Текст книги "Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO"

Сэнди в основном доверял баранку мне, и надо признать, что на месте пассажира я бы остолбенел от скорости, которую развивал. Но молодость слепа к риску; я, вероятно, рисковал слишком сильно, но к счастью, без последствий.

На ночь мы остановились в городке Мпика в 200 километрах от границы Танзании. Разгоряченные, потные, усталые, мы прибыли в отель «Венценосный журавль» и обнаружили, что свободен только один номер, хотя мы забронировали два. Что еще хуже, в номере стояла лишь одна кровать. Двуспальная, видавшая виды: посередине ее зияла глубокая впадина, напоминавшая суповой котел. То есть если бы мне и Сэнди, довольно крупному человеку, пришлось разделить эту кровать, мы оба тут же бы сползли к центру. Мы спросили, нет ли матраса, чтобы положить на грязный бетонный пол. Матраса не было. Ничего не оставалось, как поспать эту ночь рядом. Усталость – чудесная вещь: едва коснувшись подушки, мы тут же уснули и не шелохнулись до утра.

С едой дело обстояло не лучше, чем с размещением. Вечером мы зашли в бар отеля, надеясь выпить замбийского пива и хорошо поужинать. Из скудного меню мы оба выбрали стейк и картошку фри. Стейк оказался серым на вид и прилипал к тарелке. Наши попытки разрезать его потерпели неудачу – не потому что нож был тупой, а просто мясо жесткостью напоминало дубленую шкуру. Нам удалось отпилить лишь по краешку. Небольшая битва мяса с нашими зубами закончилась тем, что ни один из нас не решился есть его дальше. Желудки наполнили хлебом и пивом.

На следующее утро мы рискнули еще раз и заказали стейк, яйца и картошку, при ближайшем рассмотрении изрядно клеклую. Мы надеялись, что утренний стейк будет не столь ужасен, как вечерний. Но когда его подали, мы заметили нечто знакомое: отрезанные краешки. В общем, яйца с картошкой оказались достаточно питательны.

Продолжив путь, мы свернули с «Адской трассы» и отъехали на 50 километров в сторону, чтобы посетить мемориал близ Касанки, где похоронено сердце великого исследователя Африки Дэвида Ливингстона (тело его покоится в Вестминстерском аббатстве в Лондоне). Мы прогулялись по обширному поместью «Шива Нганду» («Озеро крокодилов»), построенному английским аристократом Стюартом Гор– Брауном в 1914 году. Вообразите наше удивление: посреди африканского буша стоит великолепное английское поместье с ухоженными садами, часовней и огромным домом – обеденная комната с прекрасным столом из тика, серебряные канделябры и библиотека, набитая литературной классикой в кожаных переплетах. Гор-Браун, член парламента Северной Родезии, в начале 1960-х поддерживал движение за независимость, что сильно смущало британские дипломатические круги. В последние годы жизни он настаивал, чтобы британские власти как можно скорее перешли к правлению большинства.

Именно в Замбии я из первых рук узнал о, как правило, враждебных отношениях между боттлерами Coca-Cola и материнской компанией.

Генеральным менеджером разливочного завода в Китве был Чарлз Хатчинс – весьма суровый человек. Когда Хатч, как его прозвали, читал лекции сотрудникам, он заставлял всех вставать на стулья. Представьте меня, с ростом метр девяносто пять, на стуле. Таков был его стиль управления. Его агрессия эффективно срабатывала в краткосрочной перспективе, но мне не хотелось следовать его примеру.

Хатч не любил Coca-Cola Company. Однажды компания прислала нового представителя, Лайонела Корка. Перед тем как Корк приехал на первую встречу в Китве, Хатч сказал мне: «Я хочу, чтобы ты пришел и посмотрел на это». При появлении Корка Хатч сидел за столом, а я стоял сзади. В кабинете больше не было стульев, так что Корку пришлось стоять. Хатч показал, кто тут главный.

Работа Корка как представителя компании заключалась в том, чтобы помогать боттлерам увеличивать продажи. Однако помощь из штаб-квартиры не всегда выглядит помощью для ее получателей. Вместо того, чтобы лично провести Корка по магазинам Китве, Хатч сказал ему: «Снаружи грузовик, разбирайся сам». Так что Корк три дня ездил на грузовике, изучая местные магазины. Это была игра. Клиенты делились с Хатчем впечатлениями о Корке, а Корк получал информацию о клиентах и о рынке. Когда Корк вернулся попрощаться с Хатчем в конце инспекции, на этот раз его ждало кресло. Отношения были скреплены на условиях Хатча, хотя победа, пожалуй, осталась за Корком. Потом, когда Корк работал уже на меня, он вспомнил этот случай и заметил: «Есть много способов освежевать кошку».

Когда Герш нанимал меня, он исходил из того, что через несколько лет я буду управлять предприятием. С первого дня мой непосредственный начальник, менеджер по продажам, грубый и резкий человек, был недоволен и раздражен, так как считал меня выскочкой, незаслуженно получившим привилегии. Он жестко обходился со мной при любой возможности, хотя понимал, что у него самого нет шансов занять другую позицию. Такие ситуации всегда непросты, но если проявить смекалку, то с ними можно разобраться.

Весной 1968 года Герш вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Невил, не думаю, что эта работа тебе подходит». В голове мелькнуло: сейчас уволит. Но Герш продолжал: «Я думаю, что она слишком скромна для тебя». Я был потрясен. В мои 24 года я не имел особых видов на будущее, разве что руководить боттлинговым предприятием в Китве, что было бы прекрасно. Еще один момент в моей карьере, когда другие люди видели во мне нечто большее, чем видел я сам.

Глава Coca-Cola в Африке, американец по имени Эл Киллин, увлеченный поиском молодых управленческих талантов, должен был приехать на следующий день, и Герш договорился, чтобы я с ним встретился. Киллин предложил мне работу на другом крупном разливочном заводе в Замбии, принадлежавшем самой Coca-Cola. В его ведении были все склады за пределами Лусаки, вплоть до водопада Виктория.

Я вернулся в Лусаку, моя зарплата выросла, мне выдали корпоративную машину, я получил жилищный кредит и работал на международную компанию Coca-Cola. Мои родители все еще жили в Лусаке, хотя мать очень болела. Меня впервые поощрили опционами, но я так и не смог ими воспользоваться, потому что их срок истек в 1970 году, в период затяжного падения акций Coca-Cola. Но все же я был польщен таким признанием. А на более дальнейшем этапе моей карьеры опционы оказались весьма прибыльной схемой.

Через несколько недель после прибытия в Лусаку произошла самая важная встреча в моей жизни. Я играл в регби за сборную Замбии против приезжей команды «Пингвины». Это было большое событие для Лусаки, собралось несколько тысяч зрителей. После матча, который мы проиграли с небольшим отрывом, я сидел в главном баре регби-клуба с друзьями и поклонниками, хвалившими меня за игру. Одним из них был Колин Гилл, которого я знал со школы. Я лупил его тростью за курение, напомнил он мне. Колин спросил, знаком ли я с его сестрой Памелой. Мы не были знакомы. Она переехала в Замбию из Шотландии ребенком; их отец был инженером в государственной компании, но жили они в 15 километрах от города. Когда мы с Колином продрались сквозь толпу людей, там стояла Памела, красивая блондинка в мини-юбке. У нее были восхитительные ноги и чудесная улыбка. По мере беседы я понял, что полностью очарован, но через несколько минут мне предстоял ужин с командой противника. Я был абсолютно уверен, что такую возможность нельзя упускать, и пригласил ее на свидание – в кино через пять дней. Итак, я ушел на ужин, а два часа спустя – предстояли еще развлечения и танцы – вернулся. И увидел Памелу, одну. Все было решено. Я нашел любовь всей своей жизни, не просто красивую женщину, но самого понимающего и верного человека на свете. Без нее и ее поддержки я бы не достиг таких высот.

Впрочем, не обошлось без сложностей. Памела была замужем, хотя они с мужем расстались, и, оставив супруга в Родезии, она вернулась к родителям в Лусаку.

Это была Африка 1960-х, и хотя вместе с прекрасной музыкой той эпохи туда проникали и модные идеи о сексуальной свободе, общество все еще оставалось консервативным. Поэтому, когда вскоре мы с Памелой стали жить вместе, это воспринималось как нечто скандальное. К тому же я устроил ее секретаршей своего босса в Coca-Cola Bottling Co. В целях маскировки она всегда называла меня в офисе «мистер Исделл», мы приезжали и уезжали раздельно, хотя о наших отношениях было прекрасно известно. Позже, когда я стал менеджером по маркетингу, Памела работала под моим началом.

Тони Янг, который отвечал в Coca-Cola за Западную, Восточную и Центральную Африку, очень поддерживал меня. Как-то он отвел меня в сторону, чтобы объяснить, насколько консервативна компания. «Это повлияет на твою карьеру», – сказал он о моих отношениях с Памелой.

Я весьма импульсивно реагирую на критику, и ответил, что готов уволиться, если нужно. Тони очень спокойно заметил, что это чересчур, и нужно просто иметь в виду факты.

На новой работе, на разливочном предприятии самой Coca-Cola, я постоянно был в разъездах и нередко ездил по опасным дорогам. Я должен был забрать Киллина в аэропорту Кабве к северу от Лусаки, чтобы объехать торговые точки в этом городе. Он летел самолетом компании. Моя машина состояла на ремонте, так что я позаимствовал автомобиль коллеги. Граница с Родезией была еще закрыта, и нефть перевозили в цистернах по трассе. Из-за постоянных протечек дорога сделалась скользкой. Моя машина слетела в канаву и врезалась в дерево. Меня отбросило на заднее сиденье, и пришлось выбить ветровое стекло, чтобы выбраться.

Киллин в это время мерил шагами аэропорт и удивлялся, куда я подевался. В конце концов он полетел назад в Лусаку, в раздражении и недоумении оттого, что молодой сотрудник бросил его одного.

Так случилось, что в первой же машине, проехавшей мимо, пока я стоял на обочине и размахивал руками, оказался знакомый, и он подвез меня, окровавленного и с сотрясением мозга, в Лусаку. Меня немедленно отправили в больницу. Как только Киллин услышал о моих травмах, его гнев сменился на сочувствие, что, кажется, спасло мою карьеру. Машину же списали.

Объезжая склады на своей территории и выискивая возможности расширения, я заметил, что мы почти не обслуживаем восточный сектор. Он располагался в 500 километрах от города, и лишь 50 из них были заасфальтированы, далее же приходилось перемещаться по грунтовым дорогам через буш. Дистрибьюторы ездили на ближайший склад и загружали машины. Ужасная работа, требовавшая огромных усилий. Поэтому продукты Coca-Cola не были широко доступны на местном рынке. Я предложил открыть новый склад в главном городе провинции, Чипате, с прямыми поставками в магазины. Компания отклонила предложение: в бюджете нет на это денег, надо найти другое решение.

Я предложил назначить моего отца, который к тому времени ушел в отставку из полиции Замбии, дистрибьютором и руководителем склада в Чипате. Компания согласилась. Как ни странно, мне позволили владеть пятидесятипроцентной долей в предприятии. Взяв кредит в банке и добавив денег отца, мы арендовали склад и купили два грузовика. Раз в месяц, в выходные, я преодолевал 500 километров пути из Лусаки в Чипату, большей частью по грунтовым дорогам, чтобы доставить товар и заплатить сотрудникам. Вскоре продажи Coca-Cola в регионе выросли на 150 %, что, конечно, принесло компании немало радости, а также означало, что параллельно основной работе я мог зарабатывать приличные суммы.

В то же время мы с Памелой открыли косметический бизнес, импортируя из Великобритании продукцию марки Rimmel. Товары поставлялись самолетом в Лусаку, чтобы избежать логистических трудностей, возникших в связи с эмбарго на торговлю с Родезией. Эта стратегия совпадала со стратегией Coca-Cola: главное – обеспечить доступность. Rimmel стала второй по популярности косметической маркой в Замбии после Revlon. Я также купил небольшую компанию, которая специализировалась на покраске и ремонте зданий иностранных посольств. Это был устойчивый, надежный бизнес, поскольку штат посольств менялся каждые три года, и каждый новый дипломат желал новой краски для всех кабинетов и для своего дома. Вскоре оказалось, что прибыли от своего бизнеса вдвое превышают мою зарплату в Coca-Cola.

В 1969 году мы с Памелой, которая развелась, отправились к моей матери, чтобы сообщить чудесную новость – Памела согласилась стать моей женой. Мама лишь заметила: «Ну, знаешь, самое время. Я не одобряла ваш образ жизни».

Мы поженились 10 января 1970 года в Замбии, медовый месяц провели на озере Малави, перед этим заехав в мой дистрибьюторский центр в Чипате. Жена ждала меня в машине два часа, пока я платил работникам, забирал товар и пересчитывал мелкие деньги. Так начался мой брак, и таким он был в течение следующих десятилетий – партнерство, в котором соединялись тяжелая работа и приключения. На границе Малави пограничники задержали нас на пару часов, вымогая взятку. Только когда я выдал им вымышленную историю, что на следующий день у меня встреча с президентом Малави Хастингсом Камузу Бандой, нам поставили штампы в паспорта и пропустили.

В 1972 году Coca-Cola предложила мне работу в Йоханнесбурге. Это придумал Эл Киллин. Было ясно, что новое назначение открывает передо мной возможность международной карьеры. Сейчас все зависело от меня. Остаться в Замбии, будучи крупной рыбой в мелком пруду, или выйти в большой мир? Я выбрал последнее и продал свои побочные бизнесы, обменяв безопасность на риск.

Перед переездом мы с Памелой решили немного отдохнуть в Бразилии на карнавале, где получили зловещую телеграмму: мне предписывалось не ехать в Йоханнесбург, а вернуться в Лусаку. Я подумал, что меня уволили, так что последние пару дней отпуска мы сидели на пляже и перебирали варианты, что же я сделал не так. Возвратившись в Лусаку, я выяснил, что произошли небольшие перемены, переезд был лишь отложен, а не отменен.

В то время действовали ограничения на вывоз денег из Замбии. Но нашлась формальная лазейка. Я договорился, чтобы аргентинская сборная по регби приехала в Лусаку на матч со сборной Замбии. Хоть я и организовал встречу, сборная Замбии не пригласила меня как игрока, понимая, что скоро я уеду в ЮАР. Но вдруг один из аргентинских игроков получил травму, и они не смогли найти замену. И я сыграл за Аргентину, что очень огорчило замбийцев, особенно учитывая, что Аргентина победила. Тут я кое-что придумал. Аргентинцы приехали с дорожными чеками, и я обменял их на замбийскую валюту. Потом мы взяли эти дорожные чеки с собой в ЮАР, спрятав в подкладку чехла видеокамеры. Кроме того, из Замбии можно было выехать на личной машине. Я купил за $20 тыс. двухместный Mercedes-Benz, доставленный из Германии. Мне разрешили перегнать машину в ЮАР, но я не мог позволить себе страховку. Поскольку я был занят новой работой, мы договорились, что машину доставят в ЮАР Памела и ее отец. На границе Родезии таможенные инспекторы обнаружили, что одна из книг, находившихся в машине, запрещена в этой стране. Таможенники угрожали конфисковать Mercedes, то есть наши сбережения, пока их наконец не убедили просто изъять книгу. Несколько позже Памеле, которая вела машину через буш, пришлось остановиться: ее окружило стадо слонов. После еще одного раунда допросов на границе ЮАР мы, наконец, смогли спокойно поставить машину на парковку в Йоханнесбурге. По закону я не мог ее продавать в течение шести месяцев, и я не собирался ею пользоваться до тех пор, лишь заводил время от времени, чтобы аккумулятор не разрядился. В покупке оказался заинтересован Эл Киллин, мой новый шеф в Coca-Cola, тот самый, которого я когда-то не смог встретить в аэропорту. На эти деньги мы приобрели наш первый дом в Йоханнесбурге.

Я больше не жил в Замбии. Но переезд из Ольстера в Африку стал для меня решающим. Он пробудил во мне желание исследовать остальной мир.

Глава вторая
Йоханнесбург и начало глобальной карьеры

После маленькой, сонной Замбии, где правление белых окончилось в основном мирно, в Йоханнесбурге я увидел, как экономическую столицу Африки раздирают острые расовые конфликты.

ЮАР обладала крупнейшей и самой энергичной экономикой в Черной Африке. Йоханнесбург и сегодня финансовый центр Африки. Но ЮАР оставалась одной из немногих стран на континенте, где упрямо боролись с перспективой правления черного большинства. Атмосфера была настолько напряженной, что прежде чем согласиться на переезд в Йоханнесбург, я принял предосторожности: компания удостоверилась, что я получу необходимые разрешения на проживание и работу, даже учитывая мою политическую деятельность в университете Кейптауна.

Когда я приехал туда, в мире возрастало неприятие апартеида. Все взорвалось летом 1976 года во время мятежей в Соуэто, когда погибли несколько сотен человек. Я, молодой бизнесмен, должен был найти способ преуспеть во все более враждебной среде.

Это было сложное время, но все же следующие девять лет в ЮАР запомнились мне как самое счастливое время для моей семьи; именно там в 1978 году родилась наша дорогая дочь Кара.

Сперва меня назначили помощником генерального менеджера разливочного завода в Йоханнесбурге, крупнейшего в мире разливочного завода, принадлежавшего компании. У меня не было какой-то четко определенной роли: эту работу Эл Киллин задумал как своего рода стажировку, первое знакомство с деятельностью Coca-Cola в Южной Африке.

Африканеры, входящие в руководство завода, устроили мне холодный прием. Белые потомки голландских колонистов видели во мне не ирландца, а англичанина. Воспоминания о двух войнах с англичанами были живы даже спустя десятилетия.

Корпоративный автомобиль появился у меня лишь через три месяца после начала работы, и я был вынужден передвигаться в кошмарной старой машине. И во всем, что бы я ни затевал, африканеры создавали мне трудности, демонстрируя свою власть.

Растопил лед один-единственный матч по регби. Я выступал за англофонный клуб регби, и двое высокопоставленных африканеров из офиса увидели, как я играю на стадионе «Эллис-Парк» против их любимой команды. На следующий день атмосфера в офисе переменилась: африканеры хвалили мою игру и болтали со мной о матче. Вскоре у меня появилась новая машина. В общем, регби для африканеров – важная часть мира. Нельсон Мандела понимал это и приветствовал белую южноафриканскую команду по регби вскоре после избрания его президентом, – он знал, что это поможет объединить страну. Эта история блестяще рассказана в фильме «Непокоренный».

Первая задача, стоявшая передо мной на разливочном заводе, заключалась в изучении процесса контроля запасов. Осложнялась она наличием пространства для приписок, чтобы по бухгалтерии все сходилось. В те дни большинство продуктов Coca-Cola продавалось в стеклянных бутылках, а бутылки стоили дорого. Вот почему ретейлеры требовали внесения депозита. Вы платили залоговую стоимость, покупая бутылку, и получали деньги назад, когда возвращали пустую. На заводе какое-то количество бутылок воровали, ведь сотрудники могли легко обменять их на деньги в магазинах. Еще какое-то количество бутылок разбивалось в процессе производства и при погрузке продукции в машины. Моей задачей было определить, что в действительности происходит с бутылками.

Я серьезно погрузился в тему и ввел строгие процедуры вроде ежедневного взвешивания осколков, чтобы подсчитать реальное количество разбитых бутылок. Через три месяца я раскрыл шайку, участвовавшую в фальсификациях, и мы не только уволили некоторых сотрудников, но и сократили потери на 60 %. Учитывая, что каждый день через завод проходил почти миллион бутылок, это был реальный прогресс. Приведенный пример – один из многих случаев, побудивших меня характеризовать успешных боттлеров как тех, кто «гоняется за монетками по коридору».

Успешное выполнении первой задачи укрепило мои отношения с генеральным менеджером завода – американцем Фредом Мейером. Далее последовали еще несколько аналогичных проектов, а всего через девять месяцев случилась серьезная перетряска в менеджменте: Яна Уилсона из ЮАР, который отвечал за продажи Coca-Cola во всей Южной Африке, перевели в Канаду. Его место занял Мейер.

Новым управляющим завода стал Невил Киршман, а я получил должность менеджера по маркетингу. Это была огромная ответственность и сомнительное с точки зрения некоторых решение, потому что обычно на эту должность назначали менеджеров по маркетингу из Дурбана или Претории. Когда меня повысили, менеджер по маркетингу из Дурбана уволился (мы с ним, кстати, все еще добрые друзья), что решило другую проблему: директор по продажам в Йоханнесбурге, мой подчиненный, также вышел из игры, поскольку его перевели в Дурбан. Невил-1, как стали называть Киршмана, и Невил-2 (я) вскоре выстроили отличные рабочие отношения, и он стал моим очередным наставником.

Никогда не забуду, как я в первый раз обратился ко всей службе маркетинга и продаж в забитом конференц-зале на заводе в Йоханнесбурге. Из трехсот моих подчиненных там присутствовали шестьдесят человек – самые старшие, и я был явно одним из самых молодых людей в зале (мне было 31). К счастью, я говорил с трибуны, в которую мог крепко вцепиться, поскольку мои ноги тряслись, как желе. Сначала дрожала правая нога, потом левая и наоборот. Страх сцены сопровождает меня всю жизнь. С годами он ослаб, но я все еще ужасно боюсь. Мои помощники распознают его по моим частым визитам в туалет перед выступлениями.

Тот период моей карьеры оказался хоть и небогатым событиями, но счастливым. И сегодня я понимаю, что это были очень важные, решающие годы. Люк Смит, тогдашний президент Coca-Cola, приехал с визитом в Йоханнесбург, и я гордо представил ему новую телерекламу Tab – низкокалорийного напитка Coca-Cola. В рекламе две привлекательные женщины играли в теннис.

«Это нельзя использовать», – сказал Смит. Я не понял, почему, но он указал, что одна из теннисисток играет ракеткой Wilson. А Wilson в то время принадлежала Pepsi. У меня и мысли такой не промелькнуло, а здесь проявилась исключительно острая конкуренция между Coca-Cola и Pepsi, которую топ-менеджеры Coca-Cola в те дни даже в официальных документах называли «имитатором». По этому случаю можно судить, насколько изолированными были форпосты компании и как мало мы знали об остальном мире.

Я имел удовольствие работать с некоторыми замечательными персонажами. Среди них – Боб Дю Плессис, один из африканеров, оказавших мне холодный прием в первые недели в Йоханнесбурге. Я сменил его в роли менеджера по маркетингу на заводе в Йоханнесбурге, где он считался легендой, сумев подняться до своего поста с должности простого продавца. Он знал все. В те дни нашими главными клиентами были не сети супермаркетов, которые только зарождались, а маленькие, компактные магазины самообслуживания, открытые семь дней в неделю и управляемые семьями, часто греками и португальцами. Надо сказать, что Боб, передавая мне бразды правления, провел меня по 100 ведущим магазинам, представил всем и проинструктировал, как взаимодействовать с ними. Главное – оставаться обаятельным, твердым, но при всякой возможности давать им скидку. К тому моменту я уже участвовал в теннисных матчах, которые Боб устраивал в четверг по вечерам на освещенных прожекторами кортах у своего дома. По отношению к спорту можно судить о людях. Где Уоррен Баффет говорит: «Если мяч за линией, он вне игры», Дю Плессис сказал бы: «Только если это удар противника». Дю Плессис, возможно, единственный, с кем я играл, кто после двойной ошибки просил еще одну подачу, чтобы подготовиться.

Дю Плессиса повысили до директора по маркетингу по Южной Африке. Гением рекламы он не был, но был умным и озорным человеком. Мы только что запустили в продажу пол-литровую бутылку с закрывающейся крышкой. Нововведение имело огромный успех. Мы с Дю Плессисом регулярно обедали вместе, и по этому случаю он попросил меня зайти к нему на несколько минут пораньше, чтобы посмотреть презентацию новой бутылки. Рекламное агентство прислало ему эскизы, которые демонстрировали не основные преимущества закручивающейся крышки, а скорее – жизненный стиль. Я согласился, что нужна значительная доработка. Затем состоялась презентация агентства; ее вели типичные сладкоголосые рекламщики, которых Дю Плессис не сильно уважал. Он выслушал стандартные фразы и заключил очень просто: «Это дерьмо. Согласен, Невил?» Я пробормотал что-то в знак согласия, однако избегая грубостей (это не мой язык). Руководитель проекта со стороны агентства совершил фатальную ошибку: он заявил, что следовал указаниям компании. «Вот мой приказ, – сказал Боб. – Видите крышку? Все дело в ней. Будете здесь через 24 часа с новыми эскизами, и чтоб крышка торчала, как яйца у пса». И прокричал вдогонку выходящим в смятении представителям агентства: «Не опоздайте!» Когда дверь закрылась, он расхохотался. Чуждый мне стиль, но таковы правила игры в этой жесткой школе.

Будучи менеджером по маркетингу, я часто ездил по магазинам в Йоханнесбурге, в том числе в черных районах вроде Соуэто. В условиях апартеида черные и граждане смешанной расы могли покидать свои районы и работать в других частях города, но они должны были вернуться назад до наступления комендантского часа на закате.

Черным по закону позволялось пить лишь один алкогольный напиток – кукурузное пиво под названием «Умгомботи». Но полиция практически игнорировала закон. Повсюду там гнездились крохотные подпольные бары – частные дома, превращенные в пабы, не имеющие лицензии на продажу алкоголя. В этих притонах продавали обычный ассортимент выпивки и обслуживали по 10–12 клиентов за раз. Виски и Coca-Cola пользовались популярностью. Так что у нас был отдельный торговый представитель, который работал в таких местах. Мы нанимали людей продвигать наши продукты – как делали и пивоварни, – в нелегальных точках продаж. Вот яркий пример того, как бизнес работал в реальном мире апартеида.

Я хотел сам вживую прочувствовать, что это за рынок, но притоны открывались не раньше конца рабочего дня, шести или семи вечера. А мне по закону требовалось разрешение, чтобы находиться в черных районах, и оно истекало в пять вечера. Иногда я задерживался, чтобы попасть в притоны, поговорить с их владельцами и посетителями. Белый человек, болтающий с завсегдатаями в подпольных барах после наступления комендантского часа, – явное нарушение закона. Они были рады мне и открыто говорили о политических проблемах, о том, что режим апартеида должен измениться. Я симпатизировал их взглядам и получал ценные политические уроки из этих деловых вылазок.

Рождество 1975 года наша компания решила отпраздновать в отеле «Саннисайд-Парк». Рождественский сезон – всегда период чрезвычайно загруженный, поскольку декабрь обеспечивает 17 % годовых продаж. Это двойной пик, лето и Рождество, и основная нагрузка приходится на предрождественские недели. Подошел конец года, и мы регистрировали рекордные продажи. К празднованию присоединились наши друзья, и мы стояли на лужайке, выходящей на красивые и богатые пригороды Йоханнесбурга.

Разговор вскоре свернул на политику. Некоторые из нас, хоть и не большинство, считали, что в воздухе висит напряжение. Я судил по виденному мной в Соуэто и после третьей кружки пива предположил, что вскоре мы получим еще один Шарпевиль. Там в марте 1960 года полиция ЮАР открыла огонь по мирным черным демонстрантам. Погибло больше 60 человек. Меня спросили: «И что ты собираешься делать?»

Глядя на богатые северные пригороды с их ухоженными садами и бассейнами, я ответил, что стоимость домов, которые мы видим, скоро рухнет. Я собираюсь продать дом и арендовать другое жилье, чтобы не потерять навар, полученный в результате быстрого роста рынка недвижимости.

Не лучший подарок в канун Рождества, хотя я заранее и предупредил Памелу, о чем подумываю. Тем не менее к 31 января мой дом уже был выставлен на продажу, а 2 июня 1976 года сделка завершилась.

Через четыре дня жители Соуэто взбунтовались из-за закона, требующего, чтобы половина уроков в черных школах проводилась на языке африкаанс, а не на английском, как раньше. В трущобах начались беспорядки, поскольку африкаанс воспринимался многими как язык белых угнетателей.

6 июня я был в Соуэто вместе с одним из наших продавцов. Мы «объезжали маршрут» – наблюдали, что происходит на рынке, и он, как обычно, занимался продажами. Демонстрации становились все активнее, набирал силу бойкот школ под лозунгом «Никакого образования без свободы». Поодаль я заметил несколько групп демонстрантов, а затем – большую толпу на холме в полутора километрах от нас. Один торговец посоветовал мне немедленно скрыться: уже начались погромы и поджоги машин. Но оставались еще некоторые дела и работу удалось закончить без происшествий. Наш обычный маршрут пролегал в направлении протестующих, так что я выбрал другой путь. Неподалеку от выезда из района мы наткнулись на множество южноафриканских полицейских; они сидели в автомобилях, специально укрепленных для борьбы с погромщиками. Без особых церемоний проверив мое разрешение, они сообщили, что сегодня «плохой день» и что было безумием ехать сюда. Только посмотрев 7-часовые новости тем вечером, я осознал, что случилось. В тот день ЮАР изменилась навсегда: с обеих сторон расового раскола погибли невинные люди, и началась изоляция страны. Апартеид терял устойчивость.

Я ездил в бары раз в несколько месяцев, и в следующую поездку атмосфера совершенно изменилась. «Что вы тут делаете?» – спрашивали меня владельцы баров. Я чувствовал, как растет напряжение. Я говорил об этом с коллегами на наших вечеринках, но они возражали, что я родом не из ЮАР и поэтому никак не могу знать реальную ситуацию в их стране. Они имели твердое мнение насчет того, как мыслят черные люди и что означают бунты в Соуэто. Но когда я спрашивал их, бывали ли они когда-нибудь в Соуэто, мне отвечали «нет». Логично, ведь ездить туда запрещалось. Но это лишь говорило об их глухоте. Многие белые не представляли себе реальные взгляды черных и интерпретировали их уклончивые заявления и общие слова как поддержку существующего режима. В реальности все было не так.

Растущее сопротивление апартеиду поставило Coca-Cola в очень сложное положение. Наши водители стали мишенями, одного из них застрелили во время ограбления в Соуэто. Я пришел на его похороны и, будучи там единственным белым, чувствовал, что другие и негодуют, и поддерживают меня – за то, что так рискую. В конце концов Coca-Cola наняла подрядчиков, чтобы они доставляли наши товары в черные районы на грузовиках без опознавательных знаков.