Текст книги "Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов"

Менеджеры, ориентированные на результат, демонстрируют увлеченность, оптимизм и энтузиазм

Как-то раз по дороге со встречи в одном из региональных офисов Verizon Wireless меня остановил сотрудник компании, указал на кирпичную стену здания и заявил: «Я готов пробить эту стену ради Джека».

Он имел в виду Джека Плейтинга, который на момент выхода на пенсию был исполнительным вице-президентом компании и ее CEO (то есть вторым по списку среди высших руководителей Verizon Wireless). Джека знали как невероятно увлеченного энтузиаста. Он верил, что в состоянии справиться с любой задачей, и его настроение передавалось сотрудникам.

Я познакомился с Джеком, когда компанию Metro Mobile купила Bell Atlantic. С самого начала было ясно, что он – человек с огромным карьерным потенциалом. Я видел перед собой полного энергии человека, целиком сфокусированного на достижении результатов. Каждый раз, когда я встречался с Джеком или общался с ним по телефону, он всегда рассказывал о том, удалось ли ему достичь целей месяца, недели или предыдущего дня; о том, какие улучшения он хочет произвести в будущем; о том, какие продукты продаются, а какие – нет; о том, что делают его конкуренты и как он планирует с ними справиться. В общем, вы поняли, что я имею в виду.

Однако Джек не ограничивался только лишь разговорами о достижениях. Он размещал информацию о них в магазинах, колл-центрах, региональных офисах и других местах, где ее могли увидеть сотрудники. Тем самым он каждому четко показывал, на каком этапе находится компания. Говоря о своих целях, он всегда мог детализировать их, чтобы показать подчиненным их роль в процессе достижения желаемого результата.

Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата.

Фрэнку довелось работать на другого подобного руководителя. Его звали Кен Липке, и он был президентом и СЕО компании Gibraltar Steel. Как и Джек, Кен ориентировался на достижение результатов и совершенствовал свою компанию каждый день и каждый час. Он был искренне убежден в том, что ничего невозможного нет, и умел заражать своим энтузиазмом окружающих. Если кто-то на производстве или в офисе спрашивал его, как идут дела, он всегда отвечал одно и то же: «Превосходно!» (на его месте многие другие менеджеры обычно обходятся фразами типа «Помаленьку» или «Нормально»). Keн излучал оптимизм, чем бы ему ни приходилось заниматься. Он был способен заразить энергией любого человека, находившегося с ним рядом. Приходивших на работу сотрудников встречал придуманный им лозунг «Добро пожаловать в мир возможностей!». Тем самым Кен напоминал, что каждый день представляет собой возможность сделать что-то для компании и для ее клиентов.

Каждый раз, когда у него появлялась стратегическая задача, например стать основным поставщиком для крупного автопроизводителя или повысить за 10 лет доходы компании с 10 до 100 миллионов долларов, он брался за ее выполнение со всей страстью. Его ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели четко соответствовали целям компании – всё, что не соответствовало общим целям на год, отбрасывалось или подвергалось тщательному пересмотру.

В случае невыполнения планов или недостижения цели Кен не позволял менеджерам отделаться общими словами типа «Мы удвоим усилия». Вместо этого он задавал встречный вопрос: «А каким именно образом вы собираетесь удваивать усилия?» или «Какие конкретные шаги вы предпримете?», ничуть не заботясь о том, что такие вопросы нарушают дружелюбное течение беседы. Кен хотел понять каждую деталь, связанную с решением проблемы, – его интересовали конкретные планы, а не многословные заверения. Кен хотел привить всем своим подчиненным чувство ответственности. Общие квартальные встречи сотрудников давали ему отличную возможность подкрепить важность поставленных задач и обеспечить обратную связь с сотрудниками в том, что касалось достижения этих задач. Подобно Кену, большинство успешных, ориентированных на результат менеджеров, с которыми я работал, всегда демонстрировали в своей повседневной деятельности следующие качества:

• неустанную ежедневную концентрацию на достижении результатов и следовании конкретным планам;

• внимательное отношение к возможностям, позволяющим улучшить результаты в будущем;

• понимание действий конкурентов и выработку планов победы над ними;

• готовность транслировать свои цели сотрудникам и разбивать большие задачи на маленькие достижимые фрагменты с учетом способностей каждого конкретного сотрудника;

• умение наглядно показать людям, насколько они продвинулись в направлении поставленных задач;

• твердую уверенность в способности достичь цели и страстное желание это сделать;

• талант наполнять энергией сотрудников и коллег;

• активное вовлечение в работу над критически важными деталями в процессе достижения целей;

• умение воспитать в подчиненных ответственность за достижение целей.

Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей. Часто эти менеджеры:

• не укладываются в сроки и не достигают целей;

• не берут на себя ответственность за достижение результатов;

• придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия;

• удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга;

• не обладают достаточной энергией для кропотливой работы;

• не склонны формулировать планы действий;

• не могут принимать решения;

• не имеют контрольных точек в своих планах;

• недостаточно привержены интересам компании;

• не занимаются формальным контролем планов работ;

• неспособны исправить ситуацию в случае срыва планов.

Менеджеры типа Джека и Кена стремились к результатам и формировали у своих подчиненных набор ценностей, связанных с достижением целей. Их способность наполнять сотрудников энергией поддерживала организацию и двигала ее вперед, к запланированным целям. Прикладывая усилия каждый день, месяц и год, они демонстрировали окружающим все качества, необходимые менеджеру для достижения своей основной задачи – обеспечения результатов.

Типичный день из жизни менеджера, ориентированного на результат

В течение всего дня эффективные менеджеры сосредоточены на достижении результатов, и благодаря этому работа всей организации также становится более ориентированной на результат. Как же выглядит типичный рабочий день наших офисных героев?

Все знакомые мне менеджеры, ориентированные на результат, приходят на работу свежими, собранными и готовыми двигаться вперед. Я хочу еще раз подчеркнуть: когда я говорю «свежие», то имею в виду, что у них была целая ночь на то, чтобы отдохнуть, отвлечься, подумать о чем-то, кроме работы, и заняться делами, с нею не связанными. Каждый раз, когда какой-то подчиненный говорит мне, что засиделся в офисе за полночь, а то и провел за работой выходные, я отвечаю, что меня это совершенно не радует и что я бы предпочел, чтобы он работал меньше, но успевал сделать больше.

Под собранностью я подразумеваю готовность отдать работе и выполнению поставленных на день задач все силы, а когда я говорю о готовности двигаться вперед, то имею в виду, что движение уже началось. Первое, что делают большинство менеджеров, приходя в офис, – проверяют электронную почту. Это отличный способ начать день: подвести окончательные итоги дня предыдущего, завершить незаконченные дела, узнать о новых проблемах, требующих немедленного внимания, или быстро ответить на вопрос коллеги. Однако иногда всё это лучше делать по телефону или при личном общении. Электронная почта – эффективный способ делать всё быстро, однако зачастую мы начинаем уделять ей слишком много времени.

Более того, управление с помощью электронной почты – один из наименее эффективных способов работы менеджера. Нередко в результате переписки возникает недопонимание. Это приводит к появлению всё новых писем, отчего внимание рассеивается. Как часто у вас бывало такое, что, прочитав письмо, вы не могли понять, что имел в виду автор, неправильно истолковывали смысл его слов или даже неверно воспринимали его тон или настроение? Менеджеры часто используют электронную почту, вместо того чтобы общаться с коллегами лично или по телефону. Став зависимыми от переписки, они предпочитают прятаться за своими экранами, и в результате ухудшаются их коммуникативные способности. Хуже всего, что предрасположенность к такого рода общению приводит к возникновению «электронной тюрьмы» – менеджеры закрываются в своих офисах и занимаются исключительно перепиской.

Так что я советую быстро просмотреть утреннюю почту, а потом покинуть офис. В последней главе мы еще поговорим о том, что кабинет – это худшее из возможных мест для управления процессом. В конце концов, реальная работа всегда происходит за пределами офиса. Так что покиньте офис и идите к своим сотрудникам! Это позволит вам дать им понять, что босс не просто пришел, но и готов работать и достигать результатов. Хорошие менеджеры знают, насколько важно делать так, чтобы их постоянно замечали другие люди, – и задавать сотрудникам вопросы типа «Как всё прошло вчера?», «Каковы наши планы на сегодня?» или «Могу ли я чем-то помочь?».

Сотрудникам важно видеть, что их руководитель энергичен, полон энтузиазма, позитивно настроен и сосредоточен на достижении результатов. Представьте, насколько эффективнее окажется работа, если менеджер будет находиться рядом с сотрудниками, готовый к разговору, а не сидеть в своем офисе, рассылая электронные сообщения. Личный разговор эффективнее десятка звонков или сотни писем. Если члены вашей команды находятся где-то за пределами офиса, свяжитесь с ними по телефону – это будет лучшим (и не менее удобным) заменителем общения с глазу за глаз, нежели переписка.

Увидевшись с сотрудниками и создав у них правильное настроение, вы можете перейти к решению самых важных задач дня или к написанию и изучению отчетов, к ответам на звонки или к общению с клиентами и поставщиками.

Утро – оптимальное время для участия в запланированных встречах. Что касается собраний, то принято считать, будто менеджеры должны посещать одну встречу за другой в течение всего дня. Однако на практике это часто оказывается неэффективно. Что бы вы ни делали, вас всегда могут позвать на встречу, на которую придется идти вместо конкретной работы. Самое сложное – понять, какая именно из встреч принесет нужный вам результат. Если вы в этом не разберетесь, то напрасно потратите время (к данному вопросу мы еще вернемся в главе 4).

Итак, утро пролетело незаметно, и пришло время для обеда. На мой взгляд, это время идеально для энергетической подзарядки и подготовки ко второй половине дня. У каждого есть свой способ подзарядки – лично мне помогают несколько минут физических упражнений или прогулка в быстром темпе, позволяющая сбросить напряжение и настроиться на остаток дня. Что мне никогда не помогало, так это «обеды за пределами офиса». Обед с поставщиками, консультантами или даже коллегами часто забирает энергию и отнимает время. В сущности, мне сложно представить себе, в чем может заключаться польза от таких мероприятий. Помните: когда люди приглашают вас на обед, они наверняка хотят обсудить с вами то, что интересно им, а не вам.

Сразу же после обеда наступает отличное время для того, чтобы еще раз быстро проверить электронную почту, ответить на звонки, сосредоточиться на решении только что возникших или уже имеющихся вопросов или на проблемах, которые могут помешать вам выполнить план текущего дня. В это время менеджеру важно еще раз покинуть свой кабинет, чтобы понаблюдать за работой, встретиться с сотрудниками и проделать всё остальное для обеспечения последовательной деятельности компании. Это – подходящий момент, чтобы поинтересоваться, чем заняты подчиненные, принять участие в решении текущих вопросов и убедиться, что работе, направленной на достижение результатов, уделяется должное внимание. Я часто использовал время после полудня для посещения региональных офисов, колл-центров, тренингов, магазинов и удаленных объектов. Больше всего вы сможете узнать об их работе, если появитесь там неожиданно. Иными словами, не предупреждайте сотрудников, что вы собираетесь быть у них.

День эффективного менеджера должен завершаться последней встречей с членами команды, позволяющей обсудить все необходимые частные вопросы или проблемы. Конец дня – время для выработки планов на завтра. Поставив цели и заранее убедившись в том, что для их выполнения имеются все нужные ресурсы, вы сможете эффективнее начать следующий день.

Я всегда старался завершить работу до 6 часов вечера, так как знал, что к этому времени моя способность принимать эффективные решения значительно ухудшается. Я также избегал деловых ужинов (по тем же причинам, что и деловых обедов).

Концентрация на результатах требует немалой дисциплины. Менеджеров обычно окружают люди с иной системой приоритетов, а так как подчиниться мнению большинства всегда проще, чем навязать ему свой путь, менеджеры могут забыть о собственных целях. Изрядное число менеджеров, с которыми мне приходилось иметь дело, проводили на работе много часов, считая, что так будет лучше. Они испытывали гордость, видя, что на корпоративной парковке осталась лишь их машина. Однако количество часов работы менеджера – вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное – чем именно занимается менеджер в течение дня. Если он думает: «Я уже здесь, мне некуда торопиться», – то совершает большую ошибку. Управляя другими людьми, помните старую истину: время важнее всего. Любое время, которые вы теряете зря, отвлекает вас от движения к желанному результату.

Количество часов работы менеджера – вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное – чем именно занимается менеджер в течение дня.

Как насчет работы дома по вечерам или визитов в офис в выходные? Я считаю, что иногда это бывает необходимо – но лишь в случае возникновения экстраординарных проблем или при приближении планового срока окончания работы. Такое должно быть исключением, а не правилом. А может ли получиться так, что вам придется работать дома, чтобы подготовиться к следующему дню? Разумеется. Однако все-таки чересчур часто менеджеры приходят домой, ужинают, а затем каждый вечер удаляются в тихий угол или кабинет и там стучат по клавиатуре, рассылая электронные письма. Либо не могут оторваться от своих смартфонов, даже когда проводят время с семьями и друзьями. В любом случае, с моей точки зрения, такие менеджеры не оставляют себе достаточно времени для того, чтобы отключиться от работы, вновь зарядиться энергией и получить возможность сосредоточиться на важном с самого начала следующего дня (а рассылая электронные письма коллегам, они не оставляют шанса зарядиться и им).

Давайте признаемся честно, что чуть выше мы нарисовали слишком упрощенную картину. Никакие два дня менеджера, ориентированного на результат, не будут похожи друг на друга. Однако даже такая иллюстрация показывает степень интенсивности, концентрации и энергии, требующихся для достижения поставленных целей. Ориентированные на результат менеджеры умеют избегать влияния любых факторов, мешающих им работать. Требуется немалая сила воли, чтобы не заниматься приятными или интересными делами, не являющимися при этом необходимыми для достижения результатов. Дисциплина нужна и для того, чтобы проверять электронную почту лишь в определенные моменты в течение дня, и чтобы не отвлекаться и не терять концентрации из-за бесконечного потока SMS.

Мне очень нравится фраза о дисциплине, которую как-то сказал Нидо Куибейн, президент Университета Хай-Пойнта:

В конце дня вы можете чувствовать себя измученным либо из-за того, что соблюдали дисциплину, либо из-за того, что не сделали всего, что требовалось. Что вы выберете?

Отлично сказано. При отсутствии постоянной, повседневной дисциплины, нацеленной на достижение результата, менеджер не сможет добиться требуемого и потом сильно об этом пожалеет.

Роль решительности в достижении результатов

Ключевое качество, которое я ищу в менеджерах, – это решительность. Я хочу, чтобы они ставили задачи и делали практические шаги. Мне еще не приходилось видеть ориентированного на результат менеджера, который не был бы решительным. При необходимости такие сотрудники собирают факты, анализируют ситуацию, рассматривают альтернативы – и принимают наилучшее из возможных решений, причем делают всё это достаточно быстро! Они не откладывают дела в долгий ящик и не топчутся на месте. Они идут вперед!

После принятия решения они не оборачиваются назад. Они понимают, что время конструктивного несогласия прошло. Для всех членов команды наступает время участия в реализации поставленной задачи на сто процентов, причем даже тогда, когда при принятии решения их доводы не были учтены. Работа менеджера состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи. Даже самое хорошее решение может оказаться нереализованным при отсутствии поддержки и постоянном изменении мнения.

Решительные менеджеры понимают, что их действия не обязательно будут совершенными и, таким образом, могут потребовать внесения изменений. Они не отказываются исправлять свои изначальные задачи, когда становится ясно, что те не приводят к запланированному результату.

Эффективный менеджер знает, что принять решение и начать действовать – всегда лучше, чем пребывать в бездействии.

Как-то раз Фрэнк проводил сессию по развитию лидерских навыков в канадском городе Торонто. Он поинтересовался у группы высших руководителей организации о результатах принятых ими решений. «Если вы вспомните все ваши решения за прошлый год, – спросил он, – то какую их долю вы бы приняли вновь без изменений?» Основная масса высказалась за 50 %. Один участник заявил, что, хотя он и изменил бы постфактум около 50 % своих решений тем или иным образом, он всё равно не стал бы отказываться от необходимости принимать решения.

Некоторые склонны откладывать принятие сложных решений, мотивируя это тем, что если они немного подождут и ситуация не станет более очевидной, организация от этого никак не пострадает. Такое объяснение страшно далеко от истины. Из-за подобной манеры мышления часто упускаются возможности. Вам необходимо собрать факты и данные, проанализировать их, рассмотреть альтернативы и двигаться вперед, поставив задачу наилучшим образом, основываясь на доступной на данный момент информации.

Я знаю, что принятие решений и начало действий связаны с известной опасностью. Ошибку совершить может каждый. Но я всегда предпочитал рискнуть. Я никогда не думал, что искреннее заблуждение или просчет способны помешать карьере – как моей собственной, так и людей, работавших на меня. Однако неправильным будет допустить ошибку, понять это, а потом не предпринять немедленных действий по ее исправлению. Слишком часто гордость мешает нам исправить последствия наших просчетов, и в результате мы зря тратим время и энергию.

Обычно самые сложные действия – это решения, перед принятием которых менеджер рассматривает сразу несколько различных точек зрения относительно правильного варианта действий. Для некоторых руководителей наличие различных мнений может послужить основанием для того, чтобы не принимать вообще никакого решения. Я советую менеджерам использовать здравый смысл, вырабатывать план, а затем действовать, ориентируясь на него. Более того, я всегда говорю, что если решение оказывается неправильным, то следует предельно быстро исправить последствия ошибки.

Доводилось ли вам общаться с менеджером, который не мог принять решение? К сожалению, таких людей очень много, и работать с ними неприятно. В данной ситуации я веду речь не о менеджерах, стремящихся к консенсусу и склонных откладывать решения на потом, а о тех, кто вообще не способен на это. Возможно, им не хватает доверия к себе либо они считают, что просто не умеют принимать решения. Как бы то ни было, они не делают никаких серьезных шагов. Спасение для таких менеджеров заключается в сильном лидере, проталкивающем принятие решений.

Другие менеджеры попросту ленятся, либо им не хватает времени. Их вполне устраивает сложившееся положение вещей. Они не видят или не хотят видеть, что принятие решения необходимо. Наставить их на путь истинный практически невозможно. Им нужно искать другую работу, не связанную с управлением людьми.