Текст книги "Работа в радость. Бизнес-модель будущего"

Среди весомых факторов почти никогда не называют высокую зарплату и социальные льготы. Теме компенсации многие руководители посвящают массу времени, однако справедливое и щедрое вознаграждение, как ни странно, практически не влияет на отношение сотрудников к работе, хотя, по моему опыту, несправедливая оплата делает должность менее привлекательной. На мой взгляд, при выборе работы зарплате придают слишком большое значение. Часто люди вскоре понимают, что удовлетворение от работы имеет мало общего с уровнем финансового вознаграждения.

Каждая конкретная работа состоит из множества деталей. Быть частью команды, чувствовать общность, знать, ради какой цели вы трудитесь, – все это помогает получать удовольствие от работы. Но самым важным фактором я тем не менее считаю возможность приложить личные таланты и навыки к полезной, значимой, стоящей деятельности. Если же все решения принимает начальство, мы чувствуем себя подавленными и бессильными, как не до конца повзрослевшие дети, которым родители указывают, что делать.

Разницу легко увидеть на примере спорта. Почему спорт для человека интересен, а работа обременительна? Моя давняя любовь к спорту побудила задуматься, почему же он мне так нравится. Здесь тоже мог храниться ключ к превращению работы в более привлекательную. Возьмем, к примеру, баскетбол. Когда спрашиваешь, что самое интересное в баскетболе, мало кто говорит «давать пас партнеру». Большинство говорит «забрасывать мяч».

– Когда интереснее всего бросать? – спрашиваю я.

– Когда до конца игры пара секунд, а команда отстает на одно-два очка или счет равный.

– А какая игра самая интересная?

– Финальная игра NBА, где на кону звание чемпиона.

Почти все воспринимают игру как «интересную», «увлекательную» и «приносящую удовлетворение», если идет борьба за что-то важное и есть возможность повлиять на исход соревнования. Еще пример: дети любят карточные и настольные игры, которые основаны на везении, а взрослые предпочитают игры, требующие умения, стратегического мышления или развитой памяти. Иными словами, чем сложнее, тем лучше. Конечно, аналогии не идеальны, но спорт и игры помогают понять, что позволяет испытывать радость от работы.

Мой сын, Деннис-младший, играл в американский футбол за свою школу. Был квотербеком. Во время чемпионата Вирджинии, проводившемся среди частных школ штата, я присутствовал на одном из матчей. До конца оставалось шесть минут, а его команда отставала. Я был на грани нервного срыва. Шагал туда-сюда по верхнему ряду трибун и боялся даже смотреть на поле. Однако издалека Деннис выглядел спокойным и уверенным. Он без спешки закончил обсуждение с командой и стал раздавать указания игрокам. Затем отошел для подачи и сделал идеальный крученый пас бегущему ресиверу, что и решило исход игры.

Почему я так нервничал, а сын был спокоен? Ответ прост: он контролировал ситуацию, а я нет. Мяч был у него. Все зависело от его навыков, его действий и его решений. Человек, который контролирует происходящее, получает больше удовольствия, чем тот, кто не способен ни на что повлиять.

Этим и объясняется частое недовольство людей, жалующихся, что их работа сплошной стресс. Я не верю, что от стресса зависит, получаем мы радость от работы или нет. Был ли чемпионат стрессом для Денниса? Да. Уменьшило ли это радость от игры? Нет, совсем наоборот. Как и в большинстве случаев, когда вот-вот наступит развязка, у человека, в определенной мере управляющего ситуацией, стресс обостряет способности и мастерство. Деструктивность стресса кроется в нехватке контроля. Пожалуй, больше всего страдают от него менеджеры среднего звена, загнанные в ловушку между топ-менеджерами, которые не дают им принимать решения, и подчиненными, которые постоянно требуют указаний.

Точно так же я часто слышу жалобы на то, что работа слишком сложная или отнимает много времени. Сомневаюсь, что дело тут в сложности. Вернемся опять к спортивным занятиям Денниса. В летние каникулы перед выпускным классом он в течение восьми недель посвящал три-четыре часа в день бегу, броскам, поднятию тяжестей и просмотру записей игр. Работал упорно, не получая за это ни гроша. Даже не рассчитывал на стипендию в колледже: он уже понял, что его вряд ли возьмут в футбольную команду. Тогда почему он так старался? Мне кажется, ради возможности однажды выполнить решающую пробежку и победный бросок.

В баскетболе, футболе и других играх очень важен еще один фактор – количество очков. Счет – ключ к соревнованию, то, что делает игру захватывающей. Неважно какую – классики, морской бой, балду или футбольный матч за Кубок мира, – мы ведем счет и волнуемся за результаты. Проигрываем иной раз столько же, сколько выигрываем, но по крайней мере можем оценить свои усилия.

«Ну, как вам мои дела?» – любил спрашивать своих избирателей бывший мэр Нью-Йорка Эд Коч. В своей яркой манере он озвучил то, в чем порой нуждаемся мы все. Отклик очень важен для того, чтобы работа была в радость.

Успех, безусловно, увеличивает удовольствие от игры и работы. Однако вопреки тому, что говорят нам, подбадривая, тренеры и руководители, это не значит, что мы должны «выигрывать» постоянно. Несколько лет назад на телевидении шла реклама с баскетболистом Майклом Джорданом. В этом ролике он рассказывал, что со школьных лет и за всю карьеру в NBA участвовал в 4900 матчах. Тридцать девять раз был шанс выиграть игру последним броском – и он промахивался. Радовал ли его баскетбол, хотя он промахнулся эти тридцать девять раз и его команда проигрывала? Несомненно, от победы куда больше радости, чем от поражения. Но я убежден, что наибольшую радость Джордану и другим спортсменам – как и людям у себя на работе – приносит возможность использовать свои способности, когда это действительно востребовано. С точки зрения работающего человека, секрет замечательной работы – чувство собственной значимости.

Неудачи и ошибки тоже делают игру и работу интересными. Неудачи неизбежны. Но они обязательный элемент обучения и необходимы, чтобы в свое время достичь успеха. Неудача учит нас смирению, и, поскольку она зачастую болезненна, мы выучиваем урок накрепко. По сути, неудача почти так же важна для формирования рабочего климата, как и успех.

Почему мы испытываем радость от участия в игре (и работы в организации), если нам предоставляется определенная доля контроля и ответственности? Ответ в самой природе человека. Мы наделены уникальной способностью мыслить, развивать свои таланты и умения, использовать их для принятия решения; мы считаем это естественным и необходимым для того, чтобы отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.

Возможно ли организовать работу в компании таким образом, чтобы максимальное количество людей испытывали это чувство? Возможно ли значительно увеличить процент тех, кто принимает важные решения и осуществляет важные действия? Возможно ли сделать работу приятной для всех, а не только для тех, кто стоит наверху корпоративной лестницы? Ученые предлагают пути достижения этой цели, а некоторые руководители прилагают изрядные усилия, чтобы ее достичь.

Вот некоторые приемы, которые мы применяли в AES, чтобы сделать компанию местом, где работа приносит радость.

Мой секретарь-референт решает, какие комплектующие и какое программное обеспечение надо приобрести для ее и моего компьютеров. Она планирует все поездки, включая бронирование мест в самолете и гостинице, а также прокат автомобиля. Она сама выбирает свои часы работы и составляет график своих дел. Она решает, будет ли руководить подготовкой следующего квартального отчета. Для принятия решения ей не нужно мое мнение. Я лишь один из тех, с кем она может проконсультироваться. Покупку офисной мебели или техники она обычно обговаривает с бухгалтером, чтобы понимать, как это отразится на бюджете, но одобрение вышестоящих лиц ей не требуется. При покупке офисного оборудования она просто уточняет у коллег, будет ли оно совместимо с офисной системой. Она решает, с кем я встречаюсь и с кем говорю по телефону. И хотя сейчас среди руководителей популярно делегировать секретарям значительную свободу в принятии решений, стоит отметить, что она не была уполномочена решать все эти вопросы на своей прежней работе в юридической компании, где была ассистентом старшего управляющего партнера.

Дважды в год компания проводила установочные конференции выходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран. Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения, составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт, приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желающих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Таким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответственность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных там филиалах.

Техник на электростанциях, который выявлял, что теплообменник нуждается в ремонте, имел полномочия вносить в график остановку устройства и заказывать необходимые детали. Обычно, если позволяло время или на ремонт требовалась значительная сумма, он консультировался с коллегами, со старшим смены и с директором станции, но окончательное решение оставалось за ним самим.

Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного члена группы – и всегда после целого ряда консультаций с представителями других рабочих групп, а при возможности – и с директором электростанции.

В Оклахоме водитель, работавший в команде перевозки топлива, заметил, что машина для разгрузки угля явно исчерпала свой ресурс, к тому же модель очень устарела. Он вызвался подобрать ей замену, договорился о покупке и провел оплату в 350 000 долларов через местный банк. В процессе он консультировался с коллегами и начальством на станции, а также с бухгалтерами главного офиса, но их одобрение не требовалось для окончательного решения.

Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подразделении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсуждали бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис, где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету, которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями. Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каждое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планировались долгосрочный и текущий бюджеты.

Во многих организациях вопросами благотворительности ведают топ-менеджеры, члены совета директоров или корпоративный фонд, куда входят бывшие и нынешние руководители и общественные деятели. Их решения зачастую отражают цели компании или интересы определенных лиц, а не реальные нужды общества. На мой взгляд, гораздо лучше, когда компания поддерживает здесь предпочтения своих сотрудников, неважно, традиционная ли это благотворительная деятельность или пожертвования на школы, религиозные группы и церкви. Тогда решения о благотворительности находятся в руках всех сотрудников.

Такой подход одновременно побуждает их к большей активности и помогает направлять деньги на проекты, которые сотрудники считают достойными. AES обычно удваивала (а в бедных странах даже утраивала) сумму, которую сотрудники в индивидуальном порядке вносили в такие международные фонды, как Habitat for Humanity или United Way[10]10
  Habitat for Humanity International – международная некоммерческая организация, основная цель которой – строительство доступного жилья для бедных и бездомных во всем мире. United Way Worldwide – крупнейшая некоммерческая организация, сфера деятельности которой – улучшение образования и здоровья, а также повышение доходов широких слоев населения. Обе благотворительные организации представлены в нескольких десятках стран.


[Закрыть].

Вопросы развития бизнеса, как и финансовые, практически всегда решались на местном уровне. Строительство энергетических объектов в Лал Пир в Пакистане хорошо иллюстрирует, как это происходило в нашей системе.

Шахзад Касим, впоследствии один из лучших проектировщиков электростанций в мире, пришел к нам как финансовый аналитик из консалтинговой компании. Он родился в Пакистане, а образование получил в Соединенных Штатах. Несколько месяцев спустя после начала работы в AES он поехал домой навестить семью. На родине он понял, что в стране растет заинтересованность в повышении генерирующих мощностей.

– Мне интересно, могу ли я отложить текущую работу, чтобы детально выяснить возможности продвижения компании в Пакистане? – обратился он к своему начальнику.

– Это решать тебе, а не мне, – ответил тот. – Попробуй посоветоваться с коллегами и парой-другой вице-президентов. И выясни мнение Денниса.

Я сказал, что настроен скептически. Несколькими годами ранее представители Агентства международного развития одного из управлений Государственного департамента пытались убедить нас открыть филиал в Пакистане. Мы ответили, что и в США с трудом представляем, что делать, не то что в Пакистане. Кроме того, Пакистан в плане ведения бизнеса считался одной из самых коррумпированных стран в мире. Не изменяя своим этическим нормам, AES вряд ли смогла бы вести там дела.

Решение о том, реализовывать ли эту идею, легло на Шахзада. Полгода спустя он попросил меня слетать с ним в Пакистан, чтобы встретиться с премьер-министром и помочь продвижению проекта, который спланировали Шахзад и его команда. Два с половиной года, пока проект готовился, Шахзад принимал решения самостоятельно, предварительно консультируясь с коллегами. Прежде чем запросить обеспечение в 700 миллионов долларов (в том числе несколько сот миллионов из резервов AES), Шахзад обсудил это с советом директоров. Совет был благосклонен, но решения, касающиеся проекта, оставались за Шахзадом и членами его растущей команды. Окончательное решение о контракте на строительство и выборе подрядчика, как и заключительные финансовые распоряжения (в том числе о 200 миллионах долларов, вложенных AES), принимались людьми, стоявшими по должности ниже, чем Шахзад. Когда финансирование было обеспечено, все решения, относившиеся к их компетенции, стали принимать строительная и эксплуатационная команды.

Идея попробовать закрепиться в Пакистане и последующие важные решения исходили не от топ-менеджеров, не от ведущих плановиков, не от финансового отдела и даже не от центрального подразделения AES по развитию бизнеса. Удовольствие от работы начинается с личной инициативы и возможности лично контролировать процесс. Не бюрократические структуры, а отдельные люди принимают решения и отвечают за них. Процесс идет снизу вверх, и хотя это абсолютно противоречит привычному положению дел, все происходит не абы как. Такой подход требует креативности, тщательного анализа, вдумчивого планирования и аккуратного исполнения. По большей части эта работа осуществляется вдали от главного офиса, который помогает только советом.

Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать рабочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать за результат своих решений и действий.

Глава 4. «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы

Консультации – мой ответ на извечный вопрос о том, как соблюсти права и потребности отдельного сотрудника и при этом обеспечить успешное функционирование команды, сообщества или компании.

Рабочие процессы в AES не были ни бессистемными, ни бесконтрольными, как выражались авторы некоторых газетных и журнальных статей. Мы подошли к созданию рабочей атмосферы отнюдь не спустя рукава, а дисциплинированно и скоординированно. Но сам подход, конечно, радикально отличался от традиционного. Внутри компании информация циркулировала свободно. В каждый аспект бизнеса вовлекалось куда больше сотрудников, чем в других крупных организациях. Прозрачная сверху донизу система одновременно была и саморегулирующейся: люди, которым доверяли принимать решения, не хотели подводить других. AES допускала гораздо меньше ошибок, чем компании, придерживающиеся обычного пути.

В 1986 году представители всех участков хьюстонской электростанции AES собрались для обсуждения новой служебной инструкции. Я находился на станции в рамках «рабочей недели»[11]11
  Идея «рабочих недель» была позаимствована у United Parcel Service (компании, специализирующейся на экспресс-доставке и логистике), которая требовала от руководителей высшего звена уделять время «настоящей работе» на одном из своих предприятий. – Прим. авт.


[Закрыть], и меня пригласили поприсутствовать. Обсуждался директивный пункт об отпусках в случае смерти родителей сотрудника. Уже постановили, что будет предоставляться три дня, и думали над точной формулировкой. Кто-то спросил: «А что если меня вырастили дедушка с бабушкой или дядя с тетей? Это будет считаться?» Все согласились и добавили в инструкцию соответствующий параграф. «А что если мои родители живут далеко от Техаса, может, даже в Европе? Трех дней тогда не хватит». После некоторого обсуждения срок для такой ситуации увеличили. Меньше чем за час инструкция выросла на несколько страниц.

Вроде бы идея обсуждения распространенной проблемы, касающейся многих сотрудников, важна, но представляется совершенно неуместным детально прописывать подобные правила, если в компании существует климат, к которому мы стремимся. Где доверие? Почему здравомыслящие люди не могут разбираться с ситуацией, когда она возникает? Что за предубеждения по отношению к сотрудникам кроются за всеми этими правилами, которые мы сочиняем?

Еще до совещания в Хьюстоне я стал скептически относиться к служебным инструкциям и большинству других предписаний, которые придумывают службы кадров. Этот скепсис заронил в меня Роджер Сэнт, когда выступил в главном офисе против регламентирования отсутствия по болезни. «Если ты заболел, сиди дома. Тут не поможет регламент, указывающий, как долго можно болеть и какую бумажку оформлять».

Тем вечером, когда все менеджеры отправились домой, я бродил по станции и зашел к работающим в ночную смену. Мысли о совещании крутились в голове, и я завел разговор об инструкциях. Что если бы мы вообще от них избавились? Что если бы отменили процедурные руководства? Они всегда устаревают, и никто им не следует. Что если отменить подробные должностные инструкции? А если бы у нас не было диаграммы, изображающей организацию, где люди и должности выглядят как прямоугольники? Что если бы не было старших по смене? Что если не лимитировать письменно полномочия сотрудников, действующих в интересах компании? Что если отменить должностные ярлыки? Что если на каждом участке создать команду, которая сама ведает эксплуатацией и обслуживанием участка, а не ждет, пока начальство выдаст задания? Что если каждая команда сама будет устанавливать свой график работы? Что если члены команды будут нанимать и увольнять своих коллег? Что если вы сами будете принимать важные решения, а не оставлять их начальнику или директору станции? Я не давал ответов – только спрашивал. В гостиницу вернулся во втором часу ночи.

Приехав наутро в административный корпус, я заметил в приемной нескольких руководителей, которые чего-то ждали. Увидев, что я пришел, директор едва ли не затащил меня в кабинет.

– Что ты сделал с моей станцией? – взволнованно спросил Билл Арнольд[12]12
  Билл Арнольд был директором станции Дипуотер в Хьюстоне, прежде чем через несколько лет перешел в той же должности на станцию в Шейди Пойнт. – Прим. авт.


[Закрыть].

– Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических вопросов.

– Все руководители подразделений собираются увольняться.

– Сожалею, что взбудоражил их, но о беседе с сотрудниками совсем не жалею. Стоит говорить о том, что стиль управления можно изменить на более отвечающий нашим ценностям и отношению к людям.

Билл Арнольд попросил меня попытаться утихомирить управленцев. На встрече с ними я в общих чертах обозначил некоторые идеи по реструктурированию AES. Свою концепцию я назвал «соты».

Когда-то мой дядя Одне рассказывал про пчел, которых разводил: «Денни, каждая из этих пчел может в одиночку пролететь несколько миль от улья до зарослей иван-чая вон на той горе, где вырубили лес. Они собирают нектар и приносят его в улей, а другие пчелы делают из него замечательный мед, который мы мажем на хлеб». Суть моей идеи заключалась в попытке создать рабочую среду, основанную на таких же принципах доверия, свободы и индивидуальных действий на благо всего коллектива. Эти принципы действовали в нашем главном отделении в Арлингтоне с момента основания компании. Хьюстонские руководители не успокоились, пока я не пояснил, что нововведения займут не меньше двух лет. Так начался невероятно креативный, фактически революционный переворот на этом производстве.

Не прошло и двух месяцев, как меня снова пригласили в Хьюстон увидеть радикально изменившуюся станцию. Приняв за основу идею «сот», сотрудники разделились на рабочие группы, дав им «пчелиные» названия (вроде ос-землероев, шмелей, шершней). Они упразднили два уровня контроля (начальников производства и начальников смен). Помимо отдела техобслуживания (который разделился позднее), организовали семь новых команд (или семей, как они сами себя называли), отвечающих за конкретные функции: бойлерную, экологическую очистку, турбинную установку и другие. Руководитель каждой команды был на связи с директором станции. В командах предполагалось самоуправление. Они должны были отвечать за свой бюджет, нагрузку, безопасность, график, контроль качества, набор новых сотрудников и большинство других аспектов рабочего процесса. «Каждый – участник общего дела» – так описал я впоследствии эту практику.

В 1997 году я попытался сформулировать, что значит быть «участником общего дела» в AES: «Участник общего дела, на мой взгляд, должен рачительно распоряжаться ресурсами (деньгами, оборудованием, топливом)… чтобы удовлетворять потребности общества». В то же время он соблюдает баланс между прибылью и нуждами всех заинтересованных сторон. Это значит обеспечивать акционерам выгоду, сотрудникам – комфортную рабочую атмосферу и достойную оплату труда, государству – налоги и заботу об окружающей среде, а клиентам – надежное энергоснабжение по разумным ценам. «Он может быть инженером, оператором специального оборудования, финансовым гением, техником по приборам, но участник общего дела выполняет свои функции, соблюдая интересы всех сторон». Другими словами, он понимает, что любое действие компании затрагивает все заинтересованные стороны. «Поэтому я полагаю, что каждый участник общего дела должен перед принятием решения посоветоваться со всеми, с кем возможно, чтобы наилучшим образом сбалансировать интересы всех затрагиваемых групп и при этом не отступить от главной цели компании – удовлетворения нужд общества». Реализация идеи «сот» не была ни началом, ни концом попыток создать организацию, отвечающую ценностям AES, но стала значительным шагом вперед.

В основе корпоративной этики AES не так много абсолютно новаторских концептов. Немало стартапов и прочих небольших организаций руководствуется схожими принципами, как, впрочем, и компании из сферы высоких технологий. Однако и там сегодня с административным персоналом и младшими сотрудниками часто обращаются так, как на заре промышленной революции боссы обращались с работниками. Большинство некоммерческих организаций, учебных заведений и церквей наступают на те же грабли. Тот же менталитет сохраняется и в юридических компаниях, где сотрудники, которых воспринимают как часть конвейера, вынуждены работать на износ. Младший партнер в престижной лондонской юридической конторе, недавний выпускник Оксфорда, удостоенный за высокие достижения стипендии Родса, жаловался на то, как мало от него зависит, хотя он сидит в большом, отделанном деревом кабинете. «Я чувствую себя, словно курица-несушка, которая не решает, как следует распорядиться ее яйцами». Остроумный ответ старшего партнера «если снесешь, я их соберу», разумеется, не сделал работу более привлекательной для молодого человека.

Я написал эту книгу не для того, чтобы выплеснуть море идей по улучшению некоего воображаемого рабочего пространства. Это так же бессмысленно, как самолетным следом чертить в небе рекламу. У руководителей организаций и профессоров бизнес-школ полно отличных идей, но воплощают их редко. Уникальность AES в том, что мы поступали в соответствии со своими убеждениями. Результаты не всегда совпадали с ожиданиями, иногда идея отправлялась в мусорную корзину после первой же попытки, но в целом, думаю, нам удалось создать рабочую среду, отвечающую понятиям справедливости, эффективности и – да, я снова об этом – приносящую удовлетворение и радость.

Мы стремились внедрить систему самоуправляемых групп широкого профиля. В некоторых отраслях бизнеса эта практика существовала десятилетиями, и ее популярность заметно выросла за последние пятнадцать лет. С незапамятных времен люди жили и работали сообща с другими людьми, и вполне естественно действовать так же и в деловой среде.

Мы пытались создать в AES ряд небольших взаимодействующих между собой групп, которые занимались бы разными аспектами общего дела. Каждый человек в команде отвечал за все, что касалось его части работы.

В сферу ответственности могли входить повседневные задачи, капиталовложения, техобслуживание, составление рабочего графика, долгосрочные стратегии, календарное планирование, набор и увольнение сотрудников, обучение, безопасность, мероприятия по охране окружающей среды, управление рисками, бюджет, производительность, экономическая эффективность, контроль качества, благотворительная деятельность и связи с общественностью. Во многих организациях большинство этих задач выполняют специалисты. Наша командная система показала, что технический персонал подразделений вполне осваивает алгоритм действий для решения сложных задач и справляется с ними. Время от времени возникали ситуации, которые превосходили их уровень компетентности. В этих случаях члены команды могли получить советы и помощь экспертов как в компании, так и сторонних.

Подход, при котором мы возложили на команды ответственность за функции, обычно поручаемые специалистам, радикально отличается от практики большинства крупных организаций. Как правило, сотрудников группируют по специальностям: финансы и бюджет, долгосрочное планирование, вопросы безопасности, служба персонала и тому подобное. Группы специалистов часто не понимают проблем рабочих групп и не ценят их труд. В свою очередь, стандартные рабочие группы мало что понимают в финансовом и стратегическом планировании. Чаще всего люди из рабочих групп смотрят снизу вверх на квалифицированность специалистов и завидуют их зарплате и статусу в компании.

Разделение на специалистов (группы служащих) и производственные участки, как в большинстве крупных организаций, настолько размывает границы ответственности и затрудняет принятие решений, что работа приносит мало удовольствия. В долгосрочной перспективе традиционная структура негативно сказывается на финансовой успешности компании. Историй о том, сколько убытков принесли централизованные отделы закупок или снабжения, не меньше, чем историй о сокращении затрат.

В 1980-е годы прирожденный предприниматель Бобби Хафт основал очень успешную сеть книжных магазинов в Вашингтоне. После запуска первой точки он открыл в другом районе вторую. Отдел централизованной закупки попросту удвоил заказ, который предназначался для первого магазина. Вскоре Бобби понял, что во втором книги продаются плохо. У людей, живущих в этом районе, были совершенно другие интересы, чем у тех, кто жил по соседству с первым магазином. Хафт решил отказаться от централизованной закупки и поручил каждому магазину самостоятельно заказывать книги – и свести к минимуму возврат нераспроданных книг. Второй и последующие магазины стали столь же прибыльными, что и первый. Но что еще важнее, сотрудникам понравилось работать в условиях, где они являлись участниками бизнеса и принимали важные решения. Текучесть кадров была крайне низкой, особенно по сравнению с другими книжными магазинами.

Хафт понимал: если полномочия сотрудников не ограничивать произвольно, бизнес становится более гибким. Мне рассказывали о похожей истории незадолго до того, как AES приобрела станции в Северной Ирландии. Турбина одной из установок вибрировала выше нормы. Оператор смены заметил это, но не остановил турбину, а пошел искать начальника, потому что только тот имел полномочия решать, останавливать турбину или нет. Пока начальника нашли, оборудование отказало, что вылилось в ущерб в несколько сотен тысяч долларов. К счастью, никто не пострадал. Оператор, имеющий право произвести экстренную остановку турбины, мог бы предотвратить и аварию, и денежные потери, и прочие неприятности, связанные с этим.

Я слышал десятки подобных рассказов. Всегда подчеркиваются денежные убытки, которые повлек за собой инцидент, иногда – урон окружающей среде, которого можно было бы избежать. К сожалению, почти никто не упоминает, как это отражается на чувстве удовлетворенности от работы, личностном росте, ощущении собственной значимости. Жесткие рамки несовместимы с радостью от работы.

Я не встречал веских доказательств того, что ограничение полномочий способствует принятию лучших решений в крупном бизнесе. Однако ограничения остаются стандартной практикой в большинстве современных организаций. Это пережиток патриархальной системы времен начала промышленной революции. До введения «сот» в AES каждый сотрудник и рабочее подразделение строго ограничивались в расходах. Например, директор станции мог санкционировать расходы до 100 000 долларов, начальник производства – до 50 000, финансовый менеджер – до 25 000, руководители подразделений – до 10 000, а прочие – до 1000 долларов. В Европе лимиты для простых сотрудников были еще ниже. Мы упразднили все эти ограничения. Теперь, прежде чем принять решение о расходах, сотруднику требуется лишь посоветоваться с коллегами и непосредственным начальством.

Помимо создания многопрофильных групп и расширения их зон ответственности, мы изменили способ идентификации каждого «работника». Мы уже переняли опыт крупнейшей сети универмагов Wal-Mart и ряда других крупных компаний и отказались от слов «работник» и «менеджер», поскольку, на наш взгляд, они со временем приобрели унизительный оттенок. (Позвольте еще раз заметить, что я буду иногда употреблять эти слова в книге, потому что они повсеместно используются за пределами AES.) Мы решили, что будем называть любого работающего в нашей компании «человеком AES» или «сотрудником AES». Возможно, необходимость идентифицировать людей как «людей» кажется абсурдной, однако дело не в терминологии, а в том, что за ней стоит. На протяжении всей истории, особенно с наступлением промышленной революции, к рабочим часто относились не так, как следует относиться к людям. На большинстве станций AES сотрудники решили, что те, кто не занимает руководящую должность, должны именоваться равноценно: «техник AES», «инженер станции AES» и так далее, что отражало бы разделение общей ответственности за деятельность компании. Большинство традиционных должностей, вроде сварщика или слесаря, были упразднены.