Текст книги "Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить"

Глава 4. CQ-знания (часть 1): узнайте, какие различия важны

– Можно, пожалуйста, хоть сегодня поесть что-нибудь нормальное?!

Я уже давно сбился со счета, сколько раз слышал этот вопрос в зарубежных поездках. Но на этот раз его задала моя четырехлетняя дочь! Наша семья жила в Сингапуре, и, хотя западная еда там легкодоступна, мы с женой очень любим местную кухню. Посмотрев прямо в ярко-синие глаза дочери, я быстро ответил:

– Эмили, ты хочешь чего-то нормального? Еды, более нормальной, чем рис, просто нет. Ты знаешь, сколько людей в мире едят рис? Нормальнее риса нет просто ничего.

Но тут жена очень строго посмотрела на меня. Сейчас было совсем не время устраивать для детей лекцию по культурному интеллекту. Но я хотел, чтобы мои дочери поняли, что «нормальность» – это относительное понятие, зависящее от нашего опыта.

Этноцентризм – оценку других людей и их культуры по стандартам наших собственных культурных предпочтений – можно встретить где угодно. Мы неизбежно будем смотреть на мир через призму своего культурного происхождения и опыта. Но игнорирование влияния этноцентризма на собственный стиль руководства – это самое большое препятствие для развития CQ-знаний.

Большинство из нас склонны недооценивать, в какой степени мы сами являемся продуктами культуры. В других это замечать намного легче. Своим вопросом Эмили в открытую выразила идею, которой руководствуются многие из нас: «Мой опыт – самый нормальный и лучший». Сейчас и Эмили, и моя младшая дочь Грейс спокойно едят самые разнообразные блюда с самыми разными пряностями и не хуже моего научились отслеживать культурные слепые пятна. Грейс недавно спросила меня: «Разве высокий CQ не означает, что ты должен с большим уважением относиться к тому, что я люблю музыку кантри?» Туше.

Действительно ли так важно думать, что какая-то еда или музыка – «нормальная», а какая-то – «странная»? Может быть, да, а может быть, и нет. Но не знать и не понимать, как культура влияет на мышление и поведение людей, – это не просто глупость, а очень дорогая глупость. Исследования, которые проводились с участием самых разных компаний – от корпораций из списка Fortune 500 до мелкого и среднего бизнеса по всему миру, – постоянно указывали на высокую вероятность провала экспансии на международных рынках, если она проводится без учета мышления и поведения людей из других культур.

После восьми лет безуспешных попыток закрепиться на рынке Германии компания Walmart продала свои восемьдесят пять магазинов. Многие журналисты выдвигали различные теории, объяснявшие, почему Walmart провалилась, несмотря на огромный успех на родине, но почти все были согласны с тем, что главной причиной стало игнорирование культурных различий между США и Германией. Компания попыталась применить формулу успеха, опробованную в Штатах, на немецком рынке, никак ее не изменив. Практически все связанное с попыткой Walmart выйти на немецкий рынок – предлагаемый ассортимент товаров, их выкладка, сотрудники, встречающие покупателей на входе, правила поведения персонала – можно использовать в качестве наглядного примера для иллюстрации того, что происходит, когда культурным различиям не уделяется надлежащего внимания. В результате Walmart после провала в Германии объявила об убытках в 1 миллиард долларов, а на других зарубежных рынках стала вести себя намного более гибко и добилась больших успехов[57]57
  Allan Hall, Tom Bawden, and Sarah Butler, “Wal-Mart Pulls Out of Germany at a Cost of $ 1bn”, The Times, July 29, 2006.


[Закрыть].

Даже если организация вообще не планирует экспансии за рубеж, вы не можете быть эффективным руководителем, если не представляете, как культура формирует мышление и поведение людей, которых затрагивает ваша работа. Собственно говоря, Эдгар Шейн, автор бестселлера Organizational Culture and Leadership, говорит, что отделить культуру от лидерства невозможно. Шейн утверждает, что культурные нормы значительно влияют на ваш стиль управления – например, на то, как вы отвечаете на вопросы, кто получит повышение, что такое успех, как мотивировать сотрудников. Автор считает, что формирование культуры и управление ей – это главная и единственно важная задача лидера. По словам Шейна, «уникальный талант лидеров заключается в их способности понимать и работать с культурой» – как с организационными, так и с этносоциальными разновидностями культуры, с которыми им приходится регулярно иметь дело[58]58
  Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: JosseyBass, 2004), 11.


[Закрыть]. Не отмахивайтесь от культурного понимания как от чего-то «политкорректного, милого и пушистого». Этот фактор оказывает определяющее влияние на лидерство.

Умение понимать культуру и работать с ней не приходит интуитивно. Чтобы лучше понимать культурные различия, требуются направленные усилия. CQ-знания, второй компонент культурного интеллекта, определяют наш уровень понимания того, что такое культура и чем культуры различаются одна от другой.

Лидеры с высоким уровнем CQ-знаний – это не ходячие энциклопедии по мировой культуре. Знать все обо всех культурах просто невозможно. Но они владеют расширяющимся репертуаром знаний о макрозакономерностях разных культур. А еще они понимают, когда некое явление можно списать на культуру, а когда оно вызвано чем-то другим – например, личным конфликтом или борьбой за власть.

В этой и следующей главах мы рассмотрим самые важные культурные знания, которые вам понадобятся, чтобы стать лидером с высоким культурным интеллектом. Наши исследования выявили два подраздела CQ-знаний: общекультурное понимание (познания в области культурных систем, ценностей и языковых различий) и контекстно-специфическое понимание[59]59
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть]. Поскольку это книга о лидерстве, мы сосредоточимся на контекстно-специфических знаниях о лидерстве.

Приведенные ниже подразделы лежат в основе стратегии развития CQ-знаний. Сначала мы научимся определять, какую роль культура играет в нашем мышлении, поведении и стиле управления. Затем изучим влияние, которое оказывает язык на взаимопонимание между людьми и на лидерство в разных культурах. После этого рассмотрим самые важные культурные системы и ценности, в которых нужно ориентироваться. И наконец, мы познакомимся с десятью измерениями культурных ценностей.

Из-за большого объема информации, посвященного CQ-знаниям, материал будет разделен на две главы. В этой главе мы рассмотрим три первых способа развития CQ-знаний: 1) понимать, как культура влияет на нас самих и на других; 2) понимать разные языки; 3) иметь представление о базовых культурных системах. Четвертый элемент – изучение культурных ценностей – мы обсудим в пятой главе.

КАК РАЗВИТЬ CQ-ЗНАНИЯ

1. Понимать, как культура влияет на нас самих и на других.

2. Понимать разные языки.

3. Иметь представление о базовых культурных системах.

4. Изучить культурные ценности (глава 5).

Ключевой вопрос. Какие культурные познания потребуются мне в этом межкультурном проекте?

Понимать, как культура влияет на нас самих и на других

Путь к улучшению CQ-знаний начинается с понимания того, какое влияние культура оказывает на все, что мы думаем, говорим и делаем. Культура определяется как «верования, ценности, поведение, обычаи и установки, которые отличают одну группу от другой»[60]60
  C. Kluckhohn and W. H. Kelly, “The Concept of Culture”, in The Science of Man in the World Crisis, ed. R. Linton (New York: Columbia University Press, 1945), 78–105.


[Закрыть]. Или, как предпочитают говорить некоторые люди, «культура – это то, как у нас тут принято все делать».

Однажды мой друг Виджай сводил меня на матч по крикету в Дели. До этого я как-то пытался смотреть крикет, но ничего в нем не понял. Виджай, однако, оказался отличным учителем. Пока мы наблюдали за игрой под палящим солнцем, он объяснил мне основные правила: как используются калитки, как считаются очки и главную цель – выбить из игры всех бьющих соперника. Игра не только стала для меня более понятной – я действительно проникся волнением болельщиков. Если бы я попытался выйти на поле и сыграть, то, скорее всего, представлял бы собой жалкое зрелище. Но теперь я лучше понимал, что происходит на поле, а собственно игрой занимались профессионалы крикета.

Несмотря на то что большинство курсов и книг по лидерству делают акцент на стратегическом планировании и рациональных процессах принятия решений, многие опытные топ-менеджеры учатся интуитивно. Как уже говорилось ранее, такой способ на удивление хорошо работает в знакомой культурной обстановке. Дело не в том, что у этих менеджеров вообще не задействовано стратегическое мышление. Наоборот, успешный опыт запрограммировал их подсознание на то, чтобы быстро находить решения, основываясь на накопленных за годы работы знаниях. Настоящие трудности начинаются в тот момент, когда лидер пытается воспользоваться теми же имплицитными знаниями для принятия решений, связанных с другими культурами. Представьте, что футболист выбегает на крикетное поле, думая, что тут тоже играют в футбол.

Развивая CQ-знания, вы сумеете лучше понять вещи, которые в ином случае можете просто не заметить, оказываясь в другой культурной ситуации. В частности, правила (нередко неписаные), которые управляют поведением и установкой той или иной культуры – будь то этническая группа, организация, политическая партия или религиозное объединение. Цель приобретения знаний – не стать такими же, как представители той или иной культурной группы, и не научиться играть в их игры. Цель в том, чтобы понимать и ценить правила, лежащие в основе жизни сообщества, чтобы оказаться для его представителей эффективным лидером.

Давайте рассмотрим несколько разных слоев культуры, с которыми мы сталкиваемся как руководители. Национальная культура, например французская или китайская, – это слой, который в наибольшей степени влияет на поведение. Мы не задумываемся о том, насколько сильно на нас влияет наша национальная культура, пока не выезжаем за рубеж. И вдруг выясняется, что с другими нашими соотечественниками у нас больше общего, чем казалось на родине. В большинстве стран существует множество разных субкультур, но национальная культура – это универсальный компас, который в наибольшей степени задает направление мышления и поведения жителей страны.

Дальше идет влияние разных этнических культур. Я постоянно буду напоминать, насколько опасно делать обобщения, касающиеся всех жителей определенной страны, и одна из причин этому – пестрый национальный состав большинства государств, будь то зулусы и африканеры в ЮАР, китайцы, индийцы и малайцы в Малайзии, афроамериканцы и латиноамериканцы в США. Большинство руководителей более-менее осведомлены об этническом разнообразии внутри своей страны, но вот разнообразие в других странах, скорее всего, им придется изучать специально.

Лидеров из других стран часто озадачивает сверхчувствительность к расизму и предрассудкам в США, связанным с афроамериканской субкультурой. Уже само то, что мы называем эту субкультуру афроамериканской, а не негритянской, удивляет многих неамериканцев. Но если вы собираетесь работать в США, вам нужно обязательно иметь представление о сложной истории, которая объясняет ценности, поведение и обычаи афроамериканцев в сравнении с доминирующей англосаксонской культурой Соединенных Штатов.

Еще одна культура, с которой постоянно встречаются руководители, – организационная. Чуть ли не больше всего в моей работе мне нравится возможность знакомиться с огромным количеством разнообразных культур в разных отраслях и организациях. Когда я провожу день с руководителями Coca-Cola, а на следующий день – с руководителями Facebook, у меня иной раз складывается впечатление, что мне нужен загранпаспорт, чтобы добраться из одного места в другое, хотя я вообще не покидаю пределов страны. То же самое верно, когда вы устраиваете презентации для топ-менеджеров Samsung, а потом Hyundai. Еще сильнее мне приходится менять образ мыслей, когда я выступаю с речью перед группой академиков, – а затем мне приходится менять его снова при общении с духовными лидерами. Для расширения CQ-знаний нужно в том числе знать, как разные организации празднуют успехи, мотивируют команды и делятся своими историями.

Все мы являемся частью еще нескольких субкультур, в том числе культур, организованных на основе поколенческих различий, сексуальной ориентации, регионов внутри страны, религии. Подумайте, к каким культурам вы принадлежите и какие из них в наибольшей степени влияют на ваш стиль управления. Во всех этих контекстах мы не просто пассивные реципиенты культуры. Культура – это не просто то, что с нами происходит; мы активно создаем ее. Многие руководители получают в наследство организационные культуры с нездоровыми практиками и дисфункциональным поведением на всех уровнях компании. Изменить организационную культуру невероятно трудно, но возможно. Мы играем определенную роль в преображении и адаптации и других культур, к которым принадлежим[61]61
  Claudia Strauss and Naomi Quinn, A Cognitive Theory of Cultural Meaning (Cambridge: Cambridge University Press, 1997), 253.


[Закрыть].

Одна из самых важных обязанностей лидера – понимать, как культура формирует поведение, как его собственное, так и других людей. Возьмите, например, Джованни Бисиньяни, который в 2011 году покинул пост исполнительного и генерального директора Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА) – профессиональной ассоциации, в которую входят более 90 % коммерческих авиакомпаний по всему миру. Увидев блестящий, дружелюбный взгляд Бисиньяни, вы можете легко решить, что он просто очень приятный человек, у которого большой опыт международных отношений. Он один из самых теплых людей, с которыми мне довелось познакомиться. Буквально через несколько секунд после начала разговора он создает непринужденную обстановку, устанавливает личную связь и начинает рассказывать истории о том, как пил чай с госпожой Ганди, и о своих любимых местах отдыха.

Но за этим образом гостеприимного и общительного человека прячется грозный и целеустремленный лидер, который любит бороться с трудностями и не останавливается ни перед чем, чтобы добиться изменений и получить результат. А результаты его десятилетней работы в ИАТА весьма впечатляют.

• С 2004 года он сэкономил для индустрии авиаперевозок 54 миллиарда долларов.

• Он превратил устаревшую, казавшуюся совершенно ненужной организацию в крупнейшего клиента Citibank в мире.

• Он сделал наши путешествия легче с помощью электронных билетов, посадочных талонов с линейными штрихкодами и киосков самостоятельной регистрации. Более того, он превратил авиацию в самый безопасный вид транспорта в мире.

• Ему удалось организовать совместные инициативы с участием самых неожиданных партнеров: конкурирующих авиакомпаний, президентов демократических стран и диктаторов, крупных игроков вроде Lufthansa и мелких вроде Air Zimbabwe – и это лишь малая часть списка.

• Он превратил ИАТА из организации, в которой доминировали европейцы и североамериканцы, в организацию, 60 % членов которой представляют развивающиеся страны, а более 65 % доходов обеспечивают Ближний Восток и Азия.

Джованни понимал неотъемлемую роль культуры в любом неформальном взаимодействии и любых переговорах – и в результате ему удалось добиться кардинальных перемен в одной из самых пострадавших отраслей XXI века, авиаперевозках. А еще он стал катализатором невероятного с виду трансграничного сотрудничества. Это человек, который вечером ужинает с министром внутренней безопасности США Джанет Наполитано[62]62
  Джанет Наполитано была министром внутренней безопасности Штатов с 2009 по 2013 год. В настоящее время, с февраля 2021-го, этот пост занимает Алехандро Майоркас. Прим. ред.


[Закрыть], а на следующий день отправляется в Ирак, чтобы помочь Iraqi Airways достать необходимые для безопасности пассажиров детали для самолетов. Культурное чутье Джованни – это компас, который указывает ему нужное направление на любой встрече.

Не каждый лидер в такой же степени, как Джованни, уверен в том, что культурное понимание имеет огромное значение. Американец Джефф, менеджер по продажам производственной компании с миллиардным бюджетом, пообщался со мной за неделю до второй командировки в Китай, где он планировал посетить пару фабрик в Гуанчжоу.