Текст книги "Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить"

Глава 2. Что такое культурный интеллект?

Вице-президент одной из крупнейших компаний из списка Fortune 100 выступал перед группой азиатских топ-менеджеров в Сингапуре. Житель Северной Америки, он почти половину своей речи посвятил тому, как любит Азию. Он сказал:

– Я здесь провожу по двести с лишним дней в году… Я люблю здешнюю еду. Я просто все здесь обожаю. Азия – это будущее! Я приезжаю сюда при первой возможности.

Слушатели (в основном азиаты) были очень рады узнать, как ему нравится эта часть света. Но вот когда начались вопросы, все покатилось под откос. Кто-то из зрителей спросил:

– А что вы изменили в своей бизнес-стратегии с учетом вашей привязанности к Азии?

Спикера этот вопрос застал врасплох, и он уклончиво ответил, что работает на эту тему с различными фокус-группами. Затем кто-то спросил, есть ли в совете директоров представители азиатских стран, и он ответил:

– Ну, у нас ежеквартальные собрания в США, а так часто устраивать командировки в Штаты кому-то из сотрудников просто нереалистично.

Когда вице-президента спросили, с какими трудностями он сталкивался, работая с подчиненными из Азии, он тоже не смог дать внятного ответа.

Североамериканский топ-менеджер был прекрасным оратором. У него имелись великолепный характер и внушительный портфель успешных руководящих проектов, он буквально источал харизму. Но его энтузиазм и шарм не подействовали на азиатскую аудиторию. А когда начались вопросы, он оказался к ним совершенно не готов.

Если у двух кандидатов на руководящую должность похожие резюме, будут ли они одинаково эффективны в работе за границей? Необязательно. В этом состоит одно из уникальных открытий в области культурного интеллекта. Культурный интеллект – это умение, которое нельзя получить автоматически только на основании того, где вы работали, учились и жили. Это индивидуальная способность. Кто-то ею обладает, кто-то нет, но повысить свой уровень культурного интеллекта может каждый.

Как можно это сделать? Действительно ли у человека, выросшего в Лондоне или Сингапуре, CQ в среднем будет выше, чем у кого-то, кто вырос в Де-Мойне или в китайской деревне? Больше ли CQ у миллениалов, чем у бумеров? Насколько важны для CQ опыт международного общения и полученное образование? Все эти факторы могут быть связаны с CQ, но это лишь корреляции – между ними нет причинно-следственных связей[25]25
  Cheryl Tay, Mina Westman, and Audrey Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence Among Short-Term Business Travelers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 130.


[Закрыть].

Мне довелось общаться с бизнес-лидерами и чиновниками, которые десятилетиями жили за границей, но по-прежнему оставались совершенно зашоренными в культурном плане. Встречался я и с другими руководителями, нередко имевшими минимальный опыт работы за границей, но великолепно умевшими адаптироваться к самым разным культурным контекстам, при этом всегда оставаясь собой. Почему между ними такая разница? Какие навыки и умения обеспечивают стабильно высокие результаты лидерам в ситуации межкультурного взаимодействия?

Кто они, люди с высоким культурным интеллектом?

Вопрос, который лег в основу наших исследований в семидесяти с лишним странах мира, проводимых в течение вот уже двух десятилетий, звучит так: «В чем разница между людьми и организациями, которые добиваются успеха в современном мультикультурном глобализированном мире, и теми, которые терпят неудачу?» Мы хотели выйти за пределы существующих концепций культурной чувствительности и найти схожие характеристики у людей, которым удавалось гарантированно добиваться поставленных целей вне зависимости от культурного контекста. Понимание культурных различий – это первый шаг, но его недостаточно для того, чтобы прийти к цели. Лидер с высоким культурным интеллектом умеет эффективно управлять людьми и проектами, каким бы ни был культурный контекст.

Данные, полученные в ходе исследований и к настоящему моменту включающие в себя анкеты более чем 40 тысяч человек из всех макрорегионов мира, выявили четыре умения, которыми обладают люди с высоким культурным интеллектом (см. рис. 2.1). Эти понятия были выведены на базе существующих исследований интеллекта, в том числе академического (IQ), эмоционального (EQ), социального, практического и других форм. CQ начинается там, где заканчивается сфера действия других видов интеллекта. Он предоставляет человеку практические и межличностные навыки, которые необходимо применять при смене культурного контекста.

^{Рис. 2.1. Четыре навыка лидеров с высоким культурным интеллектом}

Каждый из четырех компонентов культурного интеллекта включает в себя специфические навыки, которые можно измерить и улучшить. В следующих главах мы подробно их рассмотрим, сейчас же дадим краткий обзор.

1. CQ-драйв (мотивационный компонент): имеются ли у вас интерес, решимость и желание заниматься межкультурной адаптацией?

CQ-драйв, мотивационное измерение CQ, – это уровень вашего интереса, драйва и энергии для межкультурной адаптации. Достаточно ли вы уверены в себе и мотивированы, чтобы бороться с трудностями и конфликтами, неизбежно возникающими при межкультурной работе?

Умение увлеченно и стойко сражаться с межкультурными трудностями – это один из самых важных аспектов культурного интеллекта. Мы не можем просто по умолчанию считать, что у человека есть интерес и мотивация для того, чтобы адаптироваться к культурным различиям. Персонал компаний нередко подходит к обучению на эту тему с апатией или занимается этим только потому, что это обязательное требование. Сотрудники, которых отправляют в зарубежную командировку, нередко больше беспокоятся о том, как перевезти и разместить на новом месте семью, чем о понимании чужой культуры. Если у человека нет достаточной мотивации для культурного взаимодействия, то нет и особого смысла тратить время и деньги на межкультурное обучение.

CQ-драйв включает в себя три подраздела, которые можно оценить и развить: внутренний интерес (получаете ли вы удовольствие, оказываясь в ситуации межкультурного взаимодействия), внешний интерес (осязаемая выгода, которую вы извлекаете из ситуаций межкультурного взаимодействия) и самоэффективность (уверенность, что вы сможете эффективно справиться с ситуацией межкультурного взаимодействия)[26]26
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть]. Три этих мотивационных фактора влияют на ваш подход к межкультурному взаимодействию[27]27
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть].

2. CQ-знания (когнитивный компонент): понимание межкультурных норм и различий.

CQ-знания, когнитивное измерение исследований CQ, связаны с вашими познаниями о культуре и ее роли в ведении бизнеса. Понимаете ли вы, как культура влияет на мышление и поведение людей? Сюда же относятся и ваши общие знания о том, чем одна культура отличается от другой.

CQ-знания включают в себя два подраздела, которые можно оценить и развить: общекультурное понимание и контекстно-специфическое понимание[28]28
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть]. Общекультурное понимание – это макропонимание культурных систем и культурных норм и ценностей, связанных с тем или иным обществом. Чтобы быть эффективным лидером, вам нужно осознавать, как в разных культурах различаются стили общения, доминирующие религиозные воззрения и ролевые ожидания от мужчин и женщин. Кроме того, требуется и общее представление о разных типах экономических, деловых, правовых и политических систем мира.

Например, в любой стране есть культурные нормы, определяющие, как среди граждан распределяются товары и услуги или как они заводят семьи и воспитывают детей. Понимать, как устроены семейные традиции, вроде бы на первый взгляд не обязательно – но представьте, что вам вдруг потребовалось разрабатывать кадровую политику для сотрудников, от которых ждут, что они будут ухаживать за пожилыми родственниками. А еще вам нужно иметь хотя бы общее представление о культуре, языковых паттернах и невербальном поведении. Такие знания помогут чувствовать себя увереннее при работе в новом культурном окружении. Ценность времени и отношений в культуре выходит на первый план, когда, скажем, скандинав пытается подписать контракт с потенциальным партнером из Китая или Саудовской Аравии, где ожидания руководителей были сформированы другими нормами.

Другая важная часть CQ-знаний – это понимание того, как культура влияет на эффективность вашей работы в конкретной области. Например, быть эффективным глобальным лидером в бизнесе – совсем не то же самое, что быть эффективным руководителем мультикультурного университета. Работа в заграничном филиале IT-компании требует иного применения культурных познаний, чем работа в благотворительной организации или участие в военной операции. Такие специализированные знания вкупе с макропониманием культурных вопросов являются неотъемлемой частью работы лидера с высоким культурным интеллектом.

CQ-знания – это измерение, на которое делается наибольший упор в межкультурной управленческой работе. Растущий рынок консалтинга и подготовки к работе за рубежом специализируется на передаче руководителям именно этой формы культурных знаний. В то же время информация, извлекаемая из CQ-знаний, бесспорно, важна, но, если ее не использовать в сочетании с тремя остальными компонентами CQ, ее ценность для реальных задач лидерства становится довольно сомнительной, а иногда она может даже навредить.

3. CQ-стратегия (метакогнитивный компонент): осмысление межкультурного опыта и планирование с учетом этого фактора.

CQ-стратегия, также известная как метакогнитивный CQ, – это ваша способность формировать стратегии на стыке культур. Можете ли вы сделать достаточно долгую паузу, чтобы тщательно изучить, что происходит в вашей голове и в головах ваших подчиненных? Это умение использовать присущее вам понимание культурных особенностей для решения сложных проблем межкультурного взаимодействия. CQ-стратегия помогает лидеру использовать культурные знания для того, чтобы формировать подходящую стратегию, верно интерпретировать происходящее и проверять, точны ли были ваши ожидания или же они нуждаются в пересмотре.

CQ-стратегия состоит из трех подразделов, которые можно измерить и улучшить. К ним относятся планирование, осознанность и проверка[29]29
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть]. Планирование – это выделение времени на подготовку к встрече с другой культурой. Оно нужно для того, чтобы найти верный подход к людям, теме и ситуации. Осознанность – это в буквальном смысле правильное понимание того, что творится на душе у вас и у ваших собеседников во время межкультурной встречи. Проверка – это сравнение пережитого в реальности опыта с тем, чего мы ожидали.

CQ-стратегия требует достаточно времени для сознательного планирования. Это ключевой фактор, превращающий простое понимание проблем межкультурного взаимодействия в реальные эффективные действия, основанные на этом понимании.

4. CQ-действия (поведенческий компонент): подходящее к случаю изменение вербальных и невербальных действий в ходе межкультурного взаимодействия.

CQ-действия, поведенческое измерение CQ, – это ваша способность правильно себя вести в различных ситуациях межкультурного взаимодействия. Можете ли вы эффективно достичь поставленных целей в разных культурных ситуациях? Один из важнейших аспектов CQ-действий – понимание того, когда нужно адаптироваться к другой культуре, а когда не нужно. Человек с высоким CQ знает, какие действия улучшат эффективность, а какие – не улучшат, и действует, исходя из этих знаний. Таким образом, CQ-действия – это гибкая модель поведения, приспособленная под конкретные культурные контексты.

CQ-действия состоят из следующих подразделов: речевые акты (конкретные слова и фразы, которые мы используем, передавая те или иные послания), вербальные и невербальные действия[30]30
  Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.


[Закрыть]. Именно три этих типа поведения чаще всего приходится подгонять под культурные нормы.

Хотя требования современных ситуаций межкультурного общения делают попросту невозможным изучение других культур от и до, все же существуют определенные модели поведения, которые нужно менять при взаимодействии с другими культурами. Например, жители стран Запада должны знать, что при общении с партнерами из Азии очень важно внимательно изучить протянутую визитную карточку. А азиатам нужно уметь вести светские беседы, чтобы установить доверительные отношения с североамериканцами. Кроме того, некоторые базовые моменты вербального и невербального поведения тоже влияют на то, насколько эффективными лидерами нас считают. Например, тон голоса (высокий или низкий), которым произносятся слова, может менять смысл сказанного в зависимости от культуры. И пожалуй, еще более важна способность адаптировать свою манеру работы к разным процессам принятия решений, срокам сдачи и командной динамике. Практически при любом подходе к межкультурной работе подчеркивается, насколько важна гибкость. CQ-действия дают нам научно доказанный способ оценить ее и улучшить.

Большая часть книги посвящена описанию этих четырех компонентов и советам по поводу того, как развить их в самом себе и в своих подчиненных. Совершенствуя эти умения, вы сможете открыть совершенно новые возможности – как для себя, так и для других.

Как измеряется CQ?

Сформулировав и протестировав четыре компонента CQ, мои коллеги Линн Ван Дайн и Сун Анг разработали «Шкалу культурного интеллекта» (CQS). Они начали работать над проверкой ее правильности, используя различающиеся культурно выборки, в которых были задействованы топ-менеджеры, рядовые сотрудники, экспатрианты, военные, студенты и торговые агенты. CQS измеряет степень развития каждого из этих четырех умений, а также всех подразделов, связанных с ними.

Эмпирические данные, доказывающие пригодность CQS для измерения способностей к межкультурному взаимодействию, были впервые обнародованы в 2007 году[31]31
  S. Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation, and Task Performance”, Management and Organization Review 3 (2007): 335–71.


[Закрыть]. С тех пор исследования в области CQ были опубликованы в более чем ста рецензируемых журналах. Кроме того, Ван Дайн, Ко и Анг также протестировали версию CQS, основанную на отзывах наблюдателей (например, коллег, начальников, составителей отчетов), и продемонстрировали ее надежность для оценки способностей лидера к межкультурному общению[32]32
  Ван Дайн, Ко и Анг обнаружили конвергентное соответствие между самостоятельными и сторонними оценками культурного интеллекта. См. Linn Van Dyne, Soon Ang, and Christine Koh, “Development and Validation of the CQS”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 16–38.


[Закрыть]. CQS по-прежнему доступна ученым для исследовательских целей. Это служит стимулом для продолжения исследований культурного интеллекта во всем мире.

CQ служит более надежным способом определить, насколько хорошим лидером в сфере межкультурного взаимодействия вы станете, чем ваши характер, возраст, пол, гражданство или эмоциональный интеллект. Дэвид Мацумото, межкультурный психолог с мировым именем, называет CQ одним из очень немногих эффективных способов измерения навыков межкультурного взаимодействия. Он пишет: «Существуют надежные доказательства параллельной и предсказательной экологической валидности CQ с выборками из разных культур»[33]33
  David Matsumoto and Hyisung C. Hwang, “Assessing Cross-Cultural Competence: A Review of Available Tests”, Journal of Cross-Cultural Psychology 44 (2013): 855.


[Закрыть]. Мацумото также сообщает, что CQ позволяет предсказать результаты межкультурного взаимодействия, которых может добиться лидер, сразу в нескольких областях: оценка ситуации и принятие решений, разрешение проблем, способность к адаптации, благополучие, умение продавать продукт представителям разных культур, способность справиться с культурным шоком, инновации, результативность команды, переговоры и укрепление доверия[34]34
  David Matsumoto and Hyisung C. Hwang, “Assessing Cross-Cultural Competence: A Review of Available Tests”, Journal of Cross-Cultural Psychology 44 (2013): 867.


[Закрыть].

CQS был использован для разработки CQ Self-Assessment и CQ Multi-Rater Assessment (360°). Оба этих теста широко применяют руководители в сфере бизнеса, в госструктурах, некоммерческих организациях и образовательных учреждениях. CQ Self-Assessment помогает руководителям оценить собственное восприятие лидерских навыков в сфере межкультурного взаимодействия. CQ Multi-Rater Assessment включает в себя самостоятельную оценку и обратную связь от других. Такая оценка дает более полную и реалистичную картину, потому что позволяет лидерам сравнить собственный «рейтинг» с «рейтингом», который им присваивают другие. Несколько компаний из списка Fortune 500, а также государственные органы, некоммерческие организации и образовательные учреждения используют CQ Multi-Rater Assessment в своих программах развития лидеров. (Более подробную информацию об оценках и исследованиях CQ вы можете получить на сайте www.culturalQ.com.)

Культурный интеллект или культурная компетентность?

Представление о том, что лидерам нужно вырабатывать навыки эффективной работы в разных культурных условиях как дома, так и за рубежом, определенно не ново. Его часто называют культурной компетентностью или другим термином, недавно появившимся в определенных кругах, – глобальным мышлением. Как культурный интеллект связан с этой сходной концепцией?

Культурная компетентность – это зонтичный термин, который описывает вашу способность понимать и ценить людей, обладающих другим культурным бэкграундом, а также общаться с ними. Существует более тридцати моделей культурной компетентности, включающих в себя триста с лишним параметров, начиная от личных характеристик (например, интроверт вы или экстраверт) и заканчивая установками и мировоззрением. Некоторые модели внесли важный вклад в мое собственное понимание глобального лидерства, но, как бы мне ни нравились многие книги, статьи и презентации, посвященные теориям культурной компетентности, я нередко не совсем понимал, как мне, будучи руководителем, применить эти знания.

Отрасли культурной компетентности не хватало связной модели. Во многих теориях слишком большое значение придавалось информированности, установкам и пониманию культурных норм. Измерить и улучшить настолько трудно осязаемые параметры почти невозможно. К тому же, узнав, что ваш тип характера не способствует успешной межкультурной работе, вы наверняка будете обескуражены. И, хотя знание культурных норм действительно важно, я встречал множество людей, которые разбирались в этом вопросе, но при этом не способны были принимать эффективные управленческие решения в ситуациях межкультурного взаимодействия, наверное, даже если от этого бы зависела их собственная жизнь.

В модели культурного интеллекта используются многие ценные наблюдения, почерпнутые в области культурной компетентности, но она отличается от последней по следующим ключевым параметрам.

Форма интеллекта

Концепция культурного интеллекта основывается на богатой истории исследований интеллекта[35]35
  R. J. Sternberg and D. K. Detterman, eds., What Is Intelligence? Contemporary Viewpoints on Its Nature and Definition (Norwood, NJ: Ablex, 1986).


[Закрыть]. CQ включен в Cambridge Handbook of Intelligence вместе с другими выявленными наукой формами интеллекта, например эмоциональным или социальным. Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность замечать и регулировать эмоции у себя и у других[36]36
  J. D. Mayer and P. Salovey, “What Is Emotional Intelligence?” in Emotional Development and Emotional Intelligence: Educational Applications, ed. P. Salovey and D. Sluter (New York: Basic Books, 1997), 3–31.


[Закрыть]. Большинство руководителей знают, насколько важно это умение для эффективного лидерства. Но как эмоциональный интеллект помогает лидерам в ситуациях межкультурного взаимодействия?

Однажды я брал интервью у группы студентов MBA, которые ездили в индийский город Бангалор по программе обучения за рубежом. Одна из студенток, Шелли, оказалась очень разговорчивой. Она пришла на встречу в туфлях на каблуках и черном костюме, собрав волосы в пучок. Она демонстрировала теплое невербальное одобрение каждый раз, когда говорили ее коллеги. Мне понадобилось всего несколько минут общения с Шелли, чтобы понять, что ее EQ должен быть довольно высоким. Она отлично умела вести разговор и несколько раз за время встречи фокус-группы не только отвечала на мои вопросы, но и находила способы втянуть в разговор студентов, до этого сидевших безучастно. Но, по иронии судьбы, когда я спросил у Шелли: «С какой самой большой трудностью вы столкнулись в Бангалоре?» – она ответила так:

– Труднее всего было просто завести разговор. Было жутко неловко. Я перепробовала буквально все способы, приходившие в голову, но по большей части разговор заходил в тупик. Мы говорили на одном языке, но осмысленного диалога так и не получалось.

Люди, хорошо умеющие понимать представителей одной с ними культуры и испытывать к ним эмпатию, могут обнаружить, что те же самые социальные навыки не всегда работают в общении с людьми из других культур. Это может жутко расстраивать кого-то вроде Шелли, которой социальное общение дается легко и естественно.

Книги и курсы по эмоциональному интеллекту предполагают, что мы более-менее знакомы с культурой тех людей, с которыми общаемся и которых ведем за собой. А вот культурный интеллект начинается там, где эмоциональный и практический интеллект заканчиваются. Он помогает вам развить и применить навыки межличностного общения и решения проблем, когда вы оказываетесь в ситуации межкультурного взаимодействия. А поскольку это усвоенная форма интеллекта, вы можете применять его в любой подобной ситуации, не боясь, что вам придется заново учиться лидерству в каждом новом случае и при знакомстве с каждым новым сотрудником.

Связная структура

Еще одно отличие культурного интеллекта от многих теорий культурной компетентности – это связная структура, на которой основана описываемая модель. Четыре компонента CQ – это логичный и связный способ измерить, улучшить и применить CQ на деле. Это намного более практично, чем длинный список компетенций, в котором перемешаны черты характера, установки и усвоенные навыки.

Четыре компонента (мотивационный, когнитивный, метакогнитивный и поведенческий) связаны между собой, причем вне зависимости от формы интеллекта. Человек, который знает (когнитивный компонент), как строить межличностное общение, но не имеет желания (мотивационный компонент), не будет вести себя так, как подобает делать это при высоком социальном интеллекте. Человек, который может тщательно проанализировать (метакогнитивный компонент) сложившуюся ситуацию, но не способен справиться с ней в реальной жизни (поведенческий компонент), не имеет развитого практического интеллекта.

Кроме того, связная модель, лежащая в основе культурного интеллекта, обеспечивает общекультурный подход, о необходимости которого говорилось во многих исследованиях, посвященных глобальному менеджменту[37]37
  M. Janssens and T. Cappellen, “Contextualizing Cultural Intelligence: The Case of Global Managers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 369.


[Закрыть]. Как уже упоминалось выше, именно этот широкий подход изначально привлек меня к исследованиям в области культурного интеллекта и созданию соответствующей модели. Моя работа требовала частых коротких поездок. Я понимал, что культура играет в этом важную роль, но меня буквально парализовала нереалистичная установка, что я обязательно должен стать экспертом в культуре всех народов, с представителями которых мне доводится встречаться.

Бесспорно, кое-какие специфические вещи о чужой культуре знать необходимо. Поняв, что мне предстоит возглавить работу университета в Либерии, я решил, что нужно изучить историю и культуру этой страны. Полагаться в работе лишь на общую культурную эрудицию было бы безответственно. Но, с другой стороны, я начинал не с нуля. Я никогда не бывал в Либерии и до этого не изучал ее культуру, но благодаря работе над развитием культурного интеллекта понимал, какую информацию нужно искать и какие вопросы задавать.

Я уже показал вам на примере, что предыдущий опыт и знания не помогли мне избежать ошибок. И у меня есть еще немало таких примеров. Но, к счастью, учиться на своих ошибках – это один из лучших способов повышения культурного интеллекта. Собственно говоря, важной частью культурного интеллекта является понимание, что межкультурные конфликты, во-первых, неизбежны, а во-вторых, дают возможности для личного и профессионального роста.

Вам тоже потребуется обзавестись более специфическими знаниями об определенных организационных, поколенческих и этносоциальных культурах. Но главный акцент в модели культурного интеллекта делается на развитии набора навыков, которые можно применять в любых ситуациях межкультурного взаимодействия. Чтение литературы и обучение могут помочь вам на начальном этапе развития культурного интеллекта, но вы будете пополнять свой культурно-интеллектуальный багаж на протяжении всей карьеры. Модель CQ, состоящая из четырех компонентов, предоставляет лидерам понятный и действенный инструментарий для развития культурного интеллекта у самих себя и у своих подчиненных.

Предсказание результата

Оценка интеллектуального капитала или этноцентризма у руководителя – параметров, измеряемых с помощью некоторых других межкультурных тестов, – может оказаться довольно интересной. Но нет почти никаких надежных доказательств того, что эти параметры сами по себе способны предсказать результативность межкультурной работы. Четыре компонента культурного интеллекта могут быть связаны с конкретными результатами, и эта связь доказана при помощи сотен исследований в рецензируемых журналах.

Если вы хотите добиться успеха в межкультурных переговорах, CQ поможет предсказать, насколько хорошо это у вас получится, и подскажет, что можно улучшить. Если вам нужно возглавить мультикультурную команду, CQ позволит определить, где именно вас будут поджидать самые большие трудности. Хотите проверить качество принимаемых решений в ситуациях межкультурного взаимодействия? CQ пригодится и тут. Инструменты культурного интеллекта были разработаны для предсказания результатов и внесения необходимых корректив в ситуациях межкультурного взаимодействия, а значит, их следует применять именно для этих целей. Конкретные результаты, связанные с высоким уровнем CQ, мы рассмотрим в восьмой главе.

Развитие

Меня постоянно спрашивают: культурный интеллект – это врожденная или приобретенная способность? Имеется ли у некоторых людей чисто генетическая предрасположенность к высокому культурному интеллекту? Вполне возможно, что ответ – да. Генетика помогает некоторым из нас стать более успешными бегунами, инженерами и музыкантами – и может статься, что та же генетика позволяет некоторым из нас вести себя более искусно в ситуациях межкультурного общения.

Например, исследования показали, что грани культурного интеллекта, коррелирующие с экстравертным типом личности, отличаются от тех, которые коррелируют с интровертным. Кроме того, существует положительная связь между врожденной добросовестностью и CQ-стратегией. Такая черта характера, как открытость – общий интерес к окружающему миру, – положительно связана со всеми четырьмя компонентами культурного интеллекта[38]38
  Soon Ang, Linn Van Dyne, and Christine Koh, “Personality Correlates of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence”, Group & Organizational Management 31 (2006): 100–123.


[Закрыть]. Таким образом, существуют некоторые интересные соответствия между нашим характером и культурным интеллектом – подробнее мы рассмотрим это в восьмой главе.

Однако в модели культурного интеллекта самый главный акцент делается вот на что: с помощью обучения и консультаций повысить уровень культурного интеллекта может каждый. Если у кого-то есть врожденный талант приспосабливать поведение под ситуации межкультурного общения, это еще не гарантирует того, что из этого человека выйдет лидер с высоким культурным интеллектом. Если у вас, скажем, хорошие гены бегуна на длинные дистанции, но вы никогда в жизни не тренировались, вы не сможете пробежать марафон; точно так же и человек, предрасположенный к открытости, должен развивать в себе этот навык, чтобы стать лидером с высоким культурным интеллектом. Культурный интеллект – это одна из новооткрытых форм интеллекта, которая больше зависит от воспитания, чем от природы. Тренировки, опыт и ответственное отношение помогут любому человеку повысить уровень CQ. Это еще одно важное отличие культурного интеллекта от некоторых других моделей глобального лидерства.

Культурный интеллект уникальным образом отвечает требованиям, предъявляемым глобальным лидерам. Он предлагает руководителям реалистичный и практичный набор навыков, востребованных в сегодняшнем быстро меняющемся мире. (Свежие исследования и материалы, посвященные CQ, можно найти на сайте www.culturalQ.com.)

Четырехэтапный процесс

Существует множество способов применения четырех компонентов культурного интеллекта в работе лидера. Их можно использовать для оценки подчиненных, которым вы планируете дать межкультурное задание. Они также могут служить основой для программ разнообразия и инклюзивности, подготовки глобальных менеджеров или личного плана развития лидера. Наконец, каждый из этих компонентов может быть использован в качестве отдельной стадии четырехэтапного процесса развития культурного интеллекта как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Четырехэтапный процесс – это один из способов применения культурного интеллекта, описанных в этой книге. Хотя четыре компонента культурного интеллекта не всегда развиваются в одном и том же установленном порядке, их вполне можно считать четырьмя шагами в сторону повышения CQ[39]39
  Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence”.


[Закрыть]. План развития может выглядеть, например, так.

• Шаг 1. CQ-драйв (мотивационный компонент) придает нам достаточно энергии и уверенности в себе, чтобы мы получали необходимые знания и составили план межкультурного проекта.

• Шаг 2. CQ-знания (когнитивный компонент) обеспечивают нам понимание базовых культурных проблем, важных для этого проекта.

• Шаг 3. CQ-стратегия (метакогнитивный компонент) помогает нам воспользоваться культурными знаниями, чтобы составить план и разобраться, что происходит в данной конкретной ситуации.

• Шаг 4. CQ-действия (поведенческий компонент) дают нам способность эффективно и гибко применить лидерские навыки для решения этой задачи.

Этот процесс можно повторять, тем самым создавая потенциал для развития культурного интеллекта. Культурный интеллект – это не статичный навык. Он меняется и развивается, когда мы занимаемся повседневными делами. И он не всегда развивается линейно, от одного этапа к другому. Но если вы ищете способ практического применения CQ в ситуациях, когда от вас требуются лидерские навыки, вы можете начать с использования четырех компонентов как четырех этапов этого процесса.

Подход «изнутри наружу»

Мы никак не сможем адаптировать поведение в ситуациях межкультурного взаимодействия хоть на сколько-нибудь долгий срок, если по-настоящему не изменим своего взгляда на наших собратьев, живущих по всему миру. Нужно уйти от искусственного подхода, когда мы лишь притворяемся, что уважаем кого-то, и стать теми руководителями, которые искренне уважают и ценят людей с разным культурным бэкграундом. Это важный фактор, который позволяет определить, действительно ли лидер обладает высоким культурным интеллектом. Программы развития разнообразия и изобретательные межкультурные симуляции бессмысленны, если мы не начинаем на самом деле смотреть друг на друга иначе.

Одна из жалоб, которые я нередко слышу от некоторых сотрудников по поводу программ развития разнообразия, состоит в том, что эти программы практически ничего не меняют в рабочей атмосфере. Да, полезно лишний раз напомнить мужчинам о том, как следует себя вести с коллегами противоположного пола; не менее полезно и рассказывать людям о различных культурных ценностях, связанных с прямым или непрямым общением. Но если парень по-прежнему не относится с уважением к своим коллегам-женщинам, а менеджер из Австралии все так же хочет от сотрудника родом из Китая, чтобы тот «говорил по делу», – добились ли мы хоть чего-нибудь?