Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"

На следующий день проектная команда (см. фотографии) встретилась, чтобы проработать предложенные идеи и решить, что именно должно войти в окончательную версию карты «Путешествие к качеству». Работа позволила проектной группе узнать, что больше всего интересовало и волновало людей. Кроме того, хорошо зная организацию, члены команды могли понять, кто из ключевых фигур в организации готов двигаться вперед, а кто сопротивляется переменам. Все эти наблюдения стали предметом обсуждения на встрече проектной команды.

Эта встреча была далеко не последней. Обсуждение предварительных вариантов карты продолжалось, и члены команды еще не раз встречались, чтобы внести в нее изменения с учетом полученной обратной связи.

Схема выглядит довольно организованной, хотя и является побочным продуктом целого дня интенсивного обсуждения. История о собрании руководства HealthEast иллюстрирует несколько моментов по управлению этим процессом, которые должен знать руководитель-визуализатор:

1. Используйте метафоры для поддержания системного мышления. Необходимость придумать объединяющую метафору заставила каждого руководителя представить организацию как цельную систему.

2. Маркируйте ключевые истории. Записи на стикерах могут стать основными тезисами историй, которые руководители будут распространять. На совещании руководителей HealthEast все понимали, что реальные изменения начнутся только в том случае, если лидеры возьмут на себя процесс коммуникации и будут завоевывать поддержку сотрудников, опираясь на единое понимание и общий язык.

3. Используйте подгруппы. На таких собраниях сотрудников можно объединить в группы, которые будут заниматься какой-то частью большой идеи; затем им нужно будет поделиться с другими командами своими находками и инициировать их обсуждение.

Архитектурный дизайн в информационном дизайне

Представленные здесь схемы – замечательный пример того, как архитектурный дизайн может помочь в детальном изучении элементов. Этот аспект информационного дизайна мы называем «оформлением интерьера». Команда проекта «Путешествие к качеству» выбрала метафору перехода через мост над рекой проблем, которая перекликалась с метафорой, заключенной в названии проекта. Работая в подгруппах, они определили, какие ключевые исторические вехи, проблемы, модели поведения и стратегии действий должны быть включены в окончательный вариант карты.

Несколько слов о карте HealthEast «Путешествие к качеству»

Эта карта «Путешествие к качеству» – шестая версия большой фрески, которая была создана на совещании руководителей HealthEast. Содержание этой карты было сформировано в результате трех встреч примерно с 50 ключевыми заинтересованными сторонами и руководителями подразделений, проверено и одобрено генеральным директором. Эта карта стала опорой при обсуждении нового видения и стратегий управления качеством.

Карта помогала руководителям объяснить, где HealthEast в настоящий момент с точки зрения управления качеством, к чему она хочет прийти и как она планирует это сделать.

История. В левой части карты представлены миссия организации и ключевые вехи в ее истории, которые руководители сочли наиболее важными с позиции управления качеством.

Контекст. Карта в буквальном смысле показывает структуру HealthEast Care System. Было много дискуссий о виде зданий. В одном из вариантов были добавлены клиники. Это упрощенное изображение отражает действительность достаточно правдоподобно.

Проблемы. Изобразить проблемы на фоне реки было замечательной идеей. Эти факторы были выделены в ходе обсуждений, состоявшихся уже после совещания. На переднем плане указаны недавно появившиеся факторы, на заднем – существующие давно.

В течение следующих нескольких недель компания The Grove разработала окончательный вариант карты, отражающий все ключевые вводные. Мы в The Grove называем их картами историй, поскольку хотим сделать акцент на их главном предназначении – помочь лидерам убедительно и единообразно представить видение компании и ее стратегии. Благодаря совместной работе по созданию карты все руководители расскажут одну и ту же историю на одном и том же языке с одинаковыми метафорами. Для HealthEast было разработано шесть вариантов карты. В поиске лучших формулировок Бетси, Пэм и Сьюзен вовлекли в диалог все ключевые заинтересованные стороны. «Мы обошли с картой все подразделения, – рассказывает Бетси. – Мы говорили людям: “Это проект карты. Мы не собираемся менять направление. Можем ли мы хоть кого-то вдохновить такими словами? Мост на реке нарисован правильно? Перечень четырех стратегий находится там, где нужно?” Мы хотели, чтобы каждый чувствовал свою причастность к созданию карты и хорошо знал ее, потому что ему придется использовать ее, рассказывая историю».

Как связать всё вместе

Процесс создания карты историй позволяет людям выявить взаимосвязи, которые могут быть не видны из-за изолированности отдельных функций. Вот несколько элементов, интегрированных в карту HealthEast.

Успешные модели поведения. Бетси считала важным акцентировать внимание на ключевых ценностях, которые были включены в карту как «успешные модели поведения».

Стратегии и план действий. Пэм хотела видеть эти модели поведения связанными со стратегией. Также на карте были указаны конкретные практические шаги – смотрите территорию за рекой.

Изображение видения. История, стоящая за таким изображением видения, весьма поучительна. Институт качества выработал набор принципов (большая буква Q), но некоторые из них выходили за рамки управления качеством: забота, сервис и доказательная медицина. Казалось, они соперничают между собой, пока люди не увидели их изображенными на фигуре человека – которая в данном случае символизировала «дух медицинской помощи» – и не осознали, что нет никакого противоречия. Опираясь на принципы доказательной медицины, организация заботится о людях.

Цели. Интегрирование в карту официальных стратегических целей помещало видение качества в контекст.

VIP-лидерство

Прекрасная модель лидерства была создана в 1980-е гг. в рамках программы Apple Leadership Experience, когда Джим Кузес просто описал свою работу как лидера. По его мнению, главные факторы успеха – видение, умение вовлечь других и настойчивость. Эта модель отражает и стиль лидерства Бетси и Пэм в HealthEast, так что можно взять ее на вооружение.

Эту визуальную модель можно использовать для обсуждения в группах, с которыми вы работаете. Помимо прочего, она продемонстрировала необходимость связать устремления руководства с реалиями. Джим Кузес в партнерстве с Барри Познером переработали эту простую модель и детально описали ее в своей книге «Вызов лидерства»4. Сегодня она широко используется в программах развития лидерства.

Для Бетси и Пэм составление карты было началом. Их первым шагом стало включение идеи «Стать эталоном качества к 2010 году» в число ключевых стратегических целей HealthEast. Согласованность действий позволила увидеть реальные результаты. Как руководители-визуализаторы они помогли организации создать единую картину, с которой был согласен каждый. Этот процесс дал следующие результаты:

1. Ясность, интеграцию и направление для стратегии управления качеством в HealthEast.

2. Единый язык, обеспечивающий единообразие концепций и терминологии.

3. Согласованность среди руководства.

4. Кристаллизацию и интеграцию идей.

5. Соотнесение успешных моделей поведения с организационными ценностями и стратегией.

6. Знакомство всех новых сотрудников с визуализированным видением качества (карта «Путешествие к качеству»).

7. Использование визуализированного видения в качестве ориентира на заседаниях совета директоров.

8. Использование визуализированного видения в Институте развития лидерства HealthEast.

9. Внедрение практики визуализации в HealthEast.

Бетси считает, что они достигли всех целей, которые были обозначены на карте. Крейг по-прежнему использует ее в работе возглавляемого им Института качества. Пэм активно применяет визуализацию и графические шаблоны для стратегического планирования, а новый генеральный директор хочет повторить этот процесс и добиться такой же согласованности для новой команды.

И вы можете добиться подобных результатов независимо от того, какого рода организацией руководите. В последней главе мы снова вернемся к HealthEast, чтобы рассказать о том, какого прогресса достигло «визуальное» руководство со времен первого проекта.

3. Как проводить «визуальные» совещания?

«Визуальные» совещания – это рабочие встречи, на которых активно используется графика, дисплеи, графические шаблоны, карты, фрески и другие визуальные средства коммуникации и взаимодействия. Однако в этой главе мы сосредоточимся не столько на создании законченных графических продуктов, сколько на том, как лидер может использовать интерактивную визуализацию для поддержки коммуникации. Поскольку сегодня на деловых встречах доминируют компьютерные презентации, возвращение к визуализации может показаться ретроградством. Однако, как показывает опыт, чем проще, тем лучше. Если цель лидера – вовлечь в работу каждого и сосредоточиться на том, как «правильно делать правильные вещи», «визуальные» совещания лучше всего помогают достичь этой цели.

Интерактивность – ключ к успеху

Люди лучше учатся и запоминают, когда вовлечены в процесс взаимодействия с новыми идеями и информацией. Это иллюстрация цикла визуального слушания показывает его этапы. Следуя один за другим с небольшим интервалом, они помогают участникам сосредоточиться на ключевых моментах и осмыслить закономерности. Интерактивная проверка и обратная связь обеспечивают более высокую вовлеченность участников, чем обычные презентации.

Давайте подумаем, какого рода встречи вам приходится проводить. Билл Дэниелс, консультант по вопросам управления, проводит различие между «регулярными» и «специальными» совещаниями. Регулярными он называет те, которые лидер или менеджер проводит со своими прямыми подчиненными для решения текущих вопросов. Специальные – это семинары, выездные встречи и веб-конференции, предназначенные для решения специальных задач. В чем их особенности?

РЕГУЛЯРНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

1. Включение в команду новых людей.

2. Отслеживание продвижения.

3. Укрепление дисциплины.

4. Принятие решений.

5. Распределение рабочих задач.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВСТРЕЧИ

1. Анализ предположений.

2. Выработка видения и целей.

3. Изучение новых методов работы.

4. Развитие лидерства.

5. Разработка новых стратегий.

Регулярные совещания обычно проводятся непосредственным руководителем и отражают его лидерский стиль и особенности организационной культуры. Такие встречи, как правило, носят весьма индивидуализированный характер, поскольку каждый лидер проводит их в соответствии со своими представлениями. Если вы приглашали людей со стороны провести встречу с вашим персоналом, то могли убедиться, насколько это трудное дело.

Специальные встречи часто проводятся внутренними или внешними фасилитаторами, что позволяет лидеру участвовать в работе наравне с остальными. Бóльшая часть методик и инструментов визуализации, описанных в книгах «Визуализируй это!» и «Визуальные команды», относится именно к таким встречам. Ниже представлены конкретные инструменты визуализации, которые подходят как для специальных встреч, так и для регулярных совещаний.

Вероятно, вы распознали в списке целей специальных встреч модель НВП > С, описанную в главе 2. Специальные встречи дают вам как лидеру возможность увидеть более масштабную и целостную картину. Именно в этом случае визуализация максимально полезна. Визуальные материалы, созданные на специальных встречах, могут использоваться как ориентиры на регулярных совещаниях.

Взгляните на визуализационные техники и отметьте те, которые вам известны. Разумеется, техник существует намного больше – здесь указаны лишь наиболее распространенные.

Включение в команду новых людей

• Расскажите вашу историю. Визуализируйте историю вашей организации.

• Познакомьте с вашим видением. Предоставьте распечатку с изображением вашего видения.

• Познакомьте с другими членами команды. Пусть каждый назовет себя и обрисует свою роль в команде.

Отслеживание продвижения

• Проведите обзор маршрутных карт и отчетов. Свяжите их с нарисованной картиной.

• Проконтролируйте продвижение. Многие используют для этого простую матрицу или список.

• Определите, какие области нуждаются в поддержке. Результаты получаются, когда все помогают друг другу.

Укрепление дисциплины

• Используйте количественные показатели. Визуализируйте продвижение к целям.

• Выражайте признательность людям. Чаще используйте поощрение и положительные стимулы.

• Объясняйте свои действия. Если вам пришлось кого-то уволить, объясните свое решение.

Принятие решений

• Упростите процесс обзора предложений. Просите описать вопросы, требующие решения, коротко и ясно на листочках или флипчарте (см. главу 8).

• Создайте список действий. Записывайте договоренности на флипчарте. Это укрепляет чувство приверженности.

Распределение рабочих задач

• Создайте список ответственных лиц. Распределяя задания, запишите, кто несет ответственность за выполнение конкретных задач.

• Свяжите задачи с видением и целями. Фокусируйтесь на глав– ной цели вашей работы.

Анализ предположений

• Опишите операционную среду. Используйте контекстные карты, чтобы лучше понять рынок, потребителей и другие заинтересованные стороны.

• Определите причины изменения. Подумайте, почему нужно измениться.

• Зафиксируйте ключевые идеи. Напишите их, например, на флипчарте и оставьте на виду.

Изучение новых методов работы

• Метод быстрого прототипирования. Работая в группах, используйте графику для выработки новых идей/решений и их визуальной презентации.

• Сделайте видео. Импровизируя, начните рассказывать истории (сторителлинг) и запишите это на видео.

Выработка видения и целей

• Метод «История на обложке журнала». Представьте обложку журнала, посвященную вашей организации.

• Задействуйте коллективное воображение. Представьте ваш будущий успех.

• Создайте диаграммы сродства. Используйте большие панно и стикеры, чтобы найти идеи, которые разделяют все.

Разработка стратегий и планов

• Приоритезируйте элементы видения и цели. Используйте шаблоны и стикеры, чтобы расставить приоритеты.

• Создайте план игры и маршрутную карту. Работайте на больших настенных панно, пока все четко не увидят путь вперед.

Развитие лидерства

• Придумайте метафоры для организации. Обсудите ответы на вопрос: «Наша организация похожа на…?»

• Создайте карту истории вашей организации. Объясните, как в нее вписываются культурные ценности, стратегические планы и т. п.

Метафора OARR

Одна из самых запоминающихся моделей для описания продуктивной встречи была разработана для клиента, который попросил нас придумать самый простой инструмент фасилитации. Мы зашифровали четыре ключевых компонента в акроним OARR и представили его в виде метафоры, проиллюстрированной ниже. Этот рисунок показывает, какие ключевые моменты вы должны прояснить, чтобы успешно проплыть по «реке» вашей встречи. Этот образ легко может визуализировать каждый.

1. Результаты (Outcomes). Уточните, куда вы направляетесь.

2. Повестка дня (Agenda). Посадите всех в одну «лодку», чтобы плыть вместе.

3. Роли (Roles). Заранее определите, что должен делать лидер, координатор, эксперты и другие участники.

4. Правила (Rules). Договоритесь о правилах поведения на борту.

Учитывая себестоимость совещаний, имеет смысл повысить их качество и продуктивность. И самый простой способ добиться этого – делать правильно четыре вещи и визуализировать их. Аспекты продуктивного совещания зашифрованы в аббревиатуре OARR, которая обеспечивает нам наглядную метафору (oar переводится с английского как «весло»). Давайте рассмотрим каждый элемент этой аббревиатуры.

1. Планируемые результаты (Outcomes). В начале встречи четко определите, какие результаты вы хотите получить. Четкость в отношении результатов – самое важное, что вы можете сделать для повышения эффективности совещаний. Если вы запишете их на большом листе бумаги и оставите висеть у всех на виду, вы многократно усилите этот эффект.

2. Повестка дня (Agenda). Повестка дня представляет собой список вопросов, которые должны быть рассмотрены на совещании. Графическая повестка дня составляется в виде блоков, где размер блока указывает на количество времени, которое вы хотите потратить на обсуждение каждого пункта. Здесь проиллюстрировано несколько простых повесток дня. В главе 8 мы рассмотрим несколько способов создания более сложных повесток дня, предназначенных для управления более сложными процессами.

3. Распределение ролей (Roles). Четко опишите каждую роль и поощряйте участников встречи выполнять их. Также попросите фасилитаторов и консультантов четко определить свои роли. В этом помогают метафоры. Вы – мотиватор, наставник, арбитр, оценщик или разработчик? Эти лидерские роли существенно отличаются друг от друга.

4. Правила (Rules). Заранее договоритесь о процедурных вопросах. Зачастую это позволяет избежать многих проблем. Что вы будете делать с теми, кто стремится доминировать? Как будете принимать решения? Как будет представляться информация? Будете ли вы искать консенсус? Можно ли участникам пользоваться компьютерами? Можно ли обмениваться sms-сообщениями во время встречи? Все это лучше обговорить заранее.

Лекарства от слайдомании

Многим нравится делать слайды. Это увлекательно! И визуально. Ваши идеи выглядят проработанными и весомыми. Но метод не так хорош, как кажется, поскольку основан на ошибочном предположении, что люди способны хорошо усваивать информацию в пассивном режиме. Вот несколько советов, как излечиться от слайдомании:

• Работайте интерактивно, пока группа не поймет излагаемые вами идеи так же хорошо, как и вы.

• Ограничьтесь несколькими простыми рисунками, рассказывайте истории и поощряйте дискуссию и диалог.

• Используйте фрески для сложных идей, которые требуют изучения отношений и взаимосвязей.

• Визуализируйте идеи на ранних стадиях – и люди с радостью будут вносить предложения.

Если вы используете слайды для отчетов и обзора работ, значит, работаете с визуализацией, хотя и без эффективного группового взаимодействия. Рисунки наглядно изображают эту проблему. Как создатель слайдов, вы проделали хорошую визуализационную работу. Именно так поступают дизайнеры – представляют идеи в графическом виде. Это замечательно. Но просмотр слайдов не позволит людям получить тот же опыт, который получили вы в процессе их создания. Люди редко тратят время на изучение презентационных материалов, особенно присланных по электронной почте. Кроме того, длинные презентации с кучей слайдов не соответствуют скорости, с которой человек способен усваивать новую информацию. Люди терпят слайды лишь потому, что они нравятся боссу. Но это вовсе не означает, что они работают.

Записывайте!

Если в ходе совещания вы хотите показать, что действительно слушаете, установите флипчарт и делайте записи. Вы можете набросать повестку дня, фиксировать все предложения, указывать имена сотрудников, которым поручается выполнение конкретных задач. Вот несколько простых правил.

• Используйте ПРОПИСНЫЕ буквы для заголовков и строчные для дополнительной информации.

• Пишите крупно, чтобы все могли видеть.

• Фиксируйте ключевые слова; обращайтесь к говорящему с целью проверить правильность того, что вы записали.

• Записывайте текст черным, синим, зеленым или коричневым.

• Выделяя текст, используйте яркие цвета – оранжевый и желтый.

• Используйте красный цвет, чтобы акцентировать внимание.

• Разделяйте линиями отдельные элементы списка.

• Используйте одни и те же значки для обозначения определенных видов информации (рамки, звездочки или стрелки).

• Располагайте списки слева, оставляя место для пояснений и комментариев.

Более подробно о правилах графической записи можно прочитать в книгах «Визуализируй это!» и «Визуальные команды».

Визуализация в отличие от слайдов предполагает интерактивность, вовлеченность и активное слушание. Все основные инструменты визуализации, рассматриваемые в третьей части книги, основаны на «визуальном» слушании – отображении в графической форме и интерактивном режиме того, что говорят люди. Когда информация зафиксирована, работа по поиску взаимосвязей и планирование происходит совершенно на ином уровне вовлеченности. Вернуть межличностную коммуникацию во главу угла, не жертвуя качеством группового мышления, – вот цель «визуального» руководства.

Боб Хорн, основатель Information Mapping из Бостона, любил делать записи в ходе совещаний. «Я мог бы вести себя как босс, – говорил он. – Но графическая фиксация позволяла мне проводить совещания намного эффективнее, поскольку я по-настоящему слышал то, что говорили, и видел это своими глазами».

Со временем вы оцените все преимущество «визуального» слушания. Начинающие руководители часто считают, что прежде всего они должны говорить». Но это не так. Настоящее лидерство – вовлечь в работу других. Регулярные совещания, на которых обсуждаются и решаются текущие проблемы, это не только отслеживание продвижения, но и внимательное слушание. Разумеется, это можно делать без записей, но графическая фиксация информации, которую должен запомнить каждый, существенно повышает эффективность процесса. Когда запись делает лидер, это подчеркивает серьезность его отношения к вопросу. Если как лидер вы решили активно использовать визуализацию, мы расскажем об основных правилах ведения записей, которые помогут вам управлять процессом.

Продуктивность «визуальных» совещаний

На рисунке проиллюстрированы четыре ключевых этапа «визуальных» совещаний. Структура четко показывает, какие преимущества несет с собой такой способ групповой работы. Вы должны понимать все плюсы визуальной и интерактивной работы и отказаться от чрезмерной ориентации на слайды.

ВКЛЮЧАЕТ ВСЕХ В АКТИВНУЮ РАБОТУ

Нет лучшего способа вовлечь людей в работу, чем признать значимость их вклада – через письменную фиксацию того, что они говорят, и графическую репрезентацию их идей в виде метафор и моделей. Стикеры, групповое рисование, игры и другие формы интерактивной визуализации позволяют это сделать.

ОБЕСПЕЧИВАЕТ ПАНОРАМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Создание графических панно – один из методов системного мышления. Такая работа значительно повышает коллективный интеллект и помогает группе в целом и каждому ее участнику увидеть взаимосвязи, найти решения и понять, как вся картина соотносится с конкретными элементами работы.

СТИМУЛИРУЕТ ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Картина будущего успеха, воодушевляющие метафоры и ментальные модели – все это стимулирует творческое мышление в организации.

ПОДДЕРЖИВАЕТ ГРУППОВУЮ ПАМЯТЬ И РЕАЛИЗАЦИЮ

Записи ключевых идей, планы действий, маршрутные карты, графики и большие карты процессов, описывающие масштабные изменения, более эффективны, когда они достаточно велики, чтобы их можно было повесить на стену и регулярно к ним обращаться. Эти инструменты критически важны для эффективной реализации планов.

Структура речи

Наш опыт записывается в памяти как последовательность впечатлений. Время течет линейно, и мы переживаем одно событие за другим. Но ученые-когнитивисты выяснили, что мышление организовано таким образом, чтобы ощущать движение времени. Неудивительно, что упорядоченная структура предложения является одним из базовых способов организации слов. Однако у нее есть недостатки. (Подробнее об этом рассказано в главе 6.)

Структура предложения в английском:

• субъект действия (существительное с прилагательными);

• действие (глаголы с наречиями);

• объект действия (существительное с прилагательными).

В других языках могут использоваться иные структуры. Например, в японском глаголы ставятся в конце предложения, что существенно увеличивает возможности для неоднозначного толкования.