Текст книги "Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные"

Если на регулярных собраниях хозяин остается один и тот же, я бы посоветовал передавать ведение собрания из рук в руки. Люди становятся куда более активными, если заранее не знают, кому предстоит стать председателем и ведущего выбирают только в начале встречи. В таком случае все являются заранее подготовленными, чтобы быть под рукой и в случае надобности тут же взяться за штурвал.

Уровень готовности бывает разным. «Без рук», «за ручку» и «под рукой». Эти понятия запомнились мне с тех пор, как наши малыши набивали себе шишки, исследуя семейный дом. Родители могут воспитывать детей «без рук» – пусть падают и сами, как сумеют, поднимаются. Можно растить ребенка «за ручку», то есть все время придерживать и почти не давать ребенку передвигаться самостоятельно. Вариант «под рукой» означает, что вы предоставляете блуждающему ребенку возможность наживать себе проблемы, но готовы помочь ему, быть под рукой, когда ему понадобится помощь. По-моему, именно такой умеренный подход наиболее эффективен и в воспитании детей, и при руководстве командой. В конце концов каждый из членов команды должен быть готов «подхватить малыша, если тот упадет».

Мне рассказывали историю о Роберте Суоне. Первая его попытка покорить Южный полюс окончилась неудачей, и для повторной экспедиции он собрал элитную суперкоманду. В нее вошли лучший повар, лучший врач, лучший навигатор и лучший погонщик собак, каких ему удалось найти. Вскоре Суон уже дымился так, что снег вокруг таял: спутники доводили его до исступления. Да, каждый из них был сведущ в своем деле, но характерами они вовсе не сходились. Один все время ворчал, другой храпел, у третьего было своеобразное чувство юмора, а четвертый вовсе не понимал шуток. Их взгляды и понятия радикально отличались от его собственных. И вот, утаптывая в ярости ногами снег, Суон спросил себя, зачем же он не позвал в эту экспедицию друзей. И тут до него дошло: «Я мог бы взять с собой друзей. Но мы бы погибли».

Друзья говорят вам то, что вы хотите услышать. Союзники говорят вам то, что вам нужно услышать.

Эта история послужит полезной инструкцией, когда вы призадумаетесь, кого звать на собрание, в особенности если ставки высоки, а проблему предстоит решить непростую. Многие склонны звать «ближайших и дражайших», тех коллег, которым привыкли доверять, с кем хорошо сработались. Да, хорошо, но будьте осторожны! Те, кого вычеркивают из списка приглашенных, – неудобные люди, ершистые, спорщики – они-то могут оказаться как раз теми, благодаря кому вы «не погибнете». Они заставят вас взглянуть на проблему с другой точки зрения, заметить тот ракурс, что ускользал от вас. У каждого имеются свои слепые пятна – и у команд, и у отдельных людей, и нам нужны другие люди, в том числе мало для нас симпатичные, чтобы высветить эти пятна.

Когда я попросил Барбару Стокинг описать лучшее в ее жизни собрание, она выбрала то, на котором подбор участников оказался идеальным.

«Одно из самых удачных собраний состоялось в аэропорту Джакарты после цунами. Речь шла о том, как перейти от спасательных работ к более плавному режиму преодоления последствий. У нас имелись все виды руководителей – парень, который руководил программой на первом этапе, и тот, который перенимал у него бразды правления, местный руководитель, мой заместитель и председатель собрания. И это было замечательно, потому что всего за два часа мы успели разобрать все накопившиеся проблемы и разобраться с дальнейшими действиями.

Присутствовали не ключевые лица, но собралась небольшая группа людей, представлявшая всех ключевые участников, от тех, кто непосредственно работал на местности, до высшего руководства. Это уберегло нас от принятия решений, которые оказались бы неприемлемыми на практике. И «нижний эшелон» получил достаточную поддержку сверху, чтобы не было надобности в дополнительных собраниях.

Если не удается собрать вместе ключевых участников, это катастрофа. В Oxfam все вечно разъезжают, и зачастую собрание проходит без одной-двух ключевых фигур, а их представители не могут самостоятельно принимать решение и уж тем более не отвечают за то, что это решение будет одобрено их шефами. Я часто напоминаю своим людям: “Если вы посылаете на встречу представителя, так дайте ему полномочия и все необходимые инструкции, чтобы его мнение можно было принять во внимание и чтобы ваша организация выполнила его обещания”.

На том собрании нашлись и “песчинки”. Там было двое крупных – и физически, и по своему статусу – парней, и между ними наблюдалась, скажем так, определенная динамика. Но, практически прорабатывая наши планы, мы добились огромного успеха всего за два часа.

Все были предельно откровенны. Никто ничего не придерживал. Каждый подставлял плечо. И это было замечательно».

Особые гости, таинственные участники, нежданное добавление к встрече – все это придает собранию полноту и глубину.

Я приведу шесть наглядных примеров того, как сюрприз в подборе участников радикально преобразил встречу.

Ericsson собирался спустить на воду новую интернет-технологию. Его рыночной нишей должна была стать молодежь. Мы не удержались от соблазна пригласить на встречу нескольких двенадцатилетних хакеров, хотя и не планировали проводить опрос фокус-группы. Все потенциальные продукты зарождавшейся компании так и умирали в зародыше, когда хакеры – будущие клиенты компании – объясняли, почему то или иное приложение будет совершенно лишним, почему оно им неинтересно или цена кажется завышенной. Никогда не забуду выражение лица одного из разработчиков, когда он с энтузиазмом спросил ребят, сколько они готовы заплатить за программу, которая вроде бы привлекла их внимание. «Платить? – переспросил кто-то из мальчишек. – Я и не собирался платить. Я думал, она у вас бесплатная».

Собрание протекло очень бурно, однако оно спасло компанию от бессмысленных расходов на создание вполне достойного продукта, который не нашел бы спроса.

И, кстати, жаль, что детей так редко приглашают на деловые собрания. Конечно, у них есть общение поинтереснее в Facebook. Но жаль, в особенности когда на собрании речь заходит о молодежи или принимаются решения с расчетом на будущее. Я не раз предлагал клиентам хотя бы оставить один стул свободным и вообразить, будто на нем сидит двенадцатилетний участник собрания. Можно вырезать куклу из картона и усадить ее за общий стол. Поразительно, с какой скоростью исчезают из речи докладчиков аббревиатуры и в целом речь становится гораздо внятнее, когда совет директоров пытается найти взаимопонимание с несовершеннолетним недиректором.

Климакс плохо отражается на женской коже. Мы все об этом слышали. Procter & Gamble обнаружил соответствующую возрастную нишу и создал новый крем для лица. Рекламное агентство компании связалось с нами и попросило организовать встречу для того, чтобы выявить возможности наиболее эффективного продвижения нового продукта. Я согласился с одним (пусть нахальным) условием: каждый приведет на собрание свою мать. Ведь хорошая же идея? Кто лучше наших мам разберется в креме, предназначенном для их возраста? Клиент, как ни странно, согласился. Согласились и мамочки, в том числе моя. Подобного собрания в моей жизни еще не было. Клянусь, настал момент, когда моя родительница велела мне «посидеть и помолчать», а она и ее сверстницы принялись что-то негромко обсуждать между собой. Незабываемая и очень полезная встреча. Одно лишь поразительное открытие – оказывается, наши мамы стараются выглядеть хорошо не ради мужчин, а в глазах других женщин – полностью изменило ход рекламной компании. Сделав ключевых клиентов основными участниками встречи, а не воображая их себе, рекламное агентство сумело создать действительно ценный продукт.

Если вы ищете работу со множеством бонусов, я бы не рекомендовал передовую линию британской службы занятости. Немыслимо тяжелая работа, общение с безработными порождает и стресс, и депрессию, зарплата маленькая, рабочий день длинный, давление сильное, а похвала достается редко и скупо. И все же годичный проект, который мы осуществили вместе с биржей труда, стал одним из самых для меня существенных. И вот почему: эти служащие трудятся изо всех сил, не получая ни похвалы за свои труды, ни элементарного признания. На встречу они приходили вымотанные, перегоревшие, скептически настроенные по отношению к любым «инновациям».

Чтобы пробудить их интерес, мы приглашали на каждое собрание хотя бы одного «особого гостя» – человека, которому на бирже труда сумели, несмотря на серьезные трудности, подобрать удачную вакансию. Среди наших гостей оказался бомж, который теперь торговал кофе; потерявший работу плотник, ныне руководивший преуспевающим ямайским ресторанчиком с едой навынос; и, самое трогательное, юная мать-одиночка, нашедшая работу на полставки и впервые сумевшая устроить семейный праздник для своих детей. Каждую такую историю слушали со слезами на глазах, эмоции – гордость, радость, удовлетворение своей работой – били через край, и в них мы почерпнули энергию для того, чтобы осуществить реформу.

Об этом мы еще поговорим, но все же: не забывайте о своей «скамейке запасных». Личный секретарь, работники бэк-офиса, технический персонал (ох, не люблю я этот обезличивающий термин) – костяк и мышцы вашей организации – зачастую не получают приглашения на встречи, а ведь их вклад был бы весьма ценен. Парадокс: если «технический персонал» работает безукоризненно, он превращается в невидимку.

Мой друг-юрист убедительно продемонстрировал, сколь велико влияние низших служащих компании на ее финансовые итоги. В его фирме работала секретарша, обладавшая талантом узнавать клиентов по голосу. Одного разговора ей было достаточно, чтобы и спустя месяцы или даже годы сразу вспомнить звонившего. Сами понимаете, какой благоприятный эффект на клиента и на потенциального клиента производило теплое и личное приветствие при повторном звонке. Начальство ценило этот дар, но не настолько, чтобы встревожиться, когда секретарша надумала уволиться. Спохватились они год спустя, обнаружив заметную убыль новых и старых клиентов.

Мой коллега, бизнес-консультант Том Каммингс, мудро замечает: компания обречена, если руководство преувеличивает свою роль и преуменьшает вклад остальных сотрудников. «Технический персонал» (само обозначение грубо ограничивает роль этих коллег) видит мир и место вашей компании в мире совсем не так, как вы. Мудрый руководитель постарался бы обратить себе на пользу знания и мнения тех невидимых и невоспетых героев, из которых, вообще-то, и состоит любая компания и организация.

Вроде бы сегрегация не приветствуется. Тем не менее на широкомасштабных встречах и конференциях коллег приглашают пройти на заседание, а их «партнеров и спутников жизни» отправляют на шопинг. Наверное, супруги не прочь избежать двухчасовой лекции по планированию налогов, но суть не в том: есть разумный резон включить семью во многие чисто деловые встречи.

Когда мне впервые поручили провести невиртуальную встречу, я пригласил пары, потому что не знал, что так не полагается. Собрание увенчалось импровизированной сценой, в которой участники были и актерами, и осветителями. Живо помню, как хрупкая дамочка залезла под потолок, на высоту примерно шести метров, чтобы оттуда управлять прожектором.

«Раз в жизни, – заявила она, – я сама буду решать, быть моему мужу в центре внимания или нет!»

О’кей, допустим, вы подобрали нужных людей для ближайшей встречи. Теперь надо еще заманить их на это собрание. Ведь успешный кастинг не сводится к тому, чтобы определить, кого бы вы хотели видеть в главных и в эпизодических ролях. Главное – вырвать у этих артистов согласие.

Процесс ухаживания начинается с рассылки приглашений. По-моему, успех или неуспех встречи закладывается уже в этот момент – когда вы отправляете приглашение и сеете в умах будущих участников определенные ожидания. Вы уже создаете определенные смыслы, вы порождаете предчувствия. Если вы подождете с началом собрания до его начала, будет уже слишком поздно вовлекать и увлекать.

Большинство людей считает, что функция приглашения сводится просто к тому, чтобы известить кого надо о предстоящем собрании.

«УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА

НАПОМИНАНИЕ

Тема: собрание группы. 09.00–12.00

Помещение H4963

Повестка дня в приложенном файле

С наилучшими пожеланиями

Личный секретарь – Дэвиду»

В нашу эпоху информационных перегрузок и цейтнотов личного внимания не дождешься и от личного секретаря. Но вам придется заманить, соблазнить, убедить потенциальных участников встречи, иначе они не придут.

«ДОРОГАЯ НИКОЛЬ,

Спешу сообщить Вам, что в ближайший четверг мы проводим общее собрание с целью окончательно обсудить и подписать новое соглашение. Мы решили сделать это сейчас, чтобы запустить проект до праздников. Пусть наши конкуренты попытаются потом нагнать нас!

Ваше исследование личных предпочтений клиентов очень важно для принятия решения. Не могли бы Вы уделить нам 45 минут с 10.00 до 10.45 и поделиться информацией? Мы будем рады, если Вы примете участие и в других обсуждениях, но оставляем это на Ваше усмотрение.

Если у Вас не найдется времени, мы постараемся справиться сами, но это будет гораздо менее приятно и продуктивно.

Дэвид»

Догадываетесь, на какое приглашение охотнее откликнутся? Второе послание задает и тему, и цель, поясняет, почему важно присутствие именно этого человека и на какой именно части собрания ему необходимо присутствовать.

Случалось ли вам видеть фильм или спектакль, в котором весь актерский состав был бы задействован в каждой сцене? Вообразите: выходит Гамлет, за ним – Призрак отца, прочие родственники, Офелия и вся датская армия до последнего рядового. Любой автор, любой режиссер да и сами актеры понимают, что это был бы неудачный способ излагать сюжет и не стоит расточать таким образом время и силы. Значение роли в театре отнюдь не всегда измеряется минутами пребывания перед публикой. Хороший актер сумеет произвести неизгладимое впечатление как раз благодаря недолгому или отсроченному появлению на сцене: главное – верно подгадать момент. Экономия только усиливает эффект. Я видел «Продавца льда» с Кевином Спейси в главной роли. Его персонаж выходил на сцену лишь через 50 минут после того, как началось действие, и, когда он наконец появился, впечатление было потрясающее. В шоу-бизнесе никто не обижается на предложение выйти под конец второго акта, ибо в хорошо сколоченной пьесе такая роль станет вполне конкретным, уникальным вкладом в общее дело. И наоборот: от чересчур долгого пустого пребывания на сцене можно и «раствориться».

Все разумно? Так почему же, организуя собрания, мы следуем прямо противоположному принципу? Собирается целая труппа (большинство участников даже не знает своей роли) и зависает с начала до конца. По определению у каждого есть свой интерес, а другие разделы собрания его не волнуют, и вот уже все по углам тайком проверяют почту. Куда лучше пригласить человека на конкретное время и поручить ему сыграть определенную роль в этой встрече.

В особенности склонен переуплотнять труппу академический мир. Мой друг, профессор изящных искусств знаменитейшего университета, рассказывал мне о том, как он недавно заседал в комитете в составе 15 человек и решал вопрос, как распределить между преподавателями небольшую сумму стипендии для повышения квалификации – несколько тысяч фунтов.

«Я не удержался и напомнил собравшимся, что вместе мы тратим время на большую сумму, чем весь этот фонд, и предложил им передать все полномочия комиссии из трех человек – представителям от преподавателей, администрации и технического персонала, а через год провести ревизию. Какие особо ужасные ошибки могла допустить подобная комиссия? Если б они что-то напутали, в нашей власти было исправить дело и сменить их. Люди боятся передавать полномочия и вместо этого раздувают комитеты».

Одна из причин, по которым на собрания попадают люди, которые вовсе там не нужны, – вежливость. Этим словом мы, англосаксы, прикрываем страх перед конфронтацией. Мы якобы щадим чувства других людей, а на самом деле уклоняемся от неприятной обязанности говорить правду.

Вы уж извините, но это серьезный случай болезни «Я ничего не скажу, если вы не проговоритесь». Сколько раз клиент говорил мне, что должен пригласить на встречу такого-то, иначе такой-то огорчится, обидится, не захочет больше иметь с ним дела. А потом такой-то (назовем его B) признавался мне, что счастлив был бы не тратить свое время на эту встречу, но не мог отказаться, чтобы не огорчить, не обидеть, не испортить отношения. В таких ситуациях откровенность, искренний разговор принесли бы намного больше пользы, чем ложная вежливость.

К избыточной вежливости примешивается также «политика» и карьерные соображения. Люди рвутся на собрания, потому что там они чувствуют свою власть или считают, что им за это прибавляются очки.

Настала пора заглянуть в зеркало. На сколько встреч вы соглашались прийти только потому, что это льстило вашему самомнению, в особенности если там появлялись «важные персоны»? Хотя мои клиенты постоянно жалуются на потерю времени из-за ненужных собраний, довольно часто я улавливаю в их жалобном тоне нотки самодовольства и «значительности».

«Господи, как я вымотался. Встречи, встречи, встречи. Эти надоеды из Всемирного банка. Потом ООН, а под конец еще и Клуни – ох и болтун!»

Если вы замечаете за собой склонность являться на ненужные встречи или на существенные встречи, куда вас не звали, только потому, что это позволит вам воткнуть еще одно перо в скальповую прядь, сделайте себе вот такую открытку и перечитывайте написанную на ней мантру:

Контекст. Где и когда проходит собрание

Контекстом определяется смысл, а смысл создает…

Представим ситуацию: в обеденный перерыв вы стоите в длинной очереди в банке, потому что вам требуется обналичить чек. Работает только одна касса, там сидит юный практикант, очередь не продвигается. Время поджимает, другой возможности заглянуть в банк у вас не будет. Вы внутренне кипите, но терпеливо ждете. Вдруг какой-то мужчина отпихивает вас и проходит прямиком к кассе. Ваши ощущения? Мужчина получает деньги, оборачивается: на нем темные очки, в руках белая трость. Как изменились ваши ощущения? Вы сдались, вышли из банка и тут видите: «слепой» снял очки, запрыгнул в открытый Porsche и с торжествующим ревом покинул стоянку для инвалидов. А теперь что вы чувствуете?

Этот анекдот превосходно иллюстрирует зависимость смысла от контекста. Каждый раз, когда меняется контекст, меняется и ваше восприятие одного и того же опыта. Эмоциональная реакция – от раздражения к чувству вины или сострадания и вновь к гневу – тоже обусловлена контекстом. Контекст – это рамка, которую мы накладываем на реальность, чтобы осмыслить происходящее. Прекрасно сформулировал Олдос Хаксли[23]23
  Английский писатель, 1894–1963. – Прим. ред.


[Закрыть]: «Опыт – не то, что с вами происходит, а то, что вы делаете с тем, что с вами происходит».

В вакууме мы теряемся. Контекст возвращает нам смысл. А что придает смысл нашим собраниям? Смысл придает энергию. Высидите на одном бессмысленном собрании – почувствуете, как оно высасывает из вас силы. Собрание – тоже опыт внутри контекста. Обрамите их получше, и ваши собрания обретут смысл, а с ним и энергию.

Предлагаю рассмотреть два основных типа контекстов: Общую Перспективу и Конкретную Обстановку.

Насколько общая ваша Общая Перспектива?

«Я счастлив принять ныне вместе с вами участие в том, что войдет в историю как величайшая демонстрация в защиту свободы за всю историю нашей страны».

Неплохо задавал общую перспективу Мартин Лютер Кинг-младший[24]24
  Мартин Лютер Кинг (1929–1968) – афроамериканский проповедник, лидер Движения за гражданские права чернокожих в США. – Прим. ред.


[Закрыть] 28 августа 1963 г. Он продолжает:

«Сто лет назад великий американец, в чьей символической тени мы стоим ныне, подписал Прокламацию об освобождении рабов. Этот важнейший документ стал маяком надежды для миллионов чернокожих рабов, горевших в пламени чудовищной несправедливости. Настал радостный день, положивший конец долгой ночи пленения».

Ему внимали в глубочайшей тишине.

«Но и теперь, спустя столетие, негр все еще не обрел свободу. Сто лет спустя жизнь негра все еще постыдно стеснена оковами сегрегации и цепями дискриминации. Сто лет спустя негр обитает на одиноком острове нищеты посреди океана всеобщего благополучия. Сто лет спустя негр все еще жмется к обочине американского общества и остается изгоем в родной стране. И потому мы собрались здесь сегодня, чтобы указать всем на эту позорную ситуацию. Можно сказать, мы явились в столицу нашей родины получить по счетам».

Вот вам и обрисованный с необычайной силой контекст и четкая, мощная цель: мы пришли получить по счетам. Прежде чем углубиться в детали, Мартин Лютер Кинг создает широчайшую перспективу, в которой следует понимать это собрание – «величайшая в истории страны демонстрация в защиту свободы». Он начинает свою речь с самой общей перспективы.

Совершенно правильная техника применительно что к миллионной толпе в Вашингтоне, что к междусобойчику топ-менеджеров в Брэкнелле[25]25
  Город в Великобритании, где сосредоточены предприятия электротехнической и авиационной промышленности. – Прим. ред.


[Закрыть]. Отсюда ваша встреча почерпнет сознание цели и энергию. Без такого пролога собрание, как часто бывает, замыкается на самом себе, на каких-то внутренних подробностях, вместо того чтобы сфокусироваться на огромном внешнем мире, где идет реальная жизнь и живут реальные клиенты.

Более широкий контекст поможет вам также определить уровень срочности для каждой встречи. Нынче что ни тронь – все срочно, причем одновременно срочно; все вопиет: «Удели мне внимание, сосредоточься на мне». Но так ли важно это срочное? Контекст поможет вам откалибровать тот уровень внимания, которого заслуживает данная тема.

Чтобы подчеркнуть привлекательность спелого яблока, продавщица фруктов кладет его на клочок искусственной зеленой травы. Этого зеленого фона покупатель как бы и не замечает, он видит только ярко-красные бока яблока. То же правило действует и применительно к собраниям: на фоне бизнеса в целом они проступают отчетливее и ярче.

Итак, планируя провести собрание или его посетить, охватите боковым зрением общий ход вещей в этой сфере бизнеса, рынок и мир в целом. Самое пустяковое собрание приобретает смысл и цель, если собравшиеся сумеют соотнести свою работу с общей задачей. Барбара Стокинг из Oxfam постоянно участвует в деловых встречах по всему миру, порой в очень трудных, «неотложных» ситуациях. Как же ей удается ладить с теми людьми, с которыми она встречается?

«Главное всегда – контекст. Какова предыстория, как и почему мы собрались. Человеческие отношения устанавливаются в первую очередь, потом уже переговоры. По-другому нельзя».