Текст книги "Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов"

Качества, формирующие доверие

Доверие может стать вашим важным союзником. Мы как менеджеры завоевываем доверие подчиненных с помощью трех основных качеств, о которых я говорил выше: когда мы действуем последовательно, демонстрируя целостность своей натуры, когда открыты по отношению к своим сотрудникам и когда уважаем их.

Хотя слово «честность» часто используется как синоним «добросовестности» и этим понятием злоупотреблял целый ряд CEO (позднее отправленных в тюрьму именно за отсутствие честности), мы подразумеваем под данным термином нечто большее – приверженность морально-этическим принципам. Лично я считаю честным менеджером того, кто стремится делать правильные вещи, даже если за ним никто не присматривает. Менеджеры часто оказываются в ситуациях, когда их загоняют в угол. В ходе работы всегда появляются поводы предпринять неэтичные или неуместные действия, о которых никто не узнает. Это может быть «маленькая ложь во спасение», способствующая заключению сделки, фальсификация отчета, позволяющего представить результаты работы в лучшем виде, или «невинная» трата в личных целях командировочных денег. Менеджеры, обладающие честностью, всегда будут делать правильные вещи, даже когда за ними никто не следит (или когда они думают, что за ними не следят). Честность должна стать одной из основных ценностей каждого менеджера.

Склонность говорить правду – это критически важный, но не единственный компонент честности. Мне доводилось встречать менеджеров, не обладавших честностью, но бывших достаточно искренними, – условно говоря, они могли легко признаться: «Да, это я взял деньги из кассы». Честные менеджеры способны завоевать уважение и доверие. Коллеги замечают их этичное поведение, их честность и начинают им доверять.

Я обязательно говорил каждому из менеджеров, с которыми мне доводилось работать, о том, что рассчитываю на честность вне зависимости от обстоятельств. И это оказывалось по силам практически всем! Я говорил, что никогда не стану лгать в глаза, блефовать и заниматься махинациями, для того чтобы представить те или иные события в искаженном виде.

Если мне казалось, что кто-то из моих менеджеров пытается мной манипулировать, я не жалел времени, чтобы разобраться с происходящим. Если, к примеру, Джон объяснял, что не выполнил задание из-за того, что Мэри не предоставила ему нужных сведений, я отвечал, что получение такой информации в любом случае является ответственностью Джона. Затем я предлагал ему свою помощь, делая вид, что собираюсь немедленно позвонить Мэри и спросить ее, почему она помешала Джону выполнить задание. Обычной реакцией Джона в таких ситуациях было «Нет, нет, пожалуйста, не надо. Я сам всё решу». Иными словами, на поверку Мэри оказывалась не виновата.

Давайте немного над этим поразмышляем. Когда каждый участник группы понимает, что честность – основной принцип работы, это помогает всем избавиться от неуверенности. Не нужно разгадывать, что на самом деле значили слова того или иного человека, никто не пытается прочитать информацию «между строк» и не сомневается в том, будут ли его коллеги отвечать за свои слова и исполнять обещания. Когда честность становится стандартом, то нет смысла гадать и предполагать. Можно полностью избавиться от офисных слухов о том, кто, что и когда сказал. Пропадают негласные мотивы действий. Легко выявляются типичные случаи прокрастинации (как в ситуации с Джоном). Мы экономим время и тратим его на решение действительно важных проблем.

Один-единственный лидер, пусть даже самый влиятельный, неспособен сделать то, что может сделать организация, работающая по принципу честности. Сотрудники такой организации уважают своих менеджеров и разделяют их ценности.

Если вы будете строить свою компанию на основе честности, то сотрудники поймут, что для того, чтобы преуспеть, им тоже нужно вести себя честно.

Верно и обратное: самый легкий способ утратить доверие сотрудников – это начать совершать действия, говорящие об отсутствии у менеджера честности. Завоевание доверия занимает много времени, потерять доверие можно после одного-единственного инцидента, а вернуть часто оказывается крайне сложно, если вообще реально.

Честность менеджера подвергается испытаниям каждый день. Часто менеджеру приходится решать нерешаемые, на первый взгляд, проблемы. Что бы он ни делал, сотрудники следят за его реакцией на те или иные события и делают вывод, справился ли он с очередным испытанием.

В годы, когда я был президентом компании Bell Atlantic Mobile (предшественника Verizon Wireless), мы ежегодно выбирали около 200 лучших менеджеров по продажам, для того чтобы вручить им призы за достижения предыдущего года и наградить туристической поездкой. Обычно это был четырехдневный тур на пляжи Карибского моря или на дорогой лыжный курорт. В последний вечер поездки проводился официальный ужин с вручением призов. Имя каждого победителя упоминалось в ходе церемонии, его приветствовали руководители отдела продаж компании, а в конце я, президент, произносил речь и вручал самому лучшему сотруднику специальный приз – хрустальную статуэтку Eagle Award.

Как-то раз молодой человек, получивший эту награду, донельзя расчувствовался, и аудитория встала и принялась аплодировать.

Через две недели глава службы персонала сообщил мне, что наш победитель подделал несколько подписей клиентов на контрактах, грубо нарушив кодекс корпоративного поведения.

В течение следующих суток я переговорил с несколькими членами руководящей команды и обсудил варианты действий. Большинство моих собеседников рекомендовали «дать ему по рукам», то есть ограничиться легким дисциплинарным взысканием. Один человек даже предложил вообще ничего не делать, ведь речь шла о нашем лучшем менеджере по продажам. Размышляя, я понимал, что какое бы решение ни принял, именно им станут руководствоваться сотрудники компании в будущем.

Я уволил этого «лучшего» менеджера по продажам, только что получившего почетную награду.

В конечном итоге я понял, что для меня было совершенно неважно, каких результатов он достиг или насколько ценным мог бы оказаться в дальнейшем. Любое наказание, кроме увольнения, подало бы другим сотрудникам компании неверный сигнал. Позволив ему остаться в Bell Atlantic Mobile, я показал бы всей компании, что президент терпимо относится к обману.

Когда я приступил к работе в отделе тренингов AT&T, у меня сразу же появилось несколько подчиненных. Наша работа заключалась в проведении внутренних исследований и создании материалов для тренингов. Я должен был проверять отчеты о расходах сотрудников – в том числе тех, кто выезжал в другие регионы.

В первый же месяц я заметил, что расходы одного из них оказываются стабильно выше, чем у коллег, занимавшихся тем же делом. Это показалось мне странным, и я решил проверить каждый его командировочный отчет за последние три месяца. Поначалу всё казалось нормальным, однако при более пристальном изучении бумаг я обнаружил несколько дубликатов одного и того же счета (например, оригинал счета за аренду автомобиля был приложен к одному документу, а копия – к другому). Затем я проверил его отчеты о расходах за шесть месяцев и вновь натолкнулся на дубликаты. С помощью этого приема сотрудник вытянул из компании несколько тысяч долларов.

Подобные ситуации были тогда для меня в новинку, поэтому я обратился за советом к своему руководителю. Его реакция привела меня в недоумение. Он порекомендовал просто забыть об этом, а потом сообщил, что многие сотрудники искусственно увеличивают сумму своих командировочных расходов, чтобы хоть как-то компенсировать время, которое они вынуждены проводить вне дома. Когда я сказал ему, что он неправ и такие вещи нельзя игнорировать, он разозлился. Выйдя из его кабинета, я тут же позвонил в службу безопасности AT&T и потребовал провести расследование.

На следующий день мне позвонил сотрудник службы безопасности и попросил зайти к нему в офис. Там он вместе со своими коллегами беседовал со мной два часа и в конце попросил никому не рассказывать о готовящемся расследовании. Я знал, что поступил правильно, но при этом был уверен, что как только руководитель узнает о моих контактах со службой безопасности, то уволит меня. Также я понял, что служба безопасности будет изучать не только отчеты моих подчиненных, но и некоторых других сотрудников отдела. И если практика искусственного увеличения командировочных расходов была настолько широко распространена, как намекал мой руководитель, то в результате проверки могли пострадать множество людей. Я чувствовал себя просто ужасно.

Расследование длилось более двух месяцев – самых долгих двух месяцев за всю мою карьеру. Незадолго до его окончания мой знакомый сотрудник службы безопасности позвонил мне и попросил встретиться в зале для переговоров. Там он продемонстрировал мне несколько тысяч листов бумаги – детальный список доказательств преступления, совершенного моим подчиненным. Оказалось, что он мошенническим путем присвоил свыше 10 000 долларов. Мой собеседник сообщил мне также, что чуть раньше этого сотрудника пригласили в тот же зал, продемонстрировали ему все доказательства – и он сознался. Нет нужды говорить, что он был моментально уволен, а кроме того, имел все шансы подвергнуться уголовному преследованию в случае если бы не вернул украденные деньги до последнего цента.

На следующий день мой руководитель поблагодарил меня за настойчивость, а глава отдела прислал письмо со словами признательности.

Каждый менеджер рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда поступать правильно оказывается тяжело. Иногда на него давят. Порой руководители прямо вынуждают пойти на обман. И тем не менее – всегда поступайте честно, вне зависимости от того, наблюдает за вами кто-нибудь или нет.

Создание открытой рабочей среды – обязательное условие для завоевания доверия. Но что такое «открытая рабочая среда» и каким образом менеджер способен ее создать?

Открытой называется такая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения, не боясь наказания. Они не просто имеют право озвучивать свои мысли – система побуждает их это делать. Они знают, что будут услышаны. Кроме того, в условиях открытой среды менеджеры готовы принимать плохие новости. Точнее, даже так: когда что-то идет не по плану, руководители стремятся узнать об этом как можно быстрее.

Для создания и развития открытой рабочей среды у вас в распоряжении имеется множество полезных инструментов. Вот три самых эффективных.

1. Не сидите в кабинете. Самый лучший и простой инструмент менеджера для создания открытой среды – это его ноги. Еще в самом начале своей карьеры я понял, что худшее место для работы – кабинет. Когда менеджеры покидают свои офисы и общаются с сотрудниками разных уровней, то тем самым демонстрируют свою открытость к новым идеям, желание узнать о чем-то новом, готовность преодолеть трудности и искреннюю заинтересованность в решении проблем подчиненных. Такие визиты дают возможность людям, находящимся на передовой бизнеса, почувствовать свою важность. Они понимают, что их руководитель заботится об общем деле и о вкладе в него каждого.

2. Используйте политику открытых дверей. Это достаточно простая концепция: менеджер сообщает, что дверь в его офис будет всегда открыта и сотрудники могут в любой момент зайти к нему и пообщаться, если у них есть тема для обсуждения. Хочу сразу предупредить: если вы говорите, что ваша дверь открыта, то вам действительно придется ее открыть. Поначалу сотрудники не поверят в серьезность ваших намерений. Они будут испытывать вас. Если они увидят, что дверь вашего офиса на самом деле заперта или что вы не готовы слушать их, когда они приходят, то по компании быстро распространится слух, что вас не стоит принимать всерьез и что политика открытых дверей – не более чем притворство. Кроме того, важно с самого начала подчеркнуть, что даже если сотрудники высказывают свои мысли и озабоченность в условиях открытой среды, это не значит, что вы будете предпринимать активные шаги по поводу всего того, о чем они говорят. Очень важно дать людям понять, что вы готовы слушать любого сотрудника компании, а не только своих прямых подчиненных. Иными словами, политика открытых дверей лучше всего работает, когда все в вашей организации, вне зависимости от должности, понимают, что могут свободно общаться с вами. Нет смысла сначала заявить: «У нас принята политика открытости», а потом позволить менеджерам сидеть весь день в своих запертых кабинетах. Сотрудники слушают всё, что вы говорите, но в конечном итоге оказывается значимо лишь то, что вы делаете.

Для реализации политики открытых дверей, как и практически любого другого инструмента управления, важно, чтобы слова сопровождались действиями.

3. Поощряйте конструктивное несогласие. Эта концепция чуть более сложна, и порой менеджеры понимают ее не вполне верно. Суть состоит в том, что руководитель дает понять сотрудникам: у каждого из них есть не только право не соглашаться или озвучивать альтернативные точки зрения, но и обязанность это делать. Иными словами, если какой-то сотрудник чувствует, что в организации что-то идет не так, он обязан сказать. Обратите внимание на использование прилагательного «конструктивное». Оно означает, что несогласие должно высказываться конструктивным, а не обидным для других образом. Раскрывая сотрудникам суть концепции конструктивного несогласия, важно объяснить, что после того как все конструктивные идеи будут выслушаны, а решение о дальнейших действиях – принято, всем придется согласиться с ним и заняться его реализацией. Несогласие в этот момент завершается. Тот факт, что у сотрудника есть свое мнение, не освобождает его от обязательства выполнять решение менеджера. Для того чтобы перестать защищать свою точку зрения уже после принятия решения, требуется немалая дисциплинированность, однако это – один из основных принципов концепции конструктивного несогласия.

Когда в организации присутствует открытость, люди могут делиться своими настоящими мыслями, высказывая их без страха наказания. Доверие (как и способность к творчеству) растет в условиях открытой рабочей среды.

Почему у некоторых потенциально перспективных менеджеров карьерный рост останавливается? Эти люди тщательно планируют будущее, у них есть всё для реализации планов, однако в какой-то момент они сбиваются с пути, не получают продвижения по службе, понижаются в должности и даже увольняются. Согласно данным исследования, опубликованного Джин Бриттен Лесли и Эллен Ван Велзор в их книге 1996 года Look at Derailment Today: Europe and North America («Современный взгляд на катастрофу: Европа и Северная Америка»), подобная ситуация случается с 30–50 % многообещающих менеджеров. Исследование указывает и на одну из основных причин проблемы – плохое отношение к другим людям.

В частности, такие менеджеры относятся к коллегам и подчиненным без уважения – унижают их, умаляют их достижения или смотрят на них свысока. Менеджеры могут быть грубыми, проявлять диктаторские амбиции, поступать жестоко или подло. Иными словами, невзирая на то, хорошо или плохо идут дела, таким менеджерам недостает вежливости в общении с коллегами.

По мнению Кристины Пирсон и Кристины Порат – соавторов книги Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging our Business and What to Do About It («Цена плохого поведения: как невежливость разрушает бизнес и что с этим делать»), – со временем проблема не исчезает, а напротив, становится еще серьезнее. Пирсон и Порат утверждают, что 50 % сотрудников сообщают о проявлениях бескультурности в их отношении как минимум один раз в неделю. Представьте себе, насколько разрушительными могут оказаться последствия такого поведения! Менеджеры сами создают напряженную обстановку или не препятствуют ее возникновению – в любом случае тем самым они демонстрируют отсутствие ответственности. Они не понимают, что уважение представляет собой часть культуры в отделе или компании.

Итак, мы плавно подошли к важному моменту в ходе обсуждения проблемы уважения к подчиненным, и теперь вы должны задать себе два важнейших вопроса.

1. Готовы ли вы жертвовать результатом во имя взаимоуважения?

2. Позволительно ли демонстрировать неуважение по отношению к другим людям в ситуациях, когда вы стремитесь получить от них нужный результат?

Мой ответ на оба этих вопроса – однозначное «нет»! Как вы уже поняли, у меня есть определенные ожидания в отношении менеджеров, с которыми я работаю. И вот чего я требую от каждого из них:

• быть ответственным;

• концентрироваться на результатах;

• действовать;

• принимать решения;

• быть со мной на одном уровне;

• смотреть в лицо реальности и не замалчивать плохие новости.

Кое-кто ошибочно может посчитать, что всё это – слишком хладнокровный подход к управлению, настолько сфокусированный на выполнении задач, что нормальные отношения между людьми при этом просто не могут сохраняться. Но на самом деле все совсем не так. Уважение – необходимый элемент любого рабочего климата, ориентированного на получение результатов. Лично я считаю уважение к людям одной из своих личных ценностей. Твердость мысли не всегда требует твердости общения.

Уважение – необходимый элемент любого рабочего климата, ориентированного на получение результатов.

Давайте взглянем на три практические стратегии, позволяющие продемонстрировать уважение в рабочей среде.

Хорошие менеджеры поручают своим подчиненным реализацию проектов и инициатив, предоставляя им при этом достаточно полномочий для выполнения обязанностей. Хорошие менеджеры также четко мотивируют подчиненных на достижение результата: обсуждают идеи, предлагаемые сотрудниками, поощряют вопросы и отвечают на них, дают все необходимые разъяснения, а затем уходят в сторону. Поступая таким образом, руководители демонстрируют уважение к подчиненным, признавая их способность самостоятельно выполнять свою работу.

Некоторые из известных мне менеджеров, имевших проблемы, были склонны к чрезмерному контролю или даже микроменеджменту. Они давали сотрудникам поручения, однако потом сами проделывали основную часть работы. Другие пытались всё время опекать подчиненных. Такие менеджеры фактически не делегировали коллективу никаких полномочий – в результате сотрудники чувствовали, что их не уважают, и не могли понять, почему босс им не доверяет. Когда им что-то удавалось, они с изумлением замечали, что тот либо начинает пересматривать свое к ним отношение, либо даже берется переделывать их работу. Подобные ситуации подрывают доверие и лишают сотрудников позитивной энергии. Они постоянно думают о том, хорошо ли они делают свою работу. Менеджеры, взваливающие на себя все обязанности, в сущности, подтачивают веру подчиненных в собственные силы.

Я всегда рекомендовал своим менеджерам поддерживать коллектив, но не делать за него работу. Иногда от этого бывает сложно отказаться, особенно в условиях нехватки времени. Уильям Онкен-младший в своей классической книге Managing Management Time: Who’s Got Monkey? («Менеджер и его время: кому достанутся обезьяны?») предостерегает менеджеров от такого поведения. Для пояснения своей точки зрения он использует метафору с обезьянками, под которыми он понимает шаги и задачи, требующие времени и усилий.

К примеру, подчиненный приходит к руководителю и говорит: «У нас проблема». Если после этого сотрудник переходит к описанию ситуации, а менеджер перебивает его словами: «Я посмотрю, что можно сделать, обсудим проблему позже», – значит, менеджер посадил себе на плечи обезьянку, то есть взвалил на себя дополнительный груз, так как следующий шаг в процессе поиска решения становится уже его ответственностью.

Онкен полагает, что управленцы слишком часто инстинктивно «хватают чужих обезьянок» и берутся за работу, которую, в принципе, могут и должны делать их подчиненные. В результате менеджеры чувствуют себя перегруженными и уставшими, а сотрудники переживают из-за того, что им не дали достаточного объема полномочий для самостоятельной деятельности.

Давайте немного изменим ситуацию, чтобы увидеть, как далеко может зайти проблема «чужих обезьянок». Допустим, в какой-то момент сотрудник захотел вернуться к решению порученной ему задачи. Он обращается к менеджеру: «Так что вы думаете о проблеме, о которой я вам недавно рассказывал?» А тот отвечает: «Сейчас я слишком занят, давайте вернемся к этому вопросу в четверг». Что произошло? Подчиненный только что поменялся ролями с руководителем! Теперь менеджер отчитывается перед своим сотрудником и даже докладывает ему о сроке, в течение которого решит возникшую проблему.

Я дам вам простой совет: оставляйте обезьянок там, где им самое место, – на плечах подчиненных. Для этого достаточно убедиться, что именно сотрудники (а не вы) совершают следующий шаг в решении проблемы. Позвольте им определить, что стоит делать в рамках их зоны ответственности. Да, вы можете помогать, советовать или предлагать различные альтернативы, однако именно сотрудник должен выбрать вариант действий, а затем воплотить его в жизнь.

Вы наверняка хотите, чтобы ваши подчиненные имели свободу принимать решения и делать самостоятельные шаги. И если вы позволите им это, то наглядно продемонстрируете свое уважение к ним и их способностям. Когда менеджеры наделяют команды полномочиями, затем при необходимости контролируют и помогают советами, а также поддерживают разными способами (но не выполняют работу за подчиненных), то это обычно приводит к росту взаимного уважения и доверия.