

а) срок действия договора необходимо указать, даже если названы сроки выполнения сторонами обязательств. Это обусловлено тем, что надлежит знать, когда договор прекращает свое действие и когда можно будет предъявить соответствующие требования к контрагенту;

б) ответственность сторон обеспечивает исполнение обязанностей сторонами в случае нарушения условий договора одной из них. Обычно здесь определены различного рода санкции в виде пени, неустойки, штрафа, уплачиваемых контрагентом, не выполнившим своих обязательств в отношении одного из согласованных условий.

При составлении договора можно предложить следующую методику определения ответственности: против каждой обязанности стороны должна быть предусмотрена соответствующая ответственность, в основном, в виде штрафной неустойки. Это означает, что убытки при ненадлежащем исполнении обязательств контрагента могут быть взысканы с него сверх неустойки. Помните: если такой вид ответственности отсутствует, неустойка является зачетной, и убытки с контрагента можно будет взыскать в части, не покрытой неустойкой;

в) способы обеспечения обязательств. Российское гражданское законодательство предусматривает следующие основные способы обеспечения обязательств: неустойка, залог, удержание имущества должника, поручительство, банковская гарантия, задаток.

Кроме этого, могут быть предусмотрены и другие способы в соответствии с законом или договором;

г) основания изменения или расторжения договора в одностороннем порядке;

д) условия о конфиденциальности информации по договору;

е) порядок разрешения споров между сторонами по договору. Споры между сторонами разрешаются в соответствии с законодательством РФ в арбитражном суде. Однако стороны могут предусмотреть разбирательство споров в третейском суде, создаваемом как самими сторонами, так и в соответствии с регламентом какого-либо постоянно действующего третейского суда;

ж) особенности перемены лиц по договору. В этом пункте можно предусмотреть, что уступка права требования по договору может быть осуществлена только с согласия должника.

Прочие условия договора

Эти условия могут включать следующие вопросы:

а) законодательство какого государства применяют стороны (это особенно важно для внешнеторговых контрактов);

б) особенности согласований связи между сторонами. Здесь для каждой стороны указываются лица, полномочные давать информацию и решать вопросы, относящиеся к исполнению договора;

в) результат преддоговорной работы и ее последствия после подписания договора. Данный пункт содержит положение, в соответствии с которым стороны устанавливают, что после подписания настоящего договора все предварительные переговоры по нему, переписка, предварительные соглашения и протоколы о намерениях теряют силу;

г) реквизиты сторон:

– почтовые реквизиты;

– местонахождение (адрес) предприятия;

– банковские реквизиты сторон (номера расчетных счетов, учреждение банка, код банка, МФО или данные РКЦ);

– отгрузочные реквизиты (для железнодорожных отправок, контейнеров, мелких отправок).

Особое внимание уделите наличию и правильности сведений, касающихся банковских реквизитов вашего контрагента, так как без них вам очень трудно будет взыскать убытки;

д) количество экземпляров договора (на усмотрение сторон);

е) подписи сторон.

Правоприменение

Применение правового инструментария в управлении бизнесом

Что проще и что сложнее? Опять же сторонники возвеличивания менеджмента утверждают, что менеджмент это жутко сложная наука, со множеством отраслей и т. д., а социальное управление при социализме сводилось к неукоснительному выполнению решений последнего Пленума ЦК КПСС.

Но давайте задумаемся, в каких условиях управлять легче (т. е. когда достигнуть поставленной цели легче?). При рыночной экономике действуют объективные законы развития, и их просто нужно учитывать при прогнозе развития, действуют то они сами. А управлении в условиях не прогнозируемых субъективных внешних команд и решений безусловно требовало высочайшего уровня гибкости и мобильности управления, ведь требовалось не только реагировать на субъективные вышестоящие команды, но и действовать вопреки объективным законам, преодолевая их.

Итак, об управлении.

Структура системы управления состоит как минимум из следующих элементов: управляющего субъекта, объекта управления и канала связи – для подачи команд воздействия.

Казалось бы, что для перевода объекта в иное состояние ничего другого и не нужно: дал команду, перевел объект в иное (необходимое вам) состояние и почивай на лаврах мудрого управляющего. Но любой водитель автомобиля прекрасно понимает, что невозможно управлять автомобилем, один раз нажав на педаль газа и повернув руль в нужную сторону. Ведь вокруг системы управления все (это называется средой) постоянно меняется, а эти изменения воздействуют на объект управления и изменяют его. Эти изменения и требуют, во-первых, еще одного канала связи – обратной связи – для получения информации о результатах управленческого воздействия и, во-вторых, постоянного процесса управления объектом.

На представляемой схеме показаны все основные элементы структуры системы управления: субъект, объект, прямые и обратные связи и среда (состоящая из различных элементов). Среда, как правило, подразделяется на две крупные части: микросреда (некоторые ее элементы показаны на схеме) и макросреда – политическая, экономическая, технологическая, правовая, культурная, информационная обстановка в стране, регионе, сфере деятельности.

Субъект управления должен помнить, что все эти элементы постоянно изменяются.

То состояние, в каком находятся все эти элементы, принято называтьситуацией.

Поскольку управление – целевое воздействие, постольку небезынтересно разобраться в том, откуда появляется вообще желание управлять (воздействовать), и как субъект решает, какую же команду отдать управляемому объекту, т. е. как руководитель принимает решение. Ведь процесс принятия решения является исходным и стержневым во всем процессе управления.

Основные этапы процесса управления

На этой схеме представлен, так называемый управленческий цикл – этапы мышления и деятельности любого человека, который занимается любым видом деятельности. Ведь любая деятельность является управленческой, поскольку человек должен управлять хотя бы собой. Безусловно, эта схема принципиальная и не каждому поступку человека предшествует весь процесс принятия решения и его реализации. Например, если у меня зачесался кончик носа, я, к счастью, не занимаюсь анализом ситуации и не ищу способа его почесать, а просто чешу. Но это происходит потому, что человеческая история выработала для нас стереотипы, штампы решения многих проблем. А вот решение сложных, неординарных проблем требует серьезного и системного осмысления, которое и осуществляется через указанные этапы мышления.

Мы часто ставим перед собой задачу: обдумать проблему, осмыслить ситуацию, выработать цели, найти способы… Но ведь думать – значит перерабатывать какую-то информацию. А какую именно информацию, о чем и в какой последовательности ее перерабатывать нас не очень то учили. Именно это мы и попытаемся выяснить, рассмотрев содержание управленческого цикла.

Содержание основных этапов процесса управления

Потребность – это единственное, что инициирует деятельность человека. Потребность выявляется через ощущение дискомфорта.

Потребность проявляется в чувствах, эмоциях в отличии от всего дальнейшего процесса управления (принятия решения). Именно это отграничивает этот этап от всех остальных этапов, которые являются результатом мышления (рацио).

Поэтому иногда потребность, как эмоция, может давать ошибочное направление размышлениям. Например, потребность – желание стать богаче соседа – может быть удовлетворена не достижением казалось бы очевидной цели – заработать (получить) денег больше чем у соседа, а визитом к психологу, который изменит его психологическую установку на зависть.

Следует отметить, что под общим термином потребность мы понимаем в том числе и мотивы, и установки, и стимулы, и интересы, т. е. все, что эмоционально активизирует человека и заставляет его действовать.

Если же человек пытается построить свою деятельность, поведение разумно, а не на основе эмоций, он должен, ощутив и выявив потребность, приступить к рациональному осмыслению ситуации, т. е. к выявлению проблемы.

Проблема – определяет то, чего не хватает для комфорта? Как правило, она выражается суждениями с частицей «НЕ» (не хватает, не дает работать).

Среди управленцев существует расхожее, но от этого не менее верное, суждение: «Насколько правильно сформулирована проблема, настолько легко и верно она будет решена!»

Но уж очень редко можно встретить описание технологии формулирования проблемы.

Попробуем рассмотреть эту технологию.

Здесь мы встретимся с терминами:

• технология – определенная последовательность операция, необходимых для получения продукта деятельности;

• рабочее тело – тот продукт, который перерабатывается (преобразуется, изменяется, улучшается) в ходе деятельности;

• информация – наиболее общее определение – «снятая неопределенность»;

• прогноз – наложение (сопоставление) состояния объекта с известными закономерностями его развития (изменения во времени) под влиянием различных обстоятельств.

После ощущения дискомфорта – потребности, формулирование проблемы является началом рациональной мыслительной деятельности. Именно тогда появляются посылки и суждения. Совокупности первых суждений и есть та информационная база, то рабочее тело технологии всего процесса принятия решения, из которых будет выстраиваться решение проблемы. Технология принятия решения будет настолько совершенна, насколько конечные суждения о решении проблемы будут логически безупречно и предопределенно (детерминировано) вытекать из посылок и суждений, созданных при формулировании проблемы.

Таким образом, объем информации при принятии решения имеет вид перевернутой пирамиды. В широкой ее части располагается исходная информация – суждения, выработанные при формулировании проблемы, а на острие расположено решение проблемы.

О чем же мы должны думать, какую информацию и в какой последовательности должны перерабатывать?

Исходных позиций две:

а) можно начинать системно осмысливать происхождение, содержание и причины возникших у нас потребностей и описать желаемое состояние ситуации;

б) можно попытаться описать сложившуюся ситуацию, т. е. дать описание первой схемы (структура управленческой системы).

Собственно, не так уж и важно, с какой из этих исходных позиций начинать осмысление, главное не пытаться сразу же вырабатывать решение или ставить задачи.

Как видите, ничего нового: формула выработки проблемы известна тысячелетия: Что было, что будет, чем сердце успокоится.

Из каких же шагов складывается формулирование проблемы?

А)ОПИСАНИЕ ситуации и прогноз ее развития (поскольку ситуация рассматривается и в статике, и в динамике) – представляет собой перечисление и характеристику ВСЕХ составляющих системы управления (составляющих ситуации) и тенденций их развития.

Сам процесс описания ситуации можно разложить на обычные составляющие информационного процесса: сбор информации, ее классификацию, хранение, обработку и передачу информации.

Самым существенным этапом этого процесса является безусловно обработка информации. Здесь стоит вспомнить постулат: Всякое знание об объекте настолько знание, насколько оно системно, т. е. тогда, когда выявлены структура объекта и имеющиеся связи составляющих структуры.

Поэтому в первую очередь применяется метод анализа: разложение объекта на составляющие и их классификация. Конечно системный анализ всех составляющих ситуации – дело трудоемкое и требующее навыков. Тогда вполне возможно использовать различные рекомендуемые многими западными консультантами методики (СТЕП и СВОТ– анализы, и т. п.)

Этапы описания ситуации:

1а. Классификация составляющих

1б. Анализ Системы Управления (субъект, объект, прямые и обратные связи; ресурсы; персонал …) тенденции ее развития.

1 в. Анализ Среды:

* общая структура составляющих (кто пересекается, контактирует с СУ).

* классифицирование составляющих по сущности отношений:

– вертикальные, горизонтальные;

– поставщики, конкуренты, потребители;

– конкретные субъекты, сферы (экономическая, политическая).

* характеристика составляющих и тенденций развития.

* принципиальная возможность влияния на изменения СУ и Среды.

Естественно, наряду с анализом используются и все иные методы социальных исследований: синтез, дедукция, индукция, сопоставление и т. д.

Б) ПРОЕКТИРОВАНИЕ желаемой (идеальной) ситуации.

Некоторые методики предлагают проводить проектирование желаемой ситуации перед стадией оценки ситуации. Учитывая, что проектирование ситуации основывается по сути своей на фантазии, полете мысли, дабы не сковывать фантазию, можно проектировать и до анализа ситуации. Но, в этом случае, уже после анализ необходимо будет серьезно скорректировать желаемое, исходя из результатов анализа.

Проектирование желаемой (идеальной) ситуации производится через:

а) формулирование видения,

б) выработку определений,

в) разработку миссии,

г) выделение основного процесса;

д) определение основной цели.

а) Формулирование видения – ни чем не ограниченное образное описание своего хотения. Может излагаться в виде нескольких фраз-предложений, образных рисунков, графиков, схем.

б) Выработка определений – способ дисциплинирования мышления. Особенно необходим тогда, когда над проблемой работает группа. Состоит из сопоставления перечня основных понятий, применяемых при решении проблемы и выработки, если не дефиниций (определений), то хотя бы существенных признаков этих понятий.

в) Разработка миссии – определение высшего предназначения всей проводимой работы для себя, окружения, общества. Помогает ответить на вопрос «зачем все это», мобилизовать нравственные силы и стимулы, удержать себя в рамках морали.

г) Определение основного процесса деятельности – весьма важно выяснить, без какого процесса в многообразной деятельности по решению проблемы невозможно обойтись, ибо любая деятельность состоит из основных и вспомогательных функций. Например, у ДОЗа основной процесс – переработка древесины, а бухгалтерия, транспортировка, охрана и т. д. – вспомогательные.

д) Определение основной цели – исходя из миссии и основного процесса выявляется то, чего мы должны достичь.

Эта схема проектирования желаемой ситуации применяется многими консультантами. Но с точки зрения методологии она не безупречна. Ведь этапами мышления являются только видение, миссия и цель.

Процесс же выработки определений – прием организации работы проектной команды консультантов, а определение основного процесса деятельности – вообще выпадает из ряда этапов мышления, направленных на достижение цели. Однако в дальнейшем мы увидим, что «определение процесса основной деятельности» является существеннейшей частью выработки управленческого решения. Да и с точки зрения практической, нетрудно заметить, что в рассматриваемой схеме этапы, связанные с фантазированием (а, в, д,), чередуются как раз с дисциплинирующими этапами – б, г. Такое сочетание позволяет сформулировать цель всей деятельности не слишком оторвано от реальности.

Именно на этапе проектирования желаемой ситуации самую эффективную помощь оказывают консультанты-психологи и социологи. Поскольку на этом этапе требуется максимальное раскрепощение мышления, фантазии помощь этих консультантов неоценима.

Полностью эта методика применяется, как правило, при разработке стратегии развития организации, работе над крупными проектами.

Если же решаются частные задачи, то вполне возможно упустить выработку миссии, а другие этапы сократить.

В) ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ есть СОПОСТАВЛЕНИЕ имеющегося с желаемым и определение того, чего не хватает, что мешает.

Это самый сложный, и потому системно не структурированный, этап мышления.

В результате сравнения желаемого с имеющимся появляется возможность определить, чего же не хватает для достижения цели или что мешает ее достижению. В этом и есть суть проблемы. Но суждения, выражаемые глаголом с частицей НЕ (не хватает, не дает), не инициируют нас на активную деятельность (в лучшем случае только на сетования). Поэтому необходимо выработать цели деятельности.

Выработка древа целей.

Цель – идеализированный результат и выражается глаголами: быть, стать, получить, достичь! (Подчеркнем, цель – не результат деятельности, цель ни когда не равняется результату, в процессе движения к цели ситуация меняется, меняются субъекты, меняется микро и макросреда. Если бы цель могла совпасть с результатом, то стало бы возможным и тотальное планирование экономики Советского союза.)

На этом этапе решения проблемы необходимо выявить цели, достижение которых устраняет (решает) проблему (т. е. то, что устраняет нехватку или помехи).

Исходным для размышления материалом являются сведения (умозаключения, посылки, суждения) выработанные при анализе ситуации плюс описание проблемы (а в ней уже заложена основная цель).

Как правило, для достижения основной цели (скорректированной формулой проблемы) требуется достичь нескольких вспомогательных, обеспечивающих и промежуточных целей.

Все эти цели должны ранжироваться по различным критериям: по срокам (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); по соподчиненности и очередности в отношении друг друга; по приоритетности (главные, важные, первостепенные, второстепенные).

Таким образом формируется древо целей – система, в которой цели связаны друг с другом в зависимости от очередности, важности и срочности.

Постановка задач – что нужно сделать для достижения целей?

Вне зависимости от того, сколько выявлено целей, необходимо определиться с помощью выполнения каких именно задач эти цели будут достигнуты. Под задачами обычно понимаются пути и способы достижения целей. Каждая цель достигается благодаря выполнению нескольких задач.

Схематично это выглядит так:

Следует учитывать и то, что каждая задача может представлять из себя целый комплекс более мелких, частных задач и тогда более общая задача становится по отношению к ним целью. В практике именно этот нюанс часто вызывает смятение. В дальнейшем, когда мы рассмотрим схему многоуровневой матрицы, станут ясны причины этой «путаницы».

Выработка вариантов решения задач– перебор всех возможных и мыслимых способов, методов, путей выполнения задач – дает ответ на вопрос как можно выполнить задачи.

Это, пожалуй, наиболее простой этап. Самое главное на этом этапе – не ограничивать перебор «очевидно допустимыми» способами и путями, а дать простор фантазии. Фильтрация будет производиться на следующем этапе. (Стоит напомнить хрестоматийный пример: во время Второй мировой войны США должны были максимально быстро построить огромное количество морских судов. Одним из «диких» предложений было строительство корпусов судов из железобетона. После детального анализа именно это предложение было с успехом реализовано.)

Оценка выработанных вариантов решений, отвечает на вопрос какие варианты реализуемы и может проходить по следующим шагам:

а) выявление (установление) рамок – ограничителей по ресурсам, этическим нормам и т. п.;

б) сопоставление выработанных вариантов с ресурсами

(временными, кадровыми, финансовыми и т. д.);

в) сопоставление вариантов друг с другом;

г) прогнозирование – наложение на наличную ситуацию

закономерностей развития составляющих ситуации;

д) прогнозирование развития ситуации под влиянием

реализации вариантов решения;

е) исключение неприемлемых вариантов и их сочетаний;

ж) компанование близких к оптимальным сочетаний

приемлемых вариантов.

Очень важен первый шаг – определение ограничителей. Иногда этот процесс называют определением критериев оценки вариантов. Но некоторые авторы предлагают пользоваться только теми ограничителями, которые имеют измеримые количественные показатели (цена, размер, время и т. п.) На наш взгляд это совершенно неверно. Например, при выборе транспортного средства только по стоимости, мощности двигателя, вместимости и скорости, но без учета комфортности и престижности, можно прийти к выводу, что между приобретением БТР и БМВ нет разницы. Еще более существенно то, что среди ограничителей существуют и такие, как корректность, законность, нравственность. Иногда предлагается определить критерии сразу после формулирования проблемы. Но роль критериев оценки вариантов решения играют: и ограничительные условия ситуации, и допустимые условия, и желательные результаты и условия, и сама цель, и все мыслимые ресурсы (время, деньги, люди …). Следует отметить, что ограничители используются не только для отсева неприемлемых вариантов, но и для ранжирования вариантов по степени приемлемости. Поэтому, выработка критериев – ограничителей происходит на всех этапах до самой оценки вариантов решения, а применяются они в основном при оценке.

После определения ограничителей производится сопоставление вариантов с количественными ограничителями (ресурсами). Практически на этом шаге проектируется ресурсное обеспечение исполнения принятого решения. В результате можно сделать экономическую оценку, но часто только предварительную.

Требуется не только оценивать каждый вариант по приемлемости с позиций ограничителей, но и оценить совместимость вариантов друг с другом. Например, решение одной задачи посредством арбитражного процесса может быть недопустимым в связи с тем, что решения других задач предполагает сохранение дружеских отношений с возможным ответчиком по иску.

Оценка вариантов должна происходить не только в статике, но и динамике. Причем прогнозируется и изменения всех составляющих ситуации во времени при обычном течении событий, и те изменения, которые будут вызваны реализацией решения.

Только после этого можно приступать к фильтрованию выработанных вариантов и отсеиванию неприемлемых.

Конечный шаг – подбор близких к оптимальным сочетаний вариантов решения.

Принятие решения – выбор одного сочетания вариантов из выработанных, т. е. ответ на вопрос какое сочетание вариантов будет реализовываться.

Психологи говорят, что самым тяжелым и неприятным для человека занятием является как раз выбор решения. Можно резвиться, выполняя штабную работу по анализу ситуации, фантазированию результатов, вариантов решения, но когда дело доходит до принятия решения по проблеме, за которым следует уже реализация, а значит риск затрат, потерь, неудачи, банкротства, то приходится брать на себя ответственность и демонстрировать профессиональную состоятельность, прозорливость.

Следует учесть, что найти оптимальный, по всем параметрам лучший вариант решения проблемы, как правило, невозможно. Обязательно приходится искать компромисс между наилучшими, но несовместимыми вариантами решения отдельных задач.

После принятия решения следует этап его реализации, т. е. этап обеспечения исполнения решения.

Что касается содержания процесса обеспечения исполнения, то оно осмысливалось при выработке и оценке вариантов решения (поэтому на схеме управленческого цикла обоюдоострая стрелка между этими этапами). Но при реализации решения мы встречаемся с вопросами механизмов и средств управления, структуры системы управления (иногда это называют «управлением проектом»), поэтому обеспечение исполнения выделяется в обособленный этап управления.

Оценка результатов – сопоставление цели с описанием конечной ситуации.

Идеально оценка результатов реализации решения должна происходить после реализации. Поскольку по определению «цель=идеализированный результат» результат не совпадает с целью, постольку по окончанию деятельности по решения проблемы следует описать вновь создавшуюся ситуацию и сравнить ее с поставленными целями и, главное, выявить наличие или отсутствие проблемы, которая решалась. Кроме этого, следует выявить из описания новой ситуации, какие новые проблемы возникли в результате проведенной деятельности. По результатам такого анализа производится корректирование (частичное изменение) или коррегирование (кардинальное изменение) принятого решения.

Корректирование. Коррегирование принятого решения – если анализ ситуации на определенном этапе не соответствует прогнозу, то процесс управления начинается сначала (во всех составляющих: субъекте, объекте, среде).

Но идеальный вариант, при котором оценка результатов производится после окончания реализации решения, может быть только при реализации небольшого по времени и объему проекта.

В остальных случаях процесс корректировки и коррегирования происходит на каждом этапе принятия решения и, главное, на этапе обеспечения исполнения решения. Это объясняется тем, что ситуация изменяется постоянно, и чем длительней процесс реализации, тем больше корректив приходится вносить в ранее принятое решение. Отсюда очевидна вся наивность девиза некоторых напыщенных руководителей: «Я свои решения не меняю!».

Матричная схема процесса управления

Рассмотренный выше линейный процесс принятия и реализации управленческого решения от проблемы до контроля исполнения известен уже не менее столетия. Позже стало ясно, что этот процесс закольцован, т. е. цикличен, и его стали представлять в виде круга, кольца. Из линейной модель переросла в плоскостную. Осознание того, что управление большинством процессов не охватывается одним циклом привело к построению объемной модели в виде спирали из витков, каждый из которых представляет собой управленческий цикл. На этом фантазия исследователей иссякла.

Но имеется иная матричная объемная многоуровневая модель управления (МОМ). Рассмотрим ее.

Для того чтобы более детально описать управленческий процесс следует вспомнить то, что называется системой функций. Понятие управленческих функций весьма слабо разработано и редко применяется западными консультантами, а это отразилось и на практике наших специалистов. Именно система функций поможет перевести схему процесса управления из линейной в плоскостную, а затем и в объемную, максимально отражающую реальный процесс.

Рассмотрим, к примеру, содержание основной деятельности деревообрабатывающего цеха. В его производственные функции входят закупка, транспортировка и складирование сырого леса, сушка леса, распиловка, обработка, складирование, вывоз для реализации изделий. Все это – блок функций – задач. Но каждая из этих функций – задач выполняется, как мы уже выяснили, через сбор информации, анализ ситуации (по закупке леса), определение цели, выработку задач, подготовку вариантов решения, их оценку, принятие решения, его реализацию и т. д. Линейный управленческий цикл это – блок функций-операций. Графически соотношение этих блоков выглядит как пласт.

Возникает вопрос, а как выяснить что же входит в состав функций – задач, откуда они берутся? Вот тут и необходимо вспомнить тот этап проектирования ситуации, который называется «определение основного процесса деятельности». Именно он и дает нам эти функции-задачи. Вообще же функции-задачи это технология производства, перечень последовательных операций по выработке определенного продукта и его реализации.

Но и это еще не все. Для того, чтобы правильно сформулировать эти функции, необходимо в левом верхнем углу этой матрицы четко определить, чья и какая потребность удовлетворяется. Тогда мы сможем определить, кто и какие функции – задачи будет выполнять.

Но мы уже отмечали, что управленческий цикл может прерываться на любом этапе и возвращаться к исходной или к одной из промежуточных позиций.

Поэтому более приближенна к действительности схема, на которой пласты сдвинуты – как неровная стопка книг с несколькими слоями – уровнями. Она отражает цикличность управления.

Но и это еще не все. Каждая клетка в этой схеме (например «сбор информации о закупке леса») сама по себе представляет собой описанную выше полную схему системы функций. И это еще один уровень. Не следует забывать, что при переходе с одного уровня на другой обязательно меняется потребность и может меняться субъект этой потребности. Например, если управление всем цехом является потребностью начальника цеха, то закупка древесины – потребность службы маркетинга.

Именно этот феномен многоуровневости управления и приводит к «уводу в сторону» при первых попытках анализировать ситуацию. Поэтому очень важно первое – научиться удерживаться на одном выбранном уровне до конца решения проблемы, второе – понимать, что, как только мы доходим до реализации любой задачи на одном уровне, мы вынуждено перепрыгиваем на другой более частный уровень и должны решать его в полном объеме. Например, на одном уровне решении общей проблемы мы пришли к мнению, что для выполнения какой – то задачи для достижения такой – то цели нам требуется некое финансовое обеспечение. Для реализации этого обеспечения мы оказываемся на ином, более частном уровне и приступаем к действиям по полному управленческому циклу. Управленческие циклы – это атомы, из которых состоят все наши действия.