Текст книги "Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить"

– Вам нравится преподавать в Мэдисоновском колледже, доктор Харрис? Это хорошая школа? – спрашиваю я.

– О, преподавать там – большое счастье. Студенты так тянутся к знаниям… – отвечает доктор Харрис.

– А что насчет доктора Джонса? Каков он на посту руководителя?

Заметьте: я перехожу напрямую к теме и при этом стараюсь задавать открытые вопросы. Такой подход обычно хорошо срабатывает у меня на родине.

– Мэдисоновский колледж – очень хорошая школа. Доктор Джонс там уже давно работает, еще со времен войны, – ответил доктор Харрис.

Я вижу, что мои открытые вопросы не слишком помогают. У меня остается не очень много времени, а нужно получить от доктора Харриса честный отзыв о докторе Джонсе, так что я решаюсь спросить напрямую:

– Заранее прошу прощения, если вопрос покажется вам неудобным, доктор Харрис. Но я слышал, что лидерские качества доктора Джонса не всех устраивают. Мне не нужны лишние подробности. Но мы обдумываем возможность заключить партнерское соглашение с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем. Это партнерство поможет привлечь большие инвестиции от нашего университета. Вы не могли бы высказать свою точку зрения на критику, которую я слышал?

– Студенты будут счастливы, если вы станете партнерами Мэдисоновского колледжа. У нас здесь в школах нет ничего. Все уничтожили на войне. Мы будем очень, очень рады. Пожалуйста, соглашайтесь.

Я не совсем наивен. Я понимаю, что здесь происходит, но у меня нет времени играть в странные игры. Я снова задаю вопрос:

– Да, я здесь именно для этого. Но мне интересно, что вы можете рассказать именно о докторе Джонсе. Вы готовы поддержать его кандидатуру для заключения важного партнерского договора?

– Удивительно, как школа вообще сумела пережить войну. Нет, ну, конечно, на какое-то время ей пришлось закрыться. Солдаты повстанцев захватили всю Монровию. Но эта школа вновь открылась одной из первых. Там работают очень хорошие люди.

– И вы одобряете работу доктора Джонса? – настаиваю я.

– Доктор Джонс сделал много хорошего. Мы дружим много лет. На самом деле мы еще в начальной школе учились вместе. Будет очень хорошо, если вы поможете Мэдисоновскому колледжу. Могу вас познакомить с доктором, если хотите.

Когда мы ушли со встречи, я тут же повернулся к своему спутнику и заверил его:

– Мозес, я не хочу, чтобы вы думали, будто я не доверяю вашим опасениям по поводу доктора Джонса. Мне просто было важно узнать мнение доктора Харриса. Но это вовсе не значит, что я готов отмахнуться от вашей информации.

К счастью, Мозес научился разговаривать «по-североамерикански» – сразу по делу, без политесов, совершенно понятным для меня языком. Он ответил:

– Дейв, вы что, не понимаете?! Не видите?! Да он ни за что бы не рассказал вам, что действительно думает о докторе Джонсе. Вы вообще не должны были задавать ему такой вопрос, особенно учитывая, что рядом был я. Он ни за что не сказал бы ничего плохого о нем незнакомцу из Штатов в присутствии собрата-либерийца. Чего вы от него ожидали?

Я возразил:

– Правды, вот чего! Он не обязан был раскрывать мне все подробности. Но если он знает что-то о нарушениях, в которых обвиняют доктора Джонса, то должен был хотя бы как-то дать понять, что мне стоит подробнее изучить эту тему. Если бы кто-то спросил меня о моем друге детства, а я знал, что он растратчик, я бы рассказал правду!

Мозес объяснил, что доктор Харрис, может быть, и обсудил бы со мной эту тему подробнее, если бы я пришел один.

– Но и доктору Харрису, и мне было бы очень стыдно, – сказал он, – если бы он у меня на глазах наябедничал вам на своего друга детства! А еще он там преподает. Если бы он обо всем рассказал, это был бы для него позорный поступок. Вы не должны были задавать ему такой вопрос при мне. Ни в коем случае!

Я не был абсолютно слеп в отношении культурного и межличностного контекста ситуации. Но оказался в тупике, и мне требовалась важная информация, чтобы продвинуться дальше. Обычно мне удается справиться с такими инцидентами при общении с людьми с тем же культурным бэкграундом, что и у меня. Но коммуникативные навыки, которыми я интуитивно пользовался на родине, здесь не помогали. Вот для этого и нужен культурный интеллект. Он помогает нам эффективно адаптировать лидерские стратегии при взаимодействии с людьми из других культур, чтобы добиваться намеченных целей. Позже я вернусь к этой истории и расскажу вам, как культурный интеллект в конце концов помог мне разрешить дилемму.

Культура и лидерство

Выходит, что мир все-таки не такой уж и плоский, особенно если учитывать, что ситуация в Либерии на самом деле ближе к среднемировой норме, а не является исключением. Как и Либерия, большинство стран мира остаются общинными и патриархальными, и «сохранить лицо» для них важнее, чем говорить откровенно, – это мы подробнее обсудим в пятой главе.

Многие из нас сталкиваются с острыми культурными контрастами почти так же часто, как переходят с одной веб-страницы на другую. Всего за двадцать четыре часа мы можем увидеть столько культурных различий, что волей-неволей начинаешь недооценивать глубину пропасти, лежащей между двумя культурами, – будь то Гранд-Рэпидс и Монровия, Франция и Германия, Starbucks и Shell. Идея Фридмана об уплощающемся мире имеет весьма высокую ценность, если мы говорим о росте конкуренции и появлении новых возможностей в развивающихся экономиках. Но нужно очень четко понимать, что концепция плоского мира вовсе не гарантирует нам того, что мы можем вести себя как обычно всюду, куда бы ни приехали.

КУЛЬТУРА ВАЖНА ДЛЯ ЛИДЕРОВ

Девяносто процентов ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[9]9
  Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 3.


[Закрыть]. Большинство современных лидеров ежедневно сталкиваются с десятками разных культур. Усвоить все нормы и ценности каждой из них невозможно, но эффективное лидерство все же требует некоторой адаптации применяемых подходов и стратегий. По мнению руководителей, к самым острым проблемам, для решения которых требуется культурный интеллект, относятся следующие:

• разнообразие рынков;

• мультикультурная рабочая сила;

• привлечение и удержание талантливых сотрудников;

• прибыльность и снижение издержек.

Собственно говоря, 90 % ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[10]10
  Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 5.


[Закрыть]. Когда-то поездки по всему миру и межкультурное взаимодействие были в основном прерогативой глав государств и высшего руководства огромных транснациональных корпораций вроде IBM или Mitsubishi. Сегодня же практически каждый сотрудник на руководящей должности вовлечен во множество ситуаций межкультурного общения. Для одних это означает прохождение паспортного контроля при попадании в увлекательный мир новой еды и новых языков. Для других же межкультурное взаимодействие начинается с электронного письма из-за рубежа, общения с коллегой, сидящим в соседнем офисном закутке, или с группового созвона команды, разбросанной по всему миру, в шесть часов утра.

Интуитивные лидерские качества и экспертные знания в собственной профессиональной области по-прежнему остаются ценными активами для любого руководителя, но их одних уже недостаточно для того, чтобы по-настоящему использовать существующий глобальный потенциал. Под началом главврачей в больницах работают специалисты-медики, которые лечат пациентов самого разного происхождения. Офицеры отдают приказы 18-летним солдатам, и если эти приказы не будут четко выполнены, то по BBC или CNN пройдет новость об очередном международном инциденте. А руководители крупных компаний все острее чувствуют потребность в найме сотрудников, которые могут эффективно создавать и продавать товары и услуги, привлекательные для клиентов с развивающихся рынков.

Топ-менеджеры говорят о том, что лидерство без высокого культурного интеллекта приводит к увеличению сроков выполнения задач, а также к росту временных и финансовых затрат на поездки, повышению раздражительности и смятения, плохим результатам, снижению прибыли, ухудшению рабочих отношений в своей стране и за рубежом и к упущенным возможностям[11]11
  Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 9.


[Закрыть]. А вот лидерство с высоким культурным интеллектом открывает ряд многообещающих возможностей. Ниже перечислены главные из них.

Разнообразие рынков

Эпоха поиска одной-единственной целевой аудитории для большинства организаций давным-давно прошла. Практически все организации и руководители обслуживают клиентов, чьи вкусы, поведение и ожидания не просто разные, а могут напрямую конфликтовать друг с другом. Если поместить на этикетку с детским питанием изображение морковного пюре, то продажи в США снизятся, а вот в Либерии такой ход внезапно сделал продукт популярнее. Описав себя как «старую и проверенную компанию со Среднего Запада» или как «китайский семейный бизнес, который работает вот уже три поколения», вы сможете завоевать доверие одного клиента и при этом отпугнуть другого.

Доля доходов, получаемых с зарубежных рынков, как ожидается, в следующие три-пять лет вырастет в среднем на 30–50 %[12]12
  Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders: How Cultural and Communication Barriers Affect Business”, April 2012, http://www.economistinsights.com/countries-trade-investment/analysis/competing-across-borders.


[Закрыть]. Coca-Cola продает больше своей продукции в Японии, чем в США. К 2003 году 56 % американских франшиз работали на рынках за пределами Соединенных Штатов, а таким компаниям, как Dunkin’ Donuts или KFC, иностранные рынки приносят намного больше доходов, чем американский[13]13
  Gary Ferraro, The Cultural Dimension of International Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006), 2–3.


[Закрыть].

Спрос со стороны развивающихся рынков считается самым важным фактором для глобального бизнеса. Покупательная способность Китая и Индии растет сумасшедшими темпами. «Количество домохозяйств, зарабатывающих более 5 тысяч долларов в год, в ближайшие пять лет увеличится в Китае более чем вдвое, а в Индии – втрое», – говорится в сообщении Economist CEO Briefing[14]14
  Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 9.


[Закрыть]. К зарождающемуся среднему классу в следующие десять лет примкнет более миллиарда человек.

В 2012 году Economist Intelligence Unit провел опрос среди исполнительных директоров сотен многонациональных корпораций со всего мира. Выяснилось, что во время экономической рецессии большинство руководителей впервые в истории запланировали международную экспансию, а не уход с рынков, потому что они считали: лучшие возможности для роста находятся за пределами их страны[15]15
  Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders”.


[Закрыть]. За пределами Северной Америки живут 70 % пользователей Facebook, и руководители компании считают, что этот показатель будет расти и дальше. В последнее десятилетие 20 % роста General Electric (GE) обеспечили развивающиеся рынки, а в следующем десятилетии, как ожидается, эта цифра достигнет 60 %. Компания Amway, штаб-квартира которой находится в маленьком городке, где я живу, получает 90 % выручки с зарубежных рынков. Так что даже несмотря на то, что тысячи сотрудников Amway не выезжают из Мичигана в рабочие командировки, они ежедневно общаются с коллегами и клиентами (и имеют дело с проблемами) по всему миру.

Количество китайских компаний, выходящих на мировой рынок, растет беспрецедентными темпами, и все указывает на то, что этот процесс не прекратится. Lenovo, крупнейший китайский производитель персональных компьютеров, скупает компании по всему миру – от бразильской CCE до немецкой Medion – и открывает совместное предприятие с японской NEC. У горнодобывающих компаний из ЮАР богатая история создания многонациональных предприятий, но в последнее десятилетие произошел всплеск и в других отраслях: телекоммуникационные компании, розничные сети, пивоварни (MTN, Woolworths и SABMiller соответственно).

Руководители компаний из Китая, ЮАР, Германии, США, Японии и десятков других стран понимают, что на новых культурных рынках их ожидают огромные возможности. Не существует некоей однородной общемировой культуры, которой мы пытаемся что-то продать. Сегодняшние организации и их лидеры должны быть сразу и локальными, и глобальными – или «глокальными» – как по стилю мышления, так и в подходе к клиентам.

Мультикультурные сотрудники

Управление разнообразным и разбросанным по всему миру персоналом – еще одна важнейшая задача, стоящая перед современными глобальными лидерами. Обеспечение хорошей коммуникации и выстраивание доверительных отношений будет актуально в любой ситуации и для любого лидера, но для лидера культурно различающейся команды это особенно сложная задача. HR-политику, мотивационные стратегии и методики аттестации нужно адаптировать под культурные группы, представители которых работают в вашей команде. Кроме того, задействование глобальной рабочей силы нередко означает аутсорсинг услуг в Индию, а производства – в Китай, хотя с тем же успехом, допустим, индийская компания может отдать что-то на аутсорсинг на Филиппины. Разобраться, как измерить все затраты, выгоды и ожидания, связанные с подобными возможностями, бывает крайне сложно.

В исследовании Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) – самом обширном из всех проведенных на тему глобального лидерства – изучались лидеры и их последователи в 62 странах мира. Исследователи хотели определить, что отличается, а что остается неизменным в манере управления в разных культурах. В ходе работы выяснилось, что «ясность» – это универсальная ценность: любой последователь хочет получать ее от любого лидера. «Неэтичное поведение» тоже универсально: последователи не хотят видеть это у своих лидеров, к какой бы культуре они ни принадлежали. Но вот определения ясности и неэтичного поведения в разных местах могут быть совершенно различными. Одни руководители считают, что присваивать средства компании менее этично, чем критиковать друга в разговоре с незнакомцем, другие – наоборот.

Самый длинный перечень в исследовании GLOBE – это список резких различий между тем, чего ожидают последователи от лидеров в разных культурах. Например, в Германии и лидеры, и подчиненные назвали совершенно необходимым вовлекающий стиль управления, при котором руководители привлекают других сотрудников к принятию решений. Однако среди последователей и лидеров в Саудовской Аравии такой стиль считается проявлением слабости. Саудиты полагают, что авторитарный руководитель демонстрирует окружающим силу и ясность[16]16
  Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 9.


[Закрыть].

Многие культурные предпочтения в плане лидерства связаны с ценностями, почитаемыми в той или иной культуре в целом. Мы будем рассматривать их подробнее далее на протяжении книги. Но проблема лидерства в современном мультикультурном мире состоит в том, что в вашу команду нередко могут одновременно входить сотрудники и из Германии, и из Саудовской Аравии. Из-за культурных разногласий многие команды оказываются в патовой ситуации. Но при стиле управления, который характеризуется высоким культурным интеллектом, мультикультурная команда приносит организации немалую пользу. Она по умолчанию обладает экспертными знаниями о разнообразных рынках, обеспечивает круглосуточную работу, а при хорошем менеджменте еще и дает замечательный потенциал для инноваций.

Собственно говоря, мало что дает столь же значительный потенциал для продвижения инновационных идей, как разнообразие точек зрения. Но все это происходит не автоматически. В одном исследовании изучалось, какое влияние оказывает разнообразие на рабочую атмосферу. В центре внимания находился вопрос: с какой вероятностью каждый член команды готов высказаться? При низких уровнях CQ члены гомогенных команд чаще, чем разнородных по составу, высказывались и выдвигали инновационные идеи. Но вот когда уровень CQ был высоким, разнородные команды значительно превосходили гомогенные в выработке инновационных идей. Результативные разношерстные команды разрабатывали связную стратегию согласования ожиданий, сведения к минимуму конфликтов и высказывания максимального количества точек зрения, и эта стратегия помогала находить более оптимальные решения[17]17
  Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders”.


[Закрыть].

Возможно, вам не удастся удовлетворить личные и культурные предпочтения и требования абсолютно всех членов команды. Но культурный интеллект поможет вам лучше использовать различия внутри вашей команды: укрепить доверие, достичь целей, добиться результатов. Позже мы рассмотрим, как это делается, в том числе изучим процесс разработки некоторых общих стандартов, направленных на преодоление разногласий, а также увидим, как культурный интеллект помогает приспосабливаться и адаптировать свой стиль управления к разным коллегам или подчиненным.

Привлечение и удержание талантливых сотрудников

Культурный интеллект требуется глобальным лидерам и для того, чтобы справиться с задачей привлечения, развития и удержания талантливых кадров. В распоряжении перспективных лидеров в развивающихся экономиках имеется множество вариантов – и они ищут фирмы и руководителей, которые работают с высоким культурным интеллектом. Кэтрин Цан, исполнительный директор Standard Chartered Bank China, решает эту задачу с помощью так называемой супермагистрали для привлечения и удержания молодых лидеров с глобальным мышлением. Главный лозунг ее команды – “Go Places!”. Это труднопереводимая игра слов: в прямом смысле фраза означает «посещайте разные места» («работайте с глобальной сетью филиалов»), а в иносказательном – «добивайтесь успехов» («набирайте личное портфолио как глобальный лидер»). Цан называет гонку за талантами одной из главнейших причин, по которой ее компания должна развивать свой культурный интеллект[18]18
  Douglas A. Ready, Linder A. Hill, and Jay A. Conger, “Winning the Race for Talent in Emerging Markets”, Harvard Business Review (November 2008): 63–70.


[Закрыть].

Культурный интеллект особенно важен для людей, которые ездят в зарубежные командировки. От 16 до 40 % всех сотрудников, которых отправляют за рубеж в качестве экспатриантов, заканчивают свои командировки раньше срока. В 99 % случаев причинами ранних отъездов становятся именно культурные проблемы, а не недостаточная профессиональная компетентность. Потери от неудачной командировки каждого экспата, по разным оценкам, составляют от 250 тысяч до более чем 1,25 миллиона долларов, если включать в них расходы на переезд, простой и множество других прямых и косвенных издержек[19]19
  Jessica R. Mesmer-Magnus and Chockalingham Viswesvaran, “Expatriate Management: A Review and Directions for Research in Expatriate Selection, Training, and Repatriation”, in Handbook of Research in International Human Resource Management, ed. Michael Harris (Boca Raton, FL: CRC Press, 2007), 184; Linda J. Stroh et al., International Assignments: An Integration of Strategy, Research, and Practice (Boca Raton, FL: CRC Press, 2004).


[Закрыть].

Впрочем, культурный интеллект становится все более важным навыком и для тех, кто не ездит в долгие международные командировки. Все большему числу сотрудников приходится совершать короткие поездки за рубеж для работы с коллегами или клиентами или взаимодействовать с зарубежными клиентами, не покидая родины. Организации с высоким культурным интеллектом с большей вероятностью смогут нанять и сохранить работников, отвечающих этим требованиям[20]20
  Margaret Shaffer and Gloria Miller, “Cultural Intelligence: A Key Success Factor for Expatriates”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 107, 120.


[Закрыть].

Прибыльность и снижение издержек

Брюс Браун, директор по технологиям в Procter & Gamble, рассказал о дорогом уроке, полученном компанией в 1990-е годы. В то время там пытались продвигать глобальную продукцию, которую можно продавать где угодно, в то время как другие компании уделяли основное внимание потребностям локальных покупателей на различных рынках. Unicharm, японский конкурент P&G, предлагал клиентам в своей стране новаторские продукты, которые продавались намного лучше, чем «глобальная» продукция P&G.

– Это был жесткий урок, – говорит Браун. – Мы поняли, насколько важно радовать потребителей. Главный босс – это потребитель, а не глобальная программа и не производственное оборудование. Я понял, что, даже если ты известен во всем мире, ты все равно должен оставаться достаточно уникальным, чтобы радовать местных потребителей[21]21
  Bruce Brown in Jeff Dyer and Hal Gregersen, “How Procter & Gamble Keeps Its Innovation Edge”, Forbes, April 12, 2012, http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2012/04/12/how-procter-gamble-keeps-its-innovation-edge/.


[Закрыть].

Алан Лафли, исполнительный директор P&G, настаивает на необходимости изучения вкусов и интересов местных покупателей. Собственно говоря, Лафли заявил, что поедет в какую-либо страну, входящую во «вселенную P&G», только если ему организуют два мероприятия: визит домой к кому-нибудь из потребителей и проверку магазина. Во время недавнего посещения Стамбула он пришел в гости к одной турчанке и смотрел, как она моет посуду и стирает одежду. Он полтора часа общался с ней, а потом сходил в магазин по соседству. Его интересовало, как в этом магазине выложена продукция P&G, а как – продукция конкурентов.

Важнее всего для Лафли именно визит к покупателю. Его настойчивое стремление увидеть местные рынки своими глазами – это и желание лучше понимать потребности клиентов, и одновременно послание топ-менеджерам: если уж исполнительный директор компании, которая стоит 80 миллиардов долларов, находит время, чтобы провести пару часов в стамбульской квартирке, может быть, и вы тоже найдете?[22]22
  Chris Gibbons, “The Top Team”, Acumen, October 2013, 35.


[Закрыть]

Лидерство с высоким культурным интеллектом повышает прибыль, снижает издержки и обеспечивает эффективность компании при выходе на новый рынок. Экспат, обладающий культурным интеллектом, быстрее разберется в новом задании, а это, в свою очередь, позволит оптимизировать расходы на зарубежную командировку.

Связь с прибыльностью проявляется и иными способами. Например, практически еженедельно в новостях появляются репортажи о том, как какая-нибудь компания или публичная фигура сделали бестактное замечание по отношению к той или иной культуре, и это тут же сказывается на репутации организации, ее товаров и услуг. А вот лидеры, которые справляются с такими вопросами, укрепляют доверие к себе и повышают ценность своих организаций.

Конкурентное преимущество, рост прибылей и глобальная экспансия – вот главные причины, по которым многие из нас интересуются повышением культурного интеллекта. Впрочем, почти все охотно признают свою заинтересованность в том, чтобы вести себя более уважительно и почтительно с людьми, с которыми мы встречаемся по работе. Культурный интеллект помогает нам благосклоннее воспринимать тех, кто смотрит на мир иначе, чем мы.

Наличие желания и намерения относиться к окружающим с почетом и уважением вовсе не означает автоматически, что наше поведение покажется им достойным и добрым. Большинство народов и культур сходятся в том, что нужно вести себя цивилизованно, но вот определение цивилизованности в разных культурах звучит по-разному. Чтобы быть уверенным в том, что другие действительно почувствуют наши уважение, почтительность и искренность, нужно адаптироваться к обстоятельствам. А для адаптации требуется культурный интеллект. Способность правильно понимать другие культуры и работать с ними – это необходимый элемент выживания. Культурный интеллект помогает глобальным лидерам не только выживать, но и процветать в мире XXI века.

Мифы о глобальном лидерстве

Культура имеет огромное значение. Это не просто что-то из разряда «неплохо бы в этом разбираться». Это ключевой фактор, от которого зависит успех или неуспех современного глобального лидера. Поэтому организации, представляющие разные отрасли, пытаются найти такого лидера. Особый спрос сейчас наблюдается на руководителей с высоким культурным интеллектом.

Однако при этом большинство рассуждений о глобальном лидерстве основаны на мифах и анекдотах, а не на эмпирических данных. Многие программы MBA с высокими рейтингами уверяют студентов и будущих работодателей в том, что в их учебный план входит развитие навыков глобального лидерства. При этом необходимые для глобального лидерства знания и умения не развиваются и даже не оцениваются в ходе обучения. А большинство организаций при назначении руководителей новых глобальных проектов обращают внимание в первую очередь на технические познания.

Когда я читаю или слушаю лекции о глобальном лидерстве, а также обсуждаю его с другими, я регулярно сталкиваюсь со следующими мифами.

Миф № 1. Лидерство – это шестое чувство

Среди топ-менеджеров бытует расхожее мнение, что лидерство – это врожденное качество: оно либо есть, либо его нет. Лидер ориентируется на интуицию. И, если честно, некоторые исследования действительно говорят о том, что опытные руководители нередко добиваются успеха и принимают хорошие решения благодаря чутью, а не использованию данных или детальному анализу. Но это происходит потому, что чутье непроизвольно расцветает на почве многолетнего опыта.

Проблема состоит в том, что такое подсознательное программирование основано на определенной культуре и может подвести вас, когда вам придется принимать быстрые решения в незнакомой культурной обстановке. Этим объясняется, почему некоторые люди становятся невероятно успешными лидерами в одной отрасли, а потом терпят катастрофический провал, пытаясь завоевать первенство в другой сфере. «Шестое чувство» лидера нужно перепрограммировать и заново развивать, когда меняется культурный контекст.

Миф № 2. Мир стал плоским

Я уже говорил о том, что согласен с убедительной идеей Фридмана: экономическое «игровое поле» сегодня постепенно выравнивается по всему миру[23]23
  Friedman, The World Is Flat.


[Закрыть]. Какой-нибудь стартап с Филиппин может на равных бороться с огромной транснациональной корпорацией, и любому руководителю приходится принимать в расчет эту новую реальность. Но я часто слышу, как люди понимают идею Фридмана в более широком смысле, который он сам в нее не вкладывал. Меня регулярно спрашивают: «Разве сейчас, когда сходств между людьми стало больше, чем различий, не родилась глобальная корпоративная культура?»

Наблюдая за людьми в залах ожидания аэропортов в Дубае, Сиднее и Лондоне, вы действительно можете подумать, что мы все скорее похожи, чем отличаемся друг от друга. А если вы в основном сталкиваетесь с другими культурами, посещая гостиницы и офисы, специально построенные для гостей вроде вас, различия очень легко не заметить. Но стоит копнуть поглубже, как вы сразу их обнаружите. Если лидер считает, что может с одинаковой легкостью возглавлять команды где угодно, он очень наивен.

Культурой, конечно, нельзя объяснить абсолютно все. Но это один из важнейших факторов, лежащих в основе эффективных переговоров, укрепления доверия, внедрения инноваций и развития мотивации для стремления к общей цели.

Миф № 3. Если никто за вами не следует, вы не лидер

Конечно, лидер, у которого вообще нет последователей, может действительно не быть лидером. Или же он (или она) пытается вести за собой других, но в неверном направлении.

Лидерство – это не только ценности и стиль самого лидера. Результаты исследования GLOBE, упомянутые ранее, свидетельствуют о том, что не все последователи хотят от лидера одного и того же. Культурные ценности и предпочтения последователей заметно влияют на то, кого они готовы принять в качестве лидера. Некоторым последователям нужны яркие, харизматичные звезды вроде Билла Клинтона. Другим – скромные, неброские и практичные руководители а-ля Ангела Меркель.

Такое различие лежит в основе теории имплицитного лидерства, которая говорит о том, что эффективность руководителя измеряется не только лидерскими навыками: она еще и отражает ожидания последователей от своего лидера. Поскольку культура – это один из факторов, который формирует ожидания и требования к лидеру, руководитель с высоким культурным интеллектом учитывает это, прежде чем принять предложение занять новую управленческую должность или назначить на эту роль кого-то другого[24]24
  Robert A. Kenney, Jim Blascovich, and Phillip R. Shaver, “Implicit Leadership Theories: Prototypes for New Leaders”, Basic and Applied Social Psychology 15, no. 4 (1994): 409–37.


[Закрыть].

Миф № 4. Матричные модели лучше подходят для трансграничного руководства

Многие компании перешли от штаб-квартирных моделей руководства к матричным. Линии подчинения идут сразу в нескольких направлениях, команды размещаются компактно, решения по большей части принимаются коллективно, а не спускаются сверху вниз. В большинстве стран мира, однако, предпочитают иерархический стиль руководства, в котором линии власти четко очерчены, а подчиненным дают четкие, специфические указания. Матричные модели обладают большим потенциалом для международного роста и экспансии. Но для того чтобы эффективно пользоваться такой моделью, требуется определенный уровень культурного интеллекта.

Я общался на эту тему с топ-менеджерами Google. У компании очень сильная корпоративная культура, и рекрутерам дают четкие стандарты соответствия «ДНК Google» при поиске потенциальных сотрудников. Но вопросы и методики, которыми пользуются рекрутеры, для того чтобы узнать об интересах, личных достижениях и новаторских идеях соискателя, необходимо в значительной степени адаптировать в зависимости от культурного бэкграунда кандидата. А для того чтобы найти правильных кандидатов, которые впишутся в матричную структуру Google, необходимы рекрутеры с высоким культурным интеллектом.

Само по себе глобальное лидерство – не миф. Эффективно управлять людьми, представляющими несколько разных культур, возможно. Именно это мы и изучаем уже два десятилетия, исследуя область культурного интеллекта. Мы получаем все больше доказательств того, что культурный интеллект лидера обеспечивает достижение важнейших результатов, – об этом мы подробнее поговорим в третьей части книги. Эффективное лидерство в сфере межкультурного взаимодействия – это умение, которое можно измерить и улучшить. Но путь к нему начинается с более глубокого понимания самой сути лидерства.

Заключение

Я пишу эти строки, сидя в аэропорту. На мгновение я забыл, где нахожусь. Причем знакомая обстановка вокруг совсем не помогает. Прямо передо мной – Body Shop, слева – Burberry, справа – Starbucks, а сразу за углом – магазин дьюти-фри. Парень в соседнем кресле что-то быстро набирает на смартфоне. Увидев знакомые названия в Сиднее, Сан-Паулу, Лондоне, Гонконге, Орландо и Йоханнесбурге, в самом деле можно поверить, что мир стал плоским. Отчасти даже так оно и есть. Вы можете заказать большой ванильный латте Starbucks с тройной порцией обезжиренного молока в шестидесяти двух странах. Множество конкурентов повсеместно предлагают свою версию этого напитка. Но не стоит думать, что одни и те же навыки переговоров, универсальное чувство юмора и стандартные мотивационные методики можно использовать где угодно, с кем угодно и безо всякого разбора.

Лидерство в XXI веке – это постоянные попытки вписаться в череду крутых поворотов на пути развития многомерного мира. Постоянно меняющийся ландшафт глобального лидерства может сбивать с толку; на одних опыте и интуиции далеко не уедешь. Но культурный интеллект помогает найти верный путь в этом лабиринте. Это не только эффективный инструмент – он также дарит силы и повышает энтузиазм. Присоединитесь к мировому сообществу руководителей, которые развивают культурный интеллект, чтобы воспользоваться бескрайними возможностями и добиться результатов благодаря лидерству в быстро глобализирующемся мире.