Автор книги: Дэвид Перл
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
«Зачем мы собрались?» – спрашиваете вы, и вам обычно называют тему собрания, повестку дня. Знать, что именно будет обсуждаться, важно, однако недостаточно. Этого мало, если у вас нет подлинного желания общаться. Бывает так, что повестка дня – самая что ни на есть правильная, а встреча все равно обернулась потерей времени. Выяснив тему, добейтесь все же ответа на ключевой вопрос: почему это важно, полезно, имеет смысл, стоит обсуждать?
Иными словами: каковы ваши намерения? Какова цель?
Допустим, тема встречи – данные продаж. Но ведь цель встречи не сводится к тому, чтобы обсудить эти цифры. Вы хотите принять существенные решения, благополучно войти в следующий день, защитить свои вложения или…
Мы так привыкли сваливать в одну кучу ближайшую задачу и цель, что забываем разницу между ними. Вот вы купили лотерейный билет. Задача у вас какая? Выиграть. А цель? А целью, или намерением, будет ваша мечта о том, как вы распорядитесь выигрышем.
Чтобы выявить подлинное намерение собравшихся, я советую клиентам повторять вопрос: «И это затем, чтобы…?» до тех пор, пока под слоями тем и задач не обнаружится это самое намерение. То, что я называю «цель цели».
Потренируемся на вымышленном примере.
Представим себе еженедельное собрание команды. Скажем, задача – поделиться информацией. Чтобы выявить цель, я добиваюсь от вас ответа: какая вам польза от этой информации.
Я: Вы делитесь информацией затем, чтобы…?
Вы: …все члены команды располагали этой информацией.
Я: О’кей. И что произойдет, если у всех будет эта информация?
Вы: Мы все будем в курсе.
Я: Хмм… И в результате…?
Вы: Мы сможем избежать ошибок, будем поддерживать связь, принимать более удачные решения…
Я: И если вы добьетесь всего этого, что это вам даст? Это все затем, чтобы…
И так мы спускаемся по лесенке, состоящей из ступенек «затем, чтобы, затем, чтобы», пока не убедимся, что достигли дна, того «зачем», которое передает суть вашего дела, а главное, удовлетворяет вас.
Вы: Чтобы учиться быстрее. Опережать конкурентов!
Я: Отличная цель! Почему бы не сформулировать ее в начале следующего еженедельного собрания? Прежде чем перейти к повестке дня, напомните коллегам, что вы собрались затем, чтобы учиться быстрее и опережать конкурентов. Думаю, это сработает лучше, чем тарелка овсяного печенья.
А вот пример из жизни. Я работал с клиентом, аудитором крупного банка, и этот человек жаловался на скуку во время ежемесячных аудиторских встреч. Его коллеги, похоже, скучали не меньше, чем он сам. Мы пытались извлечь смысл из этих встреч, но без особого успеха. Клиент застрял на одной из первых ступенек лестницы «затем, чтобы», я тоже не знал, куда двигаться. Потом я припомнил, как он рассказывал о сыне-подростке, и по наитию спросил его, ездит ли парень на мотоцикле. Антон побледнел. Да, ездит, и его это беспокоит. Почему?
– Потому что в мире полно опасностей, – эмоционально ответил он.
Антон изо всех сил старался быть хорошим отцом – и хорошим аудитором.
– А это зачем?…
– Чтобы уберечь тех, за кого я отвечаю!
И мы кружным путем пришли к основной цели этих собраний, а может быть, и всей жизни Антона.
Что бы вы предпочли? Скучное собрание по аудиту – или такое, которое поможет вашей компании устоять в полном опасностей мире?
Проделав это упражнение, вы убедитесь, что по лестнице «затем, чтобы» можно спуститься множеством способов и при этом обнаружить разные цели одного и того же собрания. Я бы советовал вам обновлять и разнообразить цели, чтобы поддерживать живой интерес в коллегах. Главное – откинуть крышку люка и начать спуск к такой цели, которую вы сможете признать как свою и черпать в ней силы.
Наличие цели оживляет и собрание, и его участников«Знать зачем» – это ключ к успеху для команды и для отдельного человека.
Зачастую собрание проходит вяло оттого, что команда толком не видит цель своего существования. Команда не понимает, для чего она собралась. Если в этом заключается проблема, будет чрезвычайно полезно задать группе вопрос: «Какую работу способны выполнить только мы?» Проведите разговор о том уникальном вкладе, который эта и только эта группа людей может привнести в компанию или в отрасль в целом. Если такой уникальной задачи не найдется, то, возможно, пора менять не формат встреч, но состав команды.
Этот же принцип действует и в отношении отдельных людей. В стремительном, многомерном, постоянно перестраивающемся мире все чаще наталкиваешься на людей, которые знают, чем они заняты, но не знают, чем бы им следовало заняться. Роли уже не так отчетливо распределяются, как во времена пекаря, кузнеца и сапожника. Гендиректор, директор по инвестициям, операционный директор, просто директор, менеджер, ассистент – ныне принято обозначать должность столь расплывчато, что многие люди не вполне уверены в составе своих обязанностей и тем более целей. Я бы посоветовал вам задать себе три вопроса, сформулированных Питером Друкером:
• Какие из моих дел вообще не стоит делать?
• Какие из моих дел мог бы выполнить кто-то другой?
• Какие из моих дел могу сделать только я?
А после того как вам удалось разложить свою работу по этим полочкам, прошу вас задать четвертый вопрос: «И это затем, чтобы…?» Только после того как вы проясните цель своих действий, в ваших действиях появится смысл и сила. Смысл и сила появятся также в ваших встречах.
Динамическая цельЧтобы придать вашей цели динамику, нужно выбрать достаточно энергичный глагол. «Собрание, посвященное новому бизнесу», – это просто существительное с определением, сама по себе такая конструкция неподвижна. Если же вы заговорите о «собрании с целью стимулировать новый бизнес», конструкция оживет. Глагол – это движение. Чем динамичнее глагол, тем динамичнее пройдет и встреча.
Если вы остановились и не продвигаетесь, вот вам список самых подходящих для бизнеса глаголов вместе с существительными, которые вы могли бы добавить к ним – да чего там, берите для украшения и прилагательные.
Если вы не сумели прояснить цель или эта цель не так уж важна, прикончите встречу. Бейте ее насмерть. Многие собрания засыхают прямо на корню. Если вы честно выполните приведенное выше упражнение и, задавая вопросы «затем, чтобы…?», вытащите пустышку, значит, эта встреча либо не нужна, либо ее можно провести как-то иначе. Смысл ориентированного на цель подхода в том и состоит, что он выявляет лишние собрания и позволяет вовремя обрезать сухие ветки.
Также, если вы всмотритесь в собрания, которые происходят в вашей организации и в других сферах вашей жизни, обнаружится немало встреч с одними и теми же целями, а значит, стоит попытаться объединить некоторые из этих собраний и таким образом выиграть время.
Обозначив цель, вы сами поймете и поможете собравшимся понять, для чего они собрались или – что важнее – почему им не так уж нужно собираться. Одна клиентка рассказывала мне, что в ее прежней компании было правило: если кому-то прислали приглашение на собрание без указания темы, следует отклонить это приглашение. Вполне разумно, однако одной только темы, на мой взгляд, недостаточно.
Я бы посоветовал вам, получив приглашение, отозваться вежливым письмом по электронной почте с просьбой ответить на два вопроса:
• Какова цель этого собрания?
• Какая конкретно польза будет от моего присутствия?
Нет ответа – не ходите. Если вместо цели собрания вам сообщат его тему, проведите своих корреспондентов через процесс «затем, чтобы» или удобный вам вариант этого процесса. И если в итоге обе стороны придут к выводу, что ваше присутствие целесообразно, уточните время, когда вы там действительно нужны (с такого-то часа по такой-то), чтобы не высиживать на всем собрании, из которого к вам отношение имеет только определенная часть.
Кстати, этот же метод помогает скорректировать продолжительность встречи. Все жалуются на излишне затянутые собрания, а происходит это оттого, что мы толком не знаем, зачем собрались.
Давайте разберемся.
Если вы не знаете, чем вы заняты, как вы узнаете, что уже справились с делом?
Итак: если вы взялись вести собрание, первым делом определите цель, а не только тему. Если же вы идете на чужое собрание, обязательно спросите организаторов о цели и, если не получите ответа, не ходите. Если у собрания нет конкретного организатора или оно принадлежит к категории: «А мы всегда проводим такие встречи», то поработайте вместе над тем, чтобы выявить смысл этого мероприятия или придать ему новый.
Прежде, чем мы перейдем в реальный мир и по-настоящему встретимся с людьми, я подскажу вам ту «сверхцель», которую я обнаружил, сотрудничая с различными компаниями по всему миру. Эта цель применима к любому собранию, она пойдет на пользу вашему делу и вашим сотрудникам независимо от того, в какой сфере вы трудитесь и куда намерены продвигаться.
Цель простая: создавать ценности.
Я всегда задаю клиентам этот вопрос и прошу их задавать его самим себе: какую пользу принесет это собрание всем участникам? Причем собрание должно порождать не просто ценность, а особую, экстраординарную ценность не только для меня, но в первую очередь для других участников.
Об этом мы еще поговорим, а пока достаточно сказать, что, если вы искренне нацелены на создание ценностей – денежных, культурных, личных, интеллектуальных, социальных, коммерческих, общественных или духовных, вы находитесь на верном пути к организации Настоящей Встречи. Если тут порождаются экстраординарные ценности, сотрудники в очередь за ними выстроятся. Когда люди будут стоят в очереди, чтобы попасть на ваши собрания, будут ночевать под дверью в спальных мешках, лишь бы оказаться первыми, мы увидим: тут создаются суперценности. И привести нас к этому сумеет только ясное осознание цели.
Теперь вы готовы к личной встрече кое с кем из участников.
Связь. Кто пришел на собрание
Правильное распределение ролей
Принцип, как это обычно бывает с фундаментальными принципами, прост. Нужно собрать на встречу правильных людей по правильным причинам и правильно определить время.
Но простые вещи по большей части даются непросто. Слишком часто на собрании оказываются не те люди или слишком мало «тех». Слишком часто повестка дня интересна лишь для части присутствующих. А в результате участники практически не участвуют в собрании, да что там, они отключаются и почти что перестают соображать.
В этом разделе нам предстоит рассмотреть три вопроса:
• Какие люди нужны на собрании?
• Как заманить их на собрание?
• Каким образом удержать их внимание, стимулировать активность и заинтересованность, когда вы привлечете их на собрание?
Выбор участников собранияИспользуя аналогию из мира кино, скажем: нужно провести «кастинг». С плохим составом хорошее кино не снимешь. И даже звезда погубит хороший сюжет, если он ей не соответствует.
Поместите Кевина Костнера на бейсбольное поле, где обитают призраки («Поле чудес»), и успех обеспечен. Оденьте его в рейтузы («Робин Гуд, принц воров») – и не факт, что вы преуспеете. Помните ли вы Мела Гибсона в роли Гамлета, Джона Уэйна – Чингисхана или героиню боевиков Анджелину Джоли в роли замученной домохозяйки из «Доброго пастыря»? Не помните? То-то и оно. Даже гении допускают промахи по части кастинга. Выбрав Марлона Брандо на роль Вито Корлеоне («Крестный отец»), режиссер Фрэнсис Форд Коппола вытянул выигрышный билет, когда же он пристроил свою дочь Софию, тоже прекрасного режиссера, но деревянную актрису, в «Крестного отца – 3», он чуть было не загубил прекрасный фильм.
Если вы стремитесь к настоящей встрече, начните с кастинга. И если вы добросовестно поработали над целью собрания, у вас есть все наметки для того, чтобы определиться с правильными людьми…
…на правильные ролиКак бы хорошо вы ни провели кастинг, этого еще мало: фильм выйдет удачным только в том случае, если вы еще и правильно распределите роли между правильными людьми.
Какая у кого роль на собрании? Я всегда задаю этот вопрос клиентам, а в ответ слышу очень краткий перечень. Обязательно имеется ДОКЛАДЧИК, как правило, тот человек, который стоит в полумраке перед экраном со слайдами в PowerPoint.
И есть АУДИТОРИЯ. Термин сам по себе интересный, ведь он навязывает большей части присутствующих пассивную роль «слушателей» (буквально это означает на латыни слово «аудитория»).
Часто, однако, не всегда, есть также СЕКРЕТАРЬ СОБРАНИЯ.
И, наконец, на многолюдных или особо важных собраниях присутствует ПРЕДСЕДАТЕЛЬ.
На том и конец. Хотя можно бы добавить несколько характерных для сегодняшнего дня «персонажей»:
ФАНАТИК TWITTER: глянешь на лицо – вроде слушает, посмотришь на пальцы – печа-а-атает.
СТОРОННИЙ КОММЕНТАТОР: замечания делает, но реальный вклад – нулевой.
ТАЙНЫЙ ТРУДОГОЛИК: пришел на собрание и продолжает исподтишка трудиться на ноутбуке.
СОНЯ: их много подвидов, в том числе – мастера этого дела, которые спят с открытыми глазами и даже губами при этом шевелят.
САМОРЕКЛАМЩИК: эти люди прерывают ход собрания и говорят о том, что интересует только их – точь-в-точь навязчивая телереклама дешевых кредитов или пластиковых окон.
По-моему, вам стоило бы поработать над списком персонажей. Пусть в него войдут:
РУКОВОДИТЕЛЬ
Каждое собрание нуждается в руководителе (см. ниже)
ХОЗЯИН
И это, как мы убедимся, не лидер.
СЕКРЕТАРЬ
Да, нужен человек, который зафиксирует все происходящее, чтобы и те, кто не присутствовал, но кого касаются принятые решения, также могли бы ознакомиться с ходом собрания. Вряд ли при современной технике имеет смысл делать записи, лучше зафиксировать все в виде аудио– и видеофайлов.
ПОМОЩНИК РЕЖИССЕРА/ОРГАНИЗАТОР
Это он определяет путь к успеху и следит, чтобы все придерживались этого пути.
ДОКЛАДЧИК(И)
Им отведена формальная и функциональная роль на собрании. Задача поставлена конкретная, и не надо углубляться в лишние подробности, а тем более уходить в сторону.
УЧАСТНИКИ
Все остальные, кто пришел на встречу. Если не участвовать, так лучше и не ходить. Встреча не тот вид спорта, чтобы «болеть» с трибун. Чтобы превратиться в зрелищный спорт, собрания должны были бы стать подинамичнее.
Свое участие вы доказываете не шумом. Слушайте внимательно и задайте один, но существенный вопрос – это куда полезнее разглагольствования.
ФАСИЛИТАТОР
Термин новомодный, и я его не люблю, тем более что, судя по латинскому корню, он означает человека, который облегчает дело, – хороший же фасилитатор должен порой усложнять дело, не бояться конфронтации с людьми, уклоняющимися от настоящей встречи.
ТРЕНЕР
Не бывает успешных команд без тренера. Тренер оценивает игру в целом и ищет способы ее улучшить. Почему бы не посмотреть с такой же точки зрения на собрания?
Меня часто приглашают посидеть на собрании и понаблюдать, как идет процесс. В перерывах я даю игрокам советы, а порой показываю красную карточку за удар ниже пояса, подножку и другие нарушения правил.
АДВОКАТ ДЬЯВОЛА/РАЗДРАЖИТЕЛЬ
В хорошей труппе всегда должен присутствовать «злодей». Во что превратились бы «Звездные войны» без Дарта Вейдера, Бонд без Блофельда? Правильный кастинг поможет вам подобрать участников, которые смогут бросить вызов остальным и не испортить тем самым собрание, но повысить уровень игры. Нет в современном бизнесе зрелища зануднее, чем настроенные на одну волну коллеги, кивающие друг другу в унисон. Без песчинки не родится жемчужина.
ОСОБЫЙ ГОСТЬ
Многолетние телесериалы нередко приглашают актеров на один эпизод, чтобы поддержать интерес публики. И вы могли бы включить в свой список исполнителей особо приглашенных гостей – тех, кто обычно не присутствует на ваших собраниях, но мог бы подкинуть свежие идеи (см. ниже).
Проглядев этот список, вы, быть может, сочтете, что вам нужно довольно много людей. Подчеркиваю: совершенно необязательно, чтобы на каждой встрече исполнялись все роли, к тому же некоторые из них могут быть совмещены (например: организатор, он же ответственный за регламент, он же ведет запись). Каким бы в итоге ни оказался ваш список, главное – позаботиться о том, чтобы в едином контексте разные люди сумели внести каждый свой вклад.
Кстати говоря, вы убедитесь, что участники собрания участвуют в нем по-настоящему, когда им отводится конкретная роль, даже пустяковая. Вчера на одной встрече я заметил, как одна из участниц «поплыла». Она роняла голову, потом вздергивала ее и с виноватым видом оглядывалась: «Я не дремала, ну вот ни чуточки». Я попросил ее следить за соблюдением регламента, то есть раз в 20 минут звонить в звонок типа гостиничного – я всегда ношу его с собой. Звонок напоминает участникам, что им пора нажать «кнопку перезагрузки». И вот эта женщина, которая почти что отключилась от собрания, приняла на себя ответственность за то, чтобы все остальные вовремя выключались и включались. Теперь она бдительно следила за происходящим – и сразу же пробудилась.
Кто ведет собрание?Если собрание не ладится, первым делом стоит спросить, кто его ведет. Если внятного ответа нет или все тупо таращатся на спросившего, значит, диагноз установлен.
Собрание нужно вести. Любое собрание. Собрание без ведущего – все равно что крутой джип без руля. Вам предстоят гонки по бездорожью, которые выльются не в приятное приключение, а в аварию. Иными словами, в конференц-зале или на телефонной линии требуется по крайней мере один человек, помнящий, зачем вы собрались, и способный направлять вас внутри этой совместной деятельности.
Если вы оглядите присутствующих и не найдете того, кто исполняет эту роль, поднимите руку и станьте им.
Собрания без руководителя начали входить в обычай, поскольку многие компании стараются уйти от прошлого с его избыточной иерархизацией к культуре сотрудничества и единомыслия, от вертикальных структур к горизонтальным. «Отбросим формальности», – гласит лозунг. «На этом собрании нам ни к чему руководитель. Команда сама направляет себя. Мы будем держаться вместе и решим все вопросы». К тому же побуждает и вежливость. В горизонтальной структуре, где ваше мнение столь же ценно, как и мое, навязывать руководство кажется грубостью.
Еще одна причина собраний без руководства – общая бесхозность. Задайте вопрос: «Чье это собрание?» – и все вокруг примутся пожимать плечами или указывать друг на друга. Зачастую люди не знают или не помнят цели собрания, и никто не берет на себя ответственность. Это собрания-сироты. В век Outlook и прочего программного обеспечения для календарей такие собрания проводятся все чаще. Где-то кто-то нажал на кнопку – и приглашения были автоматически отправлены по всему его списку контактов; еще одно собрание-сирота родилось в этом жестоком мире.
Я всегда прошу помощников и секретарей проявлять бдительность, если им доведется рассылать или получать приглашение, подозрительно попахивающее сиротским домом.
Под «лидером» часто подразумевают человека, который скажет нам, что делать дальше и сколько у нас осталось времени. Это полезно, однако руководство заключается не в этом. Чтобы точнее объяснить роль лидера, я постараюсь разграничить обязанности хозяина и руководителя собрания.
Хозяин и руководительВ проведении собрания есть два аспекта – роль хозяина и роль руководителя. Мы склонны их смешивать, и это вызывает проблемы.
Представьте, что вы пригласили друзей к ужину. Выпивка, проверенные закуски – рецепт простой, не напортачишь, – барбекю и готовые десерты. Вы все предусмотрели, расставили на столе тарелки, вино и пиво охлаждаются, уголья пылают. И тут – звонок в дверь. Вы приветствуете первых гостей, наливаете им по стаканчику и принимаетесь жарить люля-кебаб. Снова звонок. Встречаете вторую пару, выдаете им тоже выпивку, знакомите с первой парой, обмениваетесь шутками, включаете музыку и – чуете запах горелого мяса. Не беда, потушим огонь, выкинем первую порцию, снова зажжем огонь и попробуем начать все с начала. И тут звонит телефон. Третья пара гостей опаздывает. Прижимая телефон к уху, вы кладете вторую порцию кебаба. Снова звонят в дверь…
С каждым из нас приключалось нечто в этом роде. Мы пытаемся общаться, присматривая одним глазом за готовкой, и пытаемся готовить, продолжая в клубах дыма общаться с друзьями. То есть мы и принимаем гостей, и проводим вечер. В результате и то и другое удается примерно на «троечку».
«Чисто мужской подход», – ворчат, должно быть, мои читательницы. Известное дело, женщины лучше мужчин приспособлены к одновременному выполнению нескольких задач, но даже при удачном раскладе хромосом положение, согласитесь, не из легких.
То же самое происходит, когда руководитель собрания пытается совместить роли хозяина и ведущего. Помните нашу таблицу из четырех клеточек? Если мы разорвемся на две половинки, хозяина и руководителя, то вынуждены будем смотреть на собрание одновременно с разных точек зрения.
Будучи ХОЗЯИНОМ, вы думаете вот о чем…
А если вы ВЕДУЩИЙ, то вы думаете…
Всегда, когда возможно, эти две важные роли следует распределять между двумя (или несколькими) участниками.
Кому собрание «принадлежит», тот и хозяин. Этот человек или эти люди определяют цель собрания и отвечают за его структуру и результат. Обычно в такой роли выступает старший по званию, однако не обязательно. Если собрание созывает сотрудник менее высокого ранга, он становится безусловным хозяином встречи, а все старшие менеджеры являются активными участниками, но не более того.
Чтобы хозяин мог полностью сосредоточиться на своей основной задаче, руководство собранием следует поручить кому-то другому. Руководство собранием подразумевает поиск, бронирование и подготовку помещения, составление повестки дня и даже сообщение технической информации вроде местонахождения туалетов и пожарного выхода.
Желательно распределить лидерские обязанности между несколькими людьми. По крайней мере, позаботьтесь о том, чтобы самый главный гендиректор не вел собрание, а играл важнейшую роль – роль хозяина.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
