Текст книги "Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить"

Глава 3. CQ-драйв: раскройте потенциал

Встречи с представителями иных культур заряжают меня энергией. Приведите меня в комнату, полную людей, и меня словно магнитом притянет к иностранцам. Спросите меня, где я хочу поесть, и я выберу что-нибудь этническое и экзотическое. Купите мне билет на международный рейс, и у меня тут же случится прилив адреналина. Я обожаю изучать улицы новых городов, пробовать местную еду, гулять по разным районам, закупаться на местных рынках. Международные командировки отлично утоляют мою ненасытную жажду путешествий. Но иногда из-за этого у меня возникают проблемы. Не все мои коллеги и друзья разделяют мою страсть ко всему, что связано с межкультурным обменом.

Однажды я приехал на конференцию в Бангкок вместе с группой западных коллег и сказал им, что знаю отличный маленький ресторанчик, в котором подают традиционные блюда местной кухни. Мое предложение было почти единогласно отвергнуто, и, к моему вящему недовольству, мы пошли в Tony Roma’s[41]41
  Сеть мясных ресторанов. Прим. ред.


[Закрыть] и заказали стейк и ребрышки.

В другой раз я радостно рассказал паре компаньонов, что наш партнер из Мексики решил перенести встречу из Мехико в маленькую деревушку на отшибе. Ни тот ни другой не обрадовались. Первый спросил: «Ты что, шутишь?» – а второй: «Зачем тратить столько времени на то, чтобы доехать туда, если мы могли просто встретиться в комфортабельной гостинице, где мы всегда останавливаемся?»

Я стараюсь не рассчитывать заранее, что все будут так же рады поездке в новое место, как я. У всех нас разные уровни мотивации и драйва для межкультурной работы, и это нормально. Некоторые из нас обожают путешествовать и открывать для себя новые места и новых людей. Другие предпочитают вообще никуда не ездить. Но ни один лидер сегодня не может избежать работы в глобальном контексте.

Даже если у вас нет врожденной страсти к разнообразию, существуют простые способы повысить мотивацию для межкультурной работы. CQ-драйв, мотивационный компонент культурного интеллекта, – это одно из самых важных открытий, которое мы сделали, исследуя лидеров с высоким культурным интеллектом. Руководители, эффективно работающие в межкультурной обстановке, с любопытством относятся к другим культурам и интересуются ими.

Важность мотивации для эффективной межкультурной работы может показаться до боли очевидной. Тем не менее этот элемент часто упускают из виду. Многие организации просто берут и начинают обучать сотрудников культурному разнообразию, даже не осведомившись, есть ли у персонала хоть какая-нибудь мотивация к изучению данной информации и считают ли сотрудники важными эти знания для выполнения своей работы. Это одна из причин, по которой программы обучения разнообразию часто терпят неудачу. Если члены команды не видят, какую выгоду им принесет изменение манеры общения с коллегами, представляющими другие культуры, вся эта затея может оказаться лишь пустой тратой времени. Между уровнем вашей мотивации к межкультурной адаптации и эффективностью работы существует прямая корреляция. Это не единственный, но важнейший компонент.

Иногда наше нежелание работать с другой культурой вызвано прежним опытом. Возьмем для примера Венди, уверенную в себе женщину 37 лет, профессионала своего дела, которая выросла в состоятельной семье на севере штата Нью-Йорк. Она окончила Корнеллский университет, прошла программу MBA в Гарварде и семь лет взбиралась по корпоративной лестнице в Нью-Йорке. Она источает уверенность – это легко заметить по прямой осанке, теплой, но самоуверенной улыбке и красноречию. Но и во время учебы, и во время работы она всегда оставалась «старшей сестренкой» для детишек из бедных районов. Пять лет назад Венди решила резко сменить карьеру и приняла предложение стать исполнительным директором некоммерческой организации, помогающей детям из групп риска.

На протяжении своей пятнадцатилетней истории организация Венди занималась в основном работой с детьми из бедных общин в США и Канаде. В прошлом году совет директоров дал Венди задание – расширить область деятельности и включить в нее Центральную Америку. Венди не поддерживала эту идею, поскольку опасалась, что организация утратит свою четко определенную цель, но согласилась все же изучить это предложение.

Когда я познакомился с Венди, она уже полгода собирала всю доступную информацию о проблемах, с которыми сталкиваются дети в Тегусигальпе, Манагуа и Сан-Сальвадоре. Она читала о культурных проблемах региона и даже решила подучить испанский язык. Когда Венди согласилась встретиться со мной в рамках моего исследования лидеров некоммерческих организаций, обладающих высоким культурным интеллектом, ей оставалось две недели до первой командировки в Центральную Америку.

Вот что сказала Венди:

– Приведите меня на собрание группы руководителей на юге Чикаго или общественных активистов в какой-нибудь деревеньке в Саскачеване, и я точно буду знать, что делать. Я точно понимаю, как можно удовлетворить потребности здешних детей. Но, даже изучив множество материалов по Центральной Америке, я так толком и не поняла, как нужно адаптировать наши программы, чтобы они подходили для тамошних детей.

Если честно, я даже обрадовался, узнав, что Венди не слишком уверена в том, что их программы сработают в Центральной Америке. Кроме того, я заметил и общую сдержанность, с которой Венди говорила об экспансии в этот регион.

В конце концов я спросил ее:

– Так вы рады предстоящей командировке?

Она ответила:

– Ну… Вы знаете, каково это. Поездки быстро теряют новизну. Но все будет нормально. Я раньше туда ездила только в отпуск, на пляжи Коста-Рики.

Я продолжил:

– Но что вы скажете об этом новом акценте на Центральной Америке? Рады ли вы тому, что в вашей работе появится новое измерение?

Она ответила:

– Не могу сказать, что очень рада. Я пытаюсь узнать все, что могу, но потом передам все это предприятие кому-нибудь, кто сможет посвятить ему себя всей душой. Моя страсть – помогать детям здесь. Дело не в том, что меня не заботит судьба детей из других регионов. Но в моем сердце не могут поместиться абсолютно все.

В ходе дальнейшего разговора Венди сообщила мне, что ей трудно работать с мужчинами из Латинской Америки. На предыдущей работе к ней пытался приставать коллега-мексиканец, хотя формальной жалобы она на него не подала. Она понимала, что экстраполировать свой опыт абсолютно на всех латиноамериканских мужчин было бы несправедливо, но просто не могла избавиться от сильнейших эмоций, которые испытывала от одной мысли о том, что ей придется по работе встречаться со множеством мужчин, которые будут напоминать ей о пережитом.

Несмотря на прилежание, с которым Венди изучала испанский язык и культуру Центральной Америки, было ясно, что она не сможет эффективно работать над проектом из-за подсознательного нежелания заниматься этим. Во многих моделях глобального лидерства основное внимание уделяется информации о различиях между разными культурами. Но большинство управленческих трудностей в ситуациях межкультурного взаимодействия связаны прежде всего не с недостатком информации, а с внутренней мотивацией. Без достаточного драйва и уверенности в себе руководители так и будут испытывать сложности в межкультурной работе. Это один из первых факторов, которые нужно проверять при оценке CQ сотрудника, если вы собираетесь назначить его на должность, требующую лидерских качеств в ситуациях межкультурного взаимодействия. Низкий CQ-драйв должен стать сигналом тревоги: точно ли этот человек готов к подобной роли?

Но есть и хорошая новость: любой лидер может повысить свой CQ-драйв. Ван Дайн и Анг нашли три источника мотивации, которые также можно назвать тремя подразделами CQ-драйва: внутренний интерес, внешний интерес и самоэффективность[42]42
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть]. На этих трех китах покоятся изложенные ниже стратегии повышения CQ-драйва – как у себя, так и у других.

КАК РАЗВИТЬ CQ-ДРАЙВ

1. Будьте честны с собой.

2. Оцените свой уровень уверенности.

3. Ешьте и социализируйтесь.

4. Подсчитайте выгоды.

5. Работайте ради чего-то большего.

Ключевой вопрос. Каков мой уровень уверенности и мотивации для участия в межкультурном проекте? Если он недостаточен, как мне его повысить?

Будьте честны с собой

Первый шаг к повышению CQ-драйва – быть честными с собой. Венди сумела честно признать свои опасения по поводу погружения в латиноамериканскую культуру, и это был важный прорыв.

Несмотря на то что я, оказавшись в новом месте, чувствую прилив сил, у меня тоже регулярно случаются моменты, когда кажется, будто я налетел на глухую стену. Это не обязательно бывает полное отчаяние – обычно это все-таки не так. Возьмем в качестве примера запись в дневнике, которую я сделал во время подготовки к лекции по лидерству для группы топ-менеджеров в Малайзии:

«Я страдаю от джетлага, Эмили [моя дочь] болеет дома, а вчерашняя сессия прошла не слишком хорошо. Потом, вернувшись в номер после позднего ужина с Джоном, я обнаружил, что в почтовом ящике меня ждет куча неотложных электронных писем. Мне нужно немного времени, чтобы придумать новый подход для сегодняшнего семинара, но сейчас на это нет ни минуты. Мне необходимо подключиться к телеконференции, а моя лекция начинается через час после нее».

Мою мотивацию подрывали желание вернуться домой к больной дочери, усталость и сомнения в эффективности моей работы. Мотивацию Венди – страх, основанный на прежнем опыте.

Клаусу, немецкому экспатрианту, которого отправили в двухгодичную командировку в Найроби, столицу Кении, тоже требовалась подобная честность. Он описал страх, который пережила его семья, перебравшись в Найроби из Мюнхена:

«Мы никому не доверяли. Наслушались историй о том, как экспатов и членов их семей грабили и обманывали. Моя жена очень долго отказывалась нанимать домработницу, потому что боялась пускать кенийцев домой. В конце концов мы все же успокоились. Но фактор страха был для нас большой проблемой в первые шесть месяцев».

Да, заботиться о безопасности семьи – это нормально, как и проверять, не подвергаем ли мы себя опасности. Но рано или поздно нам нужно найти способ преодолеть страх и стойко продолжать работу, как и поступил Клаус.

Для того чтобы быть честными с самими собой, нужно еще и справиться с предрассудками и предвзятостью, которые могут влиять на наше отношение к тем или иным социальным группам. Посмотрите, например, на честные и откровенные рассуждения Шариз, бизнесвумен из Портленда, штат Орегон:

«Я что, расистка? Вчера, когда я пришла сдавать кровь, в кабинет вошел афроамериканец. Я подумала, что он, наверное, лаборант. А потом оказалось, что он и есть врач… Почему я сразу предположила, что он просто лаборант? Если бы в кабинет вошел белый, я бы, наверное, подумала, что он врач».

У всех нас есть бессознательные предрассудки по отношению к тем или иным группам людей. Они порождены всей нашей предыдущей социализацией; наш мозг программируется таким образом, чтобы воспринимать представителей определенных групп как врагов. Активация в мозге происходит автоматически. Но ключ здесь – в наших дальнейших действиях: подчиняемся ли мы этим предрассудкам? Относим ли их без разбора к любому представителю этой группы? Если мы сможем честно признать и понять свои недостатки, то сумеем лучше их контролировать и ограничить их влияние на наши действия.

Вот несколько способов стать более честными с самими собой.

• Узнайте, с какими культурами вам труднее всего иметь дело. Это могут быть как национальные или религиозные культуры, так и другие типы культурных контекстов (например, определенные возрастные группы, профессии, идеологии). Если вам придется возглавить группу представителей другой культуры, какая культура (или культуры) доставит вам больше всего трудностей? Почему? Обдумав эти вопросы и обсудив их с друзьями и коллегами, которым вы доверяете, вы сможете стать более честными и с самими собой.

• Попробуйте пройти онлайн-тесты на имплицитные ассоциации (http://projectimplicit.net). Эти тесты выявляют предвзятое отношение к цвету кожи, весу, возрасту, религии. Это очень познавательно! Тесты разработаны для того, чтобы продемонстрировать, как бессознательные предрассудки влияют на наше общение с людьми. А еще – помогают нам узнать, какие автоматические импульсы мы ощущаем, встречаясь с членами той или иной культурной группы.

• Просмотрите результаты других тестов, которые вы, возможно, проходили, – например, тест на лидерство, на тип характера или на эмоциональную компетентность. Поищите в них закономерности и подумайте, как они могут влиять на межкультурное взаимодействие. Например, если вы замечаете у себя склонность к тому, чтобы ставить выполнение задач выше отношений, подумайте, как эта черта влияет на ваше взаимодействие с культурами, которые вас раздражают и которые вам больше всего нравятся.

Если вам в целом не очень нравится участвовать в межкультурном общении и взаимодействии, признать это – тоже хорошее начало. После этого вы можете подумать о том, как связать вещи, которые вас действительно мотивируют, с вашей межкультурной работой. Свяжите имеющийся у вас интерес с каким-нибудь межкультурным компонентом. Например, если вы работаете в области графического дизайна, узнайте, какие логотипы больше всего нравятся людям разных культур, и попробуйте понять, что это говорит о разнообразии их вкусов. А руководителям фармацевтической индустрии может быть интересно узнать об образе жизни и поведении пациентов в разных странах, чтобы улучшить результаты исследований и повысить эффективность разрабатываемых на их основе лекарств. Бегуны могут в поездках исследовать новые ландшафты, фотографы – делать самые разнообразные кадры даже в разных районах одного и того же городка, любители животных – узнавать, какая живность обитает в тех местах, куда они приехали.

Оцените свой уровень уверенности

Когда мы станем более честными с самими собой, это естественным образом приведет нас к еще одному способу повысить CQ-драйв: мы сможем оценить уровень уверенности в себе при выполнении межкультурной работы. Самоэффективность – это то, как мы воспринимаем свою способность достичь поставленной цели. Это степень уверенности в том, сможем ли мы добиться успеха при выполнении той или иной задачи. Множество исследований подтверждает гипотезу о том, что уровень уверенности лидера в себе оказывает критически важное влияние на результат[43]43
  A. Bandura, Self-efficacy: The Exercise of Control (New York: W. H. Freeman, 1997), 15.


[Закрыть].

Венди демонстрировала отличную самоэффективность, описывая общие цели организации. Бюджет увеличился на 300 % по сравнению с бюджетом пятилетней давности, когда она только пришла в компанию, а детей, которым они помогали, стало в пять раз больше. И она была совершенно уверена в том, что в следующие пять лет рост продолжится. Но вот экспансия в Центральную Америку дезориентировала Венди. Ее прежний опыт и подсознательные предрассудки подорвали ее уверенность в том, что она справится с работой в этом регионе.

Самоэффективность – это важный предсказывающий фактор межкультурной адаптации[44]44
  Klaus Templer, C. Tay, and N. A. Chandrasekar, “Motivational Cultural Intelligence, Realistic Job Preview, Realistic Living Conditions Preview, and Cross-Cultural Adjustment”, Group & Organization Management 31, no. 1 (2006): 167–168.


[Закрыть]. Если вы опасаетесь работать с той или иной культурой, то эти опасения неизбежно подорвут вашу эффективность в контрактных переговорах, при разрешении конфликтов и в создании новых возможностей[45]45
  P. Christopher Earley, Soon Ang, and Joo-Seng Tan, CQ: Developing Cultural Intelligence at Work (Stanford, CA: Stanford Business Books, 2006), 69.


[Закрыть]. Венди попыталась набраться уверенности, узнав все возможное о культуре региона и детях из групп риска. Это неплохая отправная точка для борьбы с низкой самоэффективностью[46]46
  Cheryl Tay, Mina Westman, and Audrey Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence Among Short-Term Business Travelers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 130.


[Закрыть]. Есть и другие способы повысить уверенность в себе при межкультурной работе: пообщаться с людьми, которые успешно работали с другими культурами, найти кого-нибудь, кто станет вашим проводником и наставником, или самостоятельно получить небольшой позитивный опыт. Когда у Венди накопится положительный опыт общения с мужчинами-латиноамериканцами, она, осмыслив его, сможет побороть свою внутреннюю предвзятость, наберется уверенности и получит дополнительную мотивацию, которая поможет ей адаптироваться к культурам Центральной Америки.

Баланс здесь очень хрупкий. Слишком многие лидеры излишне уверены в том, что у них все будет хорошо, куда бы они ни поехали. Это не менее вредно. Но иногда на курсах межкультурной подготовки и менеджмента уделяют настолько большое внимание ошибкам, которые совершали руководители по всему миру, что нас просто парализует страх неудачи.

В Малайзии я, осознав свой низкий уровень уверенности и мотивации, спонтанно решил сменить тему лекции. Мы должны были продолжить тему, которую начали обсуждать накануне, – разработку планов преемственности при уходе лидера на пенсию. Я знал, что смогу изложить требуемый материал, но не был уверен в том, что сумею вовлечь слушателей в дискуссию и услышать от них что-то новое по сравнению с тем, что мы уже обсудили вчера.

В последнее время я много думал о влиянии организационной культуры на инновации, и многие мои неформальные разговоры с участниками семинара были связаны с этой темой. Так что я принял решение на следующей лекции обсудить именно организационную культуру и инновации, потому что был уверен, что с этой группой лекция на такую тему у меня получится лучше. Мы провели ряд групповых упражнений: я называл участникам тип организационной культуры, а потом рекомендовал несколько конкретных способов для объединения идей и стимулирования воображения.

Мне пришлось, конечно, столкнуться с диссонансом, который вызвала резкая смена темы у некоторых слушателей, которые хотели обязательно завершить обещанную тему о подготовке преемника, – это вполне обоснованное желание для любой группы, особенно подчеркнутое в этом случае культурными ценностями участников. Но зато аудитория ожила. Возможно, дело было просто в содержании и теме дискуссии, но, вполне вероятно, и в том, что я сам был более уверен: новая тема найдет у слушателей более живой отклик и приобретет для них большую ценность. Чувство уверенности в успехе всегда зависит от ситуации и контекста. Став увереннее в себе, мы повысим свой CQ-драйв.

Ешьте и социализируйтесь

Еда – это одна из самых популярных тем для обсуждения среди путешественников. Многие путешествующие бизнесмены делились, как трудно есть незнакомые блюда, и описывали «жуткий» опыт, когда их приглашали в гости люди, совершенно не понимающие, что гостю не нравится местная кухня. Айни, топ-менеджер из Индонезии, рассказала мне о трудностях, с которыми столкнулась в первой командировке в США:

«Я до сих пор так и не полюбила всю эту сырую зелень, которую обожаете вы, североамериканцы. Ваши салаты подаются огромными порциями, но выглядят для меня совсем не привлекательно. А зная, как упаковывают и замораживают курицу, я просто не могу есть холодную курятину, которую часто кладут в салат. Я точно знаю, что она несвежая, в отличие от целых тушек, которые можно купить на рынке в Джакарте. Когда я покупаю курицу или рыбу на родине, я вижу, как она выглядит, до того как ее порежут на кусочки. Но когда я хожу по мясным отделам американских супермаркетов, у меня просто живот скручивает. В Штатах я всегда с ужасом жду приемов пищи».

Было иронично слышать, как Айни описывала свою нелюбовь к мороженой курице практически такими же словами, как многие североамериканцы рассказывают о «тошнотворном свежем мясе», которое видят на рынках других стран. Отвращение Айни к североамериканской еде, скорее всего, не так навредит ее работе в Соединенных Штатах, как навредило бы в некоторых других местах. В доминирующей североамериканской культуре еда – в основном просто функциональная необходимость. Мы едим, чтобы работать, и главное для нас – удобство. А если бы Айни пришла ко мне в гости, я бы сказал ей: «Не ешьте ничего, что вам не нравится». Нам, конечно, было бы не очень приятно, если бы она отказалась вообще от всего, что мы приготовили, но по большей части мы спокойно бы отнеслись к тому, что она выбирает только ту еду, которую предпочитает сама.

Но во многих регионах мира еда неразрывно связана с жизнью людей. Бывало такое, что индийские знакомые, приглашая меня в гости, готовили для меня еду со специями, которые их семья сотни лет выращивала на своей земле. Лучшие индийские блюда готовятся по несколько дней. Так что отказаться съесть блюдо, приготовленное или заказанное специально для вас, в такой ситуации – это намного более значительный поступок, чем просто не съесть что-то, что вам не нравится. Это может быть воспринято как пренебрежение гостеприимством. А насчет употребления пищи с помощью столовых приборов – а не прямо руками – один мой индийский друг сказал: «Есть с приборами – это то же самое, что заниматься любовью через переводчика!» Это многое дает понять о том, насколько индийцы любят свою кухню. Отказаться от еды, предложенной индийским коллегой, – это жест крайнего неуважения, который может лишить вас любых шансов заключить партнерскую сделку. Кто бы мог подумать, что еда играет такую важную роль в достижении успешных глобальных результатов?

Эдвин, топ-менеджер британской компании из списка Fortune 500, часто посещает Юго-Восточную Азию, и он заметил, какую огромную пользу при переговорах ему приносит любовь к незнакомой еде. Вспоминая свои азиатские командировки, Эдвин рассказал:

«Представители принимающей стороны нередко стараются пригласить меня в какое-нибудь заведение с западными блюдами. Они изумляются, когда я говорю им, что на самом деле хочу попробовать местную еду. Снова и снова они говорят, как это для них необычно – принимать западного гостя, который так любит приключения. Острая лапша, экзотические морепродукты, рыбьи глаза, лягушки, змеи, насекомые – я много чего интересного перепробовал… Именно на таких ужинах после долгого рабочего дня происходят настоящие деловые транзакции. Я уверен, что это одна из важнейших стратегий ведения международного бизнеса».

Эдвин утверждал, что большинство контрактов, заключенных им в Юго-Восточной Азии, он обговорил как раз на таких совместных ужинах, а не на формальных деловых встречах в течение дня. Впрочем, вам не обязательно любить приключения в такой же степени, как Эдвин, чтобы получить выгоду, отведав чего-нибудь новенького. Даже просто честная попытка попробовать что-то уже дорогого стоит. И это справедливо как для британского бизнесмена, приезжающего в Китай, так и для китайского бизнесмена, посещающего Великобританию.

Если вы согласны попробовать местную кухню, это выставляет вас в выгодном свете – и не только потому, что вас будут считать готовыми пойти на риск. Вы показываете, что готовы понимать и ценить чужую культуру такой, какая она есть. Если же вас начинает мутить от одной мысли об экзотической еде, вот несколько стратегий, которые могут вам помочь.

• Всегда пробуйте хотя бы несколько кусочков.

• Не спрашивайте, что это такое. Иногда знание может испортить впечатление от еды куда больше, чем вкус. Просто ешьте – если, конечно, у вас нет пищевой аллергии и вам позволяют это религиозные взгляды.

• Режьте потоньше, глотайте побыстрее.

• Если вас пугает склизкая еда, добавьте побольше риса, лапши или хлеба, чтобы сделать текстуру жестче.

• Помните: ананасы смягчают жжение от горячей и острой еды, а от кока-колы жечь, наоборот, начинает еще больше. Правильно выбирайте еду и напитки.

• Если вы не уверены, как именно есть то или иное блюдо (например, руками или нет, что именно нужно сначала отделить и т. д.), просто спросите. Большинство хозяев с удовольствием вам объяснят.

• Найдите в блюде что-нибудь, что можно похвалить, и сделайте все возможное, чтобы избежать негативного выражения лица. За вами наблюдают!

• Спросите хозяев, какое значение это блюдо может иметь лично для них или для их культуры.

В большинстве культур совместный прием пищи имеет большую символическую ценность. Это нечто более важное, чем просто «перехватить что-нибудь пожевать». Разделить трапезу – это во многих случаях значительный шаг к укреплению доверия.

В некоторых странах ту же роль может играть совместная экскурсия по достопримечательностям. Сингапурский топ-менеджер, который приехал в таиландский филиал, может подумать, что прогулка по реке Чаопрайя на речном трамвайчике – просто пустая трата времени. Нидерландский директор может считать, что обед с кенийскими чиновниками, на котором подают местную еду, никак не скажется на перспективах строительства фабрики. Но исследования свидетельствуют о прямо противоположном. Наш интерес к установлению связи с культурой и народом в целом прямо влияет на то, как мы работаем, – малозаметным, но глубоким образом.

Кроме всего прочего, жителям развитых индустриальных стран осмотр достопримечательностей действительно может показаться потерей времени, но это в первую очередь демонстрация уважения к истории и культурным традициям, которая позволит вам укрепить отношения с коллегами из других стран. Жители территорий, где истории придается не такое большое значение, часто не замечают всей важности подобных адаптаций.

Культурные различия куда ярче проявляются в неформальной, а не в рабочей обстановке. При помощи общего «программного кода» разработчик может легко разговориться с экспертом по информационным технологиям из другой страны и сразу найти с ним общий язык. То же самое можно сказать, например, о ректорах бразильского и немецкого университетов или о старших менеджерах из Китая и Канады. Да, несомненно, в рабочих вопросах есть свои трудности и разногласия, но в целом нам легче общаться с коллегами, когда речь идет о профессии, чем говорить на отвлеченные темы. Но, с другой стороны, в неформальной обстановке многие рабочие нормы перестают действовать. Самые трудные проблемы межкультурного общения возникают именно за ужином, после того как вы уходите из офиса. О чем вообще можно разговаривать? Стоит ли спрашивать о семье? Нужно ли обсуждать работу за едой? Что и где мы должны есть?

Из-за того что социальные взаимодействия с представителями других культур требуют больших затрат энергии, мы нередко стараемся укрыться в более знакомых и комфортных декорациях. Бизнесмены, отправляющиеся в краткосрочные командировки, обычно чувствуют себя комфортнее, когда путешествуют с коллегами-соотечественниками и едят знакомую пищу. Топ-менеджеры, которых отправляют работать за рубеж, нередко запираются в своей экспатриантской субкультуре, вместо того чтобы погрузиться в местную жизнь. Но мы вряд ли добьемся успеха в межкультурном взаимодействии, если будем отстраняться от него или держаться вместе с большой группой коллег из нашей страны. Когда мы приезжаем в новую среду вместе, целой группой иностранцев, то по умолчанию получаем и группу поддержки, и точку отождествления. В результате у нас мало мотивации интегрироваться в местную обстановку[47]47
  Earley, Ang, and Tan, CQ, 67–68.


[Закрыть].

И мы снова возвращаемся к совету «будьте честными с собой». Дело не в том, что прятаться в зоне комфорта нельзя никогда. Например, интроверты быстро устают от межкультурного социального взаимодействия. У всех нас бывают ситуации, особенно когда мы погружены в длительную работу с другими культурами, когда нам нужно просто передохнуть – либо провести время с людьми, представляющими знакомую культуру, либо просто побыть одному в комфортной домашней обстановке.

Думаю, любой командировочный может протянуть несколько дней без McDonald’s и Starbucks или без риса и чая. Однако бывают периоды, когда домашний комфорт помогает поддержать необходимый уровень CQ-драйва. Нет ничего плохого в том, чтобы отстраниться от мира и подзарядить батарейки. Но если мы не будем достаточно осторожны, то можем слишком отдалиться от местной культуры. Время, которое мы брали на подзарядку, превратится во время, которое мы могли бы потратить на взаимодействие с местной культурой, но не сделали этого[48]48
  Craig Storti, The Art of Crossing Cultures (Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1990), 44.


[Закрыть]. Когда мы по пути на деловые переговоры хотим поесть знакомой еды и чувствуем, что просто не проживем без сегодняшнего выпуска любимой газеты, это может лишить нас массы возможностей. Подумайте дважды, прежде чем заказать обслуживание в номер и отказаться от приглашения на ужин.