Текст книги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий"

Вспомните последний случай, когда коллега обманул вас, или когда вам солгал клиент, или когда вас подвел поставщик. Какой была ваша первая реакция: вспомнилось ли вам в первые мгновения все то добро, все то хорошее, что эти люди ранее сделали вам.

Чувство разочарования, унижения или предательства всегда сильно расстраивает нас. Но именно в такие моменты нам предоставляется редкий шанс произвести наилучшее впечатление на окружающих.

Можете ли вы вспомнить примеры, когда кто-нибудь удивил вас неожиданным великодушием, нежданным прощением? Пусть это было много лет назад, пусть даже в детстве. Однако человек, который сделал это, наверняка запечатлелся в вашей памяти, и эмоции, которые вы пережили тогда, живы в вас до сих пор.

В конечном счете завоевать авторитет – значит выделиться из толпы, подняться на более высокую ступень в глазах и в сердце другого человека. А если вы будете просто делать то же, что и все остальные, вам никогда не удастся выделиться в глазах и в сердце другого человека. Причины этого просты.

Соперничество окружающих за ваше внимание не стихает ни на секунду Круговерть контактов зачастую сливается в расплывчатое пятно. В таких условиях крысиных бегов по автостраде приобрести влияние особенно трудно. Приходится ловить моменты, позволяющие вам продемонстрировать человеколюбие, показать себя достойным доверия человеком, и, как правило, времени у вас на это считаные секунды. Будь мы совершенными существами без недостатков, выделиться настолько, чтобы стать авторитетом для окружающих, можно было бы только одним путем: показать человеку, что вам можно доверять в большей степени, чем другим людям из его окружения. И это было бы непросто, если все ваши соперники действовали бы так же безошибочно, как и вы сами. При таком сценарии борьба за влияние больше походила бы на конкурс красоты (некоторые именно так ее и трактуют).

Но в реальной жизни ситуация иная. Мы все несовершенны и имеем массу недостатков, и это открывает нам огромное количество возможностей поддержать другого человека после размолвки или в трудную для него минуту. Только не ждите особых поводов и обстоятельств – всегда думайте и говорите о других только в позитивном тоне.

Поддерживать других несмотря на все их ошибки и грехи отнюдь не демонстрация слабости или пассивности. И это не отрицание справедливости, потому что милосердие без справедливости бессмысленно. Линкольн умел видеть дальше очевидного, он видел потенциал и стремился к нему.

Хотя страсти, возможно, и ослабили узы нашей привязанности, они не должны разрывать их. Таинственные струны памяти, протянувшиеся от каждого поля битвы и каждой могилы патриота к каждому живому сердцу и каждому домашнему очагу через всю нашу бескрайнюю страну, все же звучат единым хором Союза…

Иногда поддержка добра в других служит напоминанием вам самим, что это самое добро в других все-таки есть. Да, сказал Линкольн, ситуация напряженная, страсти накалены, но узы привязанности все еще сильны. Существует общая для южных и северных штатов история. Они вместе объявили о своей независимости, вместе создали страну, вместе вынесли все тяготы войны, и им нужно неустанно напоминать об этом.

…тогда к ним снова прикоснутся лучшие ангелы нашего естества, а это непременно произойдет.

Эти заключительные слова резюмируют все, что необходимо утвердить и поддержать. Внутри нас спрятано нечто более важное по сравнению с возникшими разногласиями, более прекрасная, более правильная реальность, которой нужно позволить осуществиться.

И для британского монарха, и для раздираемой гражданской войной молодой страны апеллирование к добрым струнам в душах других людей обратило напряженную ситуацию в возможность благоприятных перемен. Кто-то скажет, что это попытка игнорировать существующие в отношениях с этими людьми проблемы, трусливо закрывать на них глаза. Ничего подобного. Вы как раз решаете эти проблемы, но решаете их в уважительной манере, что дает гораздо больше шансов достичь примирения и компромисса.

В книге «Нельзя руководить, задрав ноги на стол» Эд Фуллер, президент и управляющий директор компании «Marriott International», утверждает: «В бизнесе никакие отношения, достойные называться отношениями, – будь то с подчиненными, клиентами или партнерами – не могут сохраняться без взаимного уважения. И я на собственном опыте узнал, что, если относиться к своим оппонентам с уважением, можно решить любые конфликты».

Далее Фуллер рассказывает историю о том, как разругались между собой юрист компании «Marriott» и владелец одной из южноамериканских гостиниц. Переговоры о сотрудничестве достигли такого накала, что «два взрослых человека сцепились и начали кататься по полу в конференц-зале отеля».

Неизвестно, чем бы эта борьба закончилась, не выпади из кармана у хозяина гостиницы револьвер, который, громко стукнувшись о пол, отрезвил их обоих. Они разошлись, и переговоры так ничем и не закончились. Прошло еще несколько месяцев без каких-либо подвижек, пока помощники не посоветовали Фуллеру, чтобы он самолично нанес визит хозяину отеля. Вот как он сам описывает дальнейшие события:

Я полетел в его город и провел в его обществе два дня. Он показал мне окрестности, мы побывали на его предприятиях, пообедали в его клубе, пообщались с его друзьями. Когда мы ближе узнали друг друга в неформальной обстановке, наше взаимоуважение возросло. Увидев его в другом свете, я смог оценить, насколько предан он своим служащим, своей семье, своему обществу. Принципиальные разногласия нам в тот раз преодолеть не удалось, но я понял, что он сам и его позиция заслуживают уважения. Через неделю после моего отъезда соглашение наконец было достигнуто.

Обсуждаемый здесь принцип поддержки добрых качеств, как и все принципы в этой книге, применим не только к великим людям в переломные моменты человеческой истории. Он актуален и сегодня, когда дух общения зачастую блекнет. Выступаете ли вы с политической трибуны, или берете слово на деловом совещании, или просто общаетесь в сети – говорите с другими в уважительном тоне, искренне, непритворно поддерживайте их в том, что достойно поддержки. Данная тактика позволит вам завоевывать больше друзей и оказывать больше влияния на людей по сравнению с теми, кто разговаривает с окружающими с позиции критики, осуждения и презрения.

Красота современного применения этого принципа в том, что поддержка других не ограничивается только осязаемыми средствами контакта. «Хотя эффективность общения лицом к лицу ничем нельзя заменить, – говорил в недавнем интервью основатель компании “TOMS Shoes” Блейк Майкоски, – важно помнить, что цифровые технологии могут способствовать построению межличностных отношений». У нас есть возможность в любую минуту послать своим друзьям, фанам или фолловерам слова поддержки, используя электронную почту, Twitter, СМС или блог. Однако не совершайте ошибки: массовость рассылки сообщений нельзя отрывать от индивидуального содержания каждого сообщения. Как бы ни было велико число получателей ваших сообщений, каждое из них должно быть индивидуальным, чтобы каждый человек чувствовал, что ваши слова адресованы именно ему, а не абстрактному адресату.

Мост влияния между королем и логопедом был выстроен на том же принципе, на который опирается мост влияния между компанией и ее клиентами, между директором и подчиненными, между отцом и сыном.

Нас всех объединяет одно желание – чтобы другие люди уважали и ценили нас. И вопрос о том, согласуется ли с этим желанием ваше обращение, решается не коллективно, а индивидуально. Каждый, кому адресованы ваши слова, – сидит ли он один за столом или стоит в трехтысячной толпе – сам отвечает себе на этот вопрос.

В оригинальной книге Карнеги приводится история, которая, пожалуй, как никакая другая часть этой книги тронула сердца миллионов читателей во всем мире. Авторство этого эссе принадлежит человеку по имени Ливингстон Ларнед, который озаглавил ее «Раскаяние отца».

Карнеги включил эту исповедь в свою книгу, чтобы оказать моральную поддержку всем тем, кто легко выходит из себя и слишком увлекается критикой других. Здесь же она помещена по иной причине: чтобы вы взглянули на эту историю с другой точки зрения – не глазами отца, наконец осознавшего свою ошибку, но глазами сына, который несмотря ни на что проявляет любовь и уважение к отцу и благодаря этому приобретает такую степень влияния на него, что заставляет отца радикально измениться.

Послушай, сын. Я произношу эти слова в то время, когда ты спишь; твоя маленькая рука подложена под щечку, а вьющиеся белокурые волосы слиплись на влажном лбу. Я один прокрался в твою комнату. Несколько минут назад, когда я сидел в библиотеке и читал газету, на меня нахлынула тяжелая волна раскаяния. Я пришел к твоей кроватке с сознанием своей вины.

Вот о чем я думал, сын: я сорвал на тебе свое плохое настроение. Я выбранил тебя, когда ты одевался, чтобы идти в школу, так как ты только прикоснулся к своему лицу мокрым полотенцем. Я отчитал тебя за то, что ты не почистил ботинки. Я сердито закричал на тебя, когда ты бросил что-то из своей одежды на пол.

За завтраком я тоже к тебе придирался. Ты пролил чай. Ты жадно глотал пищу. Ты положил локти на стол. Ты слишком густо намазал хлеб маслом. А затем, когда ты отправился поиграть, а я торопился на поезд, ты обернулся, помахал мне рукой и крикнул:

«До свидания, папа!» – я же нахмурил брови и отвечал: «Распрями плечи!»

Затем, в конце дня, все началось снова. Идя по дороге домой, я заметил тебя, когда ты на коленях играл в шарики. На твоих чулках были дыры. Я унизил тебя перед твоими товарищами, заставив идти домой впереди меня. Чулки дорого стоят, и если бы ты должен был покупать их на собственные деньги, то был бы более аккуратным! Вообрази только, сын, что это говорил твой отец!

Помнишь, как ты вошел затем в библиотеку, где я читал, – робко, с болью во взгляде? Когда я мельком взглянул на тебя поверх газеты, раздраженный тем, что мне помешали, ты в нерешительности остановился у двери. «Что тебе нужно?» – резко спросил я.

Ты ничего не ответил, но порывисто бросился ко мне, обнял за шею и поцеловал. Твои ручки сжали меня с любовью, которую бог вложил в твое сердце и которую даже мое пренебрежительное отношение не смогло иссушить. А затем ты ушел, семеня ножками, вверх по лестнице.

Так вот, сын, вскоре после этого газета выскользнула из моих рук, и мною овладел ужасный, тошнотворный страх. Что со мною сделала привычка? Привычка придираться, распекать – такова была моя награда тебе за то, что ты маленький мальчик. Нельзя ведь сказать, что я не любил тебя, все дело в том, что я ожидал слишком многого от юности и мерил тебя меркой своих собственных лет.

А в твоем характере так много здорового, прекрасного и искреннего. Твое маленькое сердце столь же велико, как рассвет над далекими холмами. Это проявилось в твоем стихийном порыве, когда ты бросился ко мне, чтобы поцеловать меня перед отходом ко сну. Ничто другое не имеет сегодня значения, сын.

Я пришел к твоей кроватке в темноте и, пристыженный, преклонил перед тобой колени!

Это слабое искупление. Я знаю, ты не понял бы этих вещей, если бы я тебе сказал все это, когда ты проснешься. Но завтра я буду настоящим отцом! Я буду дружить с тобой, страдать, когда ты страдаешь, и смеяться, когда ты смеешься. Я прикушу свой язык, когда с него будет готово сорваться раздраженное слово. Я постоянно буду повторять как заклинание: «Он ведь только мальчик, маленький мальчик!»

Боюсь, что я мысленно видел в тебе взрослого мужчину. Однако сейчас, когда я вижу тебя, сын, устало съежившегося в твоей кроватке, я понимаю, что ты еще ребенок. Еще вчера ты был на руках у матери и головка твоя лежала на ее плече. Я требовал слишком многого, слишком многого.

Какой же огромной силой влияния могут обладать даже самые слабые из нас, когда добрые слова, идущие от всего сердца, срываются с языка и согревают сердце другому человеку. Решение любых проблем начинается с того, что хотя бы одна сторона выражает готовность поддержать то хорошее, что уже есть в отношениях. С этой позиции затем легче понять, куда двигаться дальше и как вести диалог, чтобы это принесло обоюдную пользу.

3. Разберитесь в сокровенных желаниях

Вначале 2002 года на обложке одного из номеров журнала «Time» разместили фотографию компьютера очень странного вида. Компьютер, получивший название iMac, имел основание в форме полусферы, к которому на «шее» с шарнирами крепился плоский экран. Создавшая его компания «Apple Computer» отчаянно нуждалась в каком-то прорыве, чтобы остаться в бизнесе.

Фирма «Apple» всегда занимала особую нишу на рынке компьютеров – модели оригинальные, креативные, ориентированные на тех, кто хочет отличаться от других. Но в статье, сопровождавшей фото на обложке, генеральный директор компании Стив Джобс объявил о приходе новой эры.

Он сказал, что, по его мнению, будущее персональных компьютеров заключается в том, чтобы играть роль центрального «цифрового ядра», к которому подключаются функции видеокамеры, цифрового фотоаппарата, МР3– и DVD-плеера, сотового телефона и т. д. Он поставил на кон будущую судьбу своей компании, объявив ее точкой объединения всего комплекса цифровых технологий. В связи с этим к компьютеру iМас бесплатно прилагалось программное обеспечение, которое сегодня воспринимается как синоним цифровой эры, – iTunes, iPhoto и iMovie.

Критики и конкуренты высмеяли Джобса. Давние соперники «Apple» назвали новый компьютер кто «клоунадой», кто «глупостью», кто-то же высказался в таком духе, что Джобс «слишком замахнулся».

А публика? Люди-то как раз с готовностью приняли новую идею и те перспективы, которые открывались. В результате акции «Apple» взлетели на 4856 процентов, тогда как котировки акций ближайшего конкурента выросли примерно на 14 процентов.

В чем же разница?

Неужели другие компании не хотели, чтобы публика покупала их продукцию? Конечно, дело было не в этом: все хотят преуспеть. Им всем хочется нравиться. Они хотят иметь больше влияния в виде людей, покупающих их продукты.

Разница на самом деле в другом. Стив открыл для себя идею, за которую постоянно ратовал Дейл Карнеги: чтобы влиять на других, надо разобраться в их коренных желаниях.

Эта истина является универсальной, идет ли речь об отношениях с детьми, клиентами или телятами. Однажды знаменитый филосо…ф Ральф Уолдо Эмерсон с сыном пытались загнать теленка в хлев. Но это им никак не удавалось. Они толкали теленка, тянули, а он толкал и тянул их.

За таким занятием их заметила домработница, и, хотя она не писала замечательные философские эссе и книги, у нее было достаточно соображения, чтобы решить эту проблему. Она подошла к теленку и сунула ему в рот палец. Теленок начал сосать ее палец, и она спокойно завела его в хлев.

Что такого знала простая служанка, о чем позабыл великий философ?

Она знала, что самым сокровенным желанием теленка является желание поесть. И когда домработница намекнула ему на удовлетворение этого желания, он тут же последовал за ней.

Эмерсон и его сын думали о том, чего хотелось им – загнать теленка в хлев и спокойно пообедать. Но теленок не имел интереса идти с зеленого пастбища в темный хлев, где перспективы вкусно поесть весьма туманны. Появившаяся домработница дала ему пососать палец, вызвав в памяти ассоциации с теплым молоком, которое может ждать его в хлеву.

Эта история служит превосходной метафорой, потому что напоминает нам о двух важных идеях, которые мы часто упускаем из виду в стремлении оказывать влияние на других людей.

1) Для влияния требуется в большей мере интуиция, нежели интеллект. Хотя Эмерсон был, без сомнения, умнее и образованнее служанки, определяющую роль сыграло все-таки шестое чувство, которого Эмерсону не хватило.

Принято считать, что наибольшим влиянием в мире пользуются те, кто занимает самые высокие посты, требующие хорошего образования и больших способностей, – директора и прочие начальники, врачи, крупные бизнесмены. Мы предполагаем, что эти люди способны щелчком пальцев приводить в движение массы. Но как сказал Гай Кавасаки, один из основателей Apple, «начальник, не имеющий глубоких отношений с подчиненными, не способен оказать на них существенное влияние».

Правда заключается в том, что такие высокопоставленные лица для влияния на окружающих имеют возможности чуть выше средних, тогда как методы завоевания авторитета для них остаются те же, что и для всех прочих людей. Авторитет не зависит от образования или опыта, он приходит лишь к тем, кто умеет переступить через свой статус – будь он выше или ниже, чем у других, – и поставить себя на место другого человека. Для этого надо обладать сильно выраженной способностью прочитывать ситуацию между строк, уметь интуитивно чувствовать, что скрывается за словами и поступками. «Самого главного, – писал Антуан де Сент-Экзюпери, – глазами не увидишь». Есть важная истина, которую надо помнить, когда имеешь дело с теми, на кого хочешь повлиять: чтобы влиять на кого-то, не надо быть умнее и опытнее, чем он; надо просто уметь выяснить сокровенные желания этого человека.

«Он так мало знает и при этом столь многого достигает», – восхищался своим боссом Роберт МакФарлейн, советник по национальной безопасности в администрации президента Рейгана. Рейган «покинул Вашингтон более популярным, чем при его первом избрании на президентский пост», – пишет Ричард Нортон Смит, и тем самым добился того, что не удавалось ни одному из его предшественников со времен Дуайта Эйзенхауэра. Каким образом? По мнению президента Обамы, «Рейган почувствовал, что американцы изголодались по ответственности и переменам… Он сумел угадать чувства людей…»

2) Влияние несовместимо с насилием. Эмерсон и его сын пытались затащить теленка в хлев силой, и тот естественным образом сопротивлялся. Если вы хотите переманить кого-то на свою сторону, это неподходящий метод. Когда на сцену вышла служанка и протянула теленку палец – прямой, что важно, не крючком изогнутый, – теленок сразу перестал упрямиться и сопротивляться и охотно пошел за нею.

Это наглядный пример того, как мало порой нужно, чтобы побудить к действию другого человека. Об этой важной истине президенту Дуайту Эйзенхауэру постоянно напоминало стоявшее на его рабочем столе в Овальном кабинете пресс-папье с латинской надписью «Мягкий манерами, сильный делами». А всемирный авторитет Эйзенхауэра и обсуждать нечего.

«Поступки проистекают из наших основных желаний, – пишет в книге “Влияние на человеческое поведение” Гарри Оверстрит, – и лучший совет для тех, кто хочет быть убедительным в бизнесе, дома, в школе или в политике, заключается в следующем: первым делом пробуждайте в людях жгучее желание. Те, кто умеет делать это, способны покорить весь мир. А те, кто не умеет, обречены на одиночество».

Практика выявления сокровенных желаний не знает границ. Это важно уметь делать и в Голландии, и в Голливуде, и в энергетике, и в шоу-бизнесе. В межличностных отношениях неизбежно преуспевают те, кто не пытается диктовать свои условия, а старается уловить желания другой стороны. Попытки диктовать другим свои желания неизбежно приводят к неудачам в отношениях – будь то кооперация между корпорациями или личное сотрудничество. И, наверное, наиболее ярко это проявляется в отношениях «продавец-покупатель» – а в этой роли время от времени приходится бывать каждому из нас.

В своем бестселлере «Как погубить сделку» Тодд Дункан описывает десять фатальных ошибок, совершаемых продавцами. Одна из них связана с тем, что продавец, не разобравшись в сокровенных желаниях покупателя, вступает в спор и пытается навязать ему свое представление о его нуждах и желаниях. Такую ошибку порой совершаем все мы, даже если профессионально не связаны с торговлей.

Большая ошибка, – поясняет Дункан, – ставить свой успех в зависимость от способности убедительно отстаивать собственную точку зрения. Вы настоящий мастер монолога и рассчитываете на то, что беспристрастный суд покупателей неизбежно примет вашу сторону. Но для достижения первоначального уровня доверия одного монолога, даже самого яркого и убедительного, недостаточно. Здесь необходим диалог. Необходимо реальное общение. Другого способа понять, в какой мере ваш товар отвечает потребностям покупателя, не существует.

Там же он приводит цитату из «Разговора» Теодора Зелдина: «Для настоящего общения нужен огонь».

На брендинг и маркетинг ежегодно затрачиваются миллионы долларов, но, странное дело, значительная часть этих сумм тратится на попытки навязать рынку желания и прихоти производителей товаров и услуг, а не на выявление реальных желаний и нужд потребителей. Мы вбиваем себе в голову, кем хотим быть для других и как хотим, чтобы нас воспринимали, а потом пытаемся внушить этот придуманный нами самими образ окружающим, вместо того чтобы разобраться, отвечает ли этот образ надеждам и чаяниям других людей, интересен ли он им. Большинство людей и организаций тратят основные силы и средства на саморекламу, а надо бы тратить на выявление потребностей других людей и налаживание доверительных отношений с ними.

Рассмотрим таблицу, в которой Дункан сравнивает, что говорят о ваших душевных качествах две формы межличностного общения:

Диалог

Внимательный к другим

Искренний

Откровенный

Надежный

Стремится помочь

Вызывает доверие

Монолог

Тщеславный

Фальшивый

Хитрый

Бедствующий

Стремится заработать

Вызывает напряжение

Разумеется, установление контакта с сокровенными желаниями других людей еще не означает, что дело сделано и мир у ваших ног. Но без этого вообще не на что рассчитывать. Люди будут глухи к вашим уговорам, их глаза будут шарить в поисках более подходящих вариантов. А вариантов у них в сегодняшнем мире цифровых технологий и мгновенных коммуникаций, который в 2002 году представлял себе Стив Джобс и о котором даже мечтать не мог в свое время Дейл Карнеги, на самом деле бесчисленное множество.

К счастью для вас, в современном бизнесе большинство электронных писем, твитов, блогов и рекламных роликов сохраняют форму монологов, призванных распространять чьи-то точки зрения, пропагандировать бренды, запускать на рынок новые продукты и выстраивать имидж. Именно благодаря этому обстоятельству человек или фирма, общающиеся с потенциальными клиентами в духе диалога, искренне стремящиеся помочь, а не нажиться, обладают неоспоримым конкурентным преимуществом.

Как же узнать, обладаете ли вы таким преимуществом?

Для этого обычно достаточно провести честную инвентаризацию результатов вашей деятельности. Что изменилось в настроениях и поведении служащих, работающих под вашим началом? Вы уверены, что в вашей семье дела идут в гору? А что скажет на этот счет ваша супруга? Вы утверждаете, что потребители приятно удивлены качеством ваших продуктов. И выручка от продаж свидетельствует о том же? Вы говорите, что ваш бренд уверенно шагает по стране. По каким же критериям вы измеряете успех своего бренда?

В книге «Семь искусств перемен» Дэвид Шанер объясняет разницу между теми, кто действительно проникает в сокровенные желания других людей, и теми, кто просто играет в авторитет, как дети играют в доктора.

Он пишет: «Результаты исследований реформ, осуществлявшихся в различных организациях в последние двадцать лет, указывают на то, что в семидесяти процентах случаев перемены так и остаются благими намерениями… Прежде чем организация сможет реально измениться, тонкие духовные перемены должны произойти в людях, работающих в организации. Любые долговременные преобразования должны начинаться с этого, потому что в конечном счете двигателем любых поступков является человеческий дух».

Истинные перемены рождаются в межличностном сотрудничестве, которое затрагивает глубинные душевные струны каждого человека. Шанер знает, о чем говорит. Его фирма «Connect Consulting» вот уже тридцать лет помогает различным международным корпорациям – в числе которых Duracell, Ryobi, MARC Advertising и SVP Worldwide – осуществлять преобразования со 100-процентным успехом. Его слова напоминают нам о том, что никакая рекламная кампания, никакие индивидуальные коммуникационные усилия не принесут вам влияния и авторитета, если они не затрагивают сокровенные желания людей. Это важнейший принцип, который необходимо соблюдать, если вы хотите оказывать влияние на окружающих, будь это пятилетний ребенок или пять тысяч служащих.

В этом смысле показательна история одного из бывших министров образования США. По его воспоминаниям, он понял важность данного принципа только после года работы на своем ответственном посту.

Он был вполне доволен своим прогрессом в роли министра. Он много общался с людьми, и люди ему аплодировали и улыбались. Он присутствовал на многих торжественных обедах и прочих важных мероприятиях, и все проходило замечательно, без сучка и задоринки. Но с какой целью?

Когда на рождественских каникулах у него нашлось время поразмышлять над своим житьем-бытьем, он понял, что, хотя его деятельность была заметной и многообещающей, в работе его министерства ничего принципиально не поменялось. Пять тысяч служащих приходили на работу вовремя. Там они выполняли всю предписанную им работу, а потом уходили домой. Движение, если и было, то только на работу и с работы.

Ему хотелось понять причины. Первые два месяца следующего года он много общался с людьми, от которых реально зависела деятельность министерства образования, – чиновниками государственной гражданской службы, которые делали свое дело вне зависимости от того, какая политическая партия приходила в Белый дом. И к нему пришло отрезвляющее осознание того факта, что, когда он стоит на капитанском мостике и поворачивает штурвал, на курс министерского корабля это не влияет, потому что штурвал к рулю не подсоединен. А поскольку не в его власти было нанимать или увольнять государственных служащих, единственной возможностью повлиять на них было завоевать их расположение. Проблема заключалась в том, что политики приходят и уходят, а чиновники постепенно устают и становятся все более циничными. Пытающимися воодушевить их политиками они сыты по горло.

Жена посоветовала ему завоевать расположение служащих, демонстрируя приверженность образованию не на словах, а на деле. «Посещай школы, проводи время с детьми. Занимайся такими вот частными мелочами. Это все заметят, потому что это вещи, которые волнуют их всех».

«Я не могу заниматься такими частными вопросами. Я же министр. Я должен заниматься не розницей, а оптом».

Его жена, дочь коммивояжера, улыбнулась. «Дорогой, – сказала она, – если не будешь заниматься розницей, то и оптовиком никогда не станешь».

Она была права, и министр это понимал.

В течение следующего года он засучил рукава и объездил всю страну: рассказывал детям поучительные истории, выслушивал пожелания учителей и всем своим поведением показывал, как переживает за образование. Это стало его победой над собой. Но еще важнее то, как его поведение отразилось на работе его подчиненных. В них вновь пробудилась страсть – страсть к своей повседневной работе, стремление всячески улучшать систему образования, желание создавать новые возможности для все большего числа семей. Активность министра вдохновляла их, потому что он своими делами добивался того, чего нельзя было добиться на совещаниях и торжественных мероприятиях. Он сумел затронуть их душевные струны, помог им реализовать сокровенное желание: чтобы их работа вновь обрела смысл. Им хотелось снова поверить в свою значимость, они нуждались в напоминании, как важна их деятельность. Министр смог это обеспечить, и разительно изменились результаты деятельности министерства.

В нашем суетливом мире на такой самоанализ, которому подверг себя министр, время находят немногие. Наши цифровые коммуникации до такой степени сохраняют односторонний формат, что понять точку зрения другого человека уже кажется задачей немыслимой сложности. Изо дня в день расширяя свой круг общения, одновременно мы становимся все более замкнутыми в силу самих методов общения. Мы сосредоточены на том, чтобы получше донести свою точку зрения: как можно быстрее, как можно шире. Разве не это мы наблюдаем повсеместно?

Мы так увлекаемся, что забываем о самой цели общения, которая заключается в налаживании связей, отношений, сотрудничества. Мы начинаем верить в то, что битву за влияние можно выиграть при помощи специальных методов и стратегий коммуникаций. Эти стратегии влияния в надлежащем контексте могут быть очень полезны, но не пытайтесь ограничиваться только ими: этого недостаточно.

Однако эти совершенствующиеся технологии односторонних сообщений имеют и свою положительную сторону. Сегодня, нажав на несколько клавиш, мы имеем возможность донести свои взгляды и цели до огромного числа людей.

Выше мы говорили о том, как опасно отравлять свое цифровое пространство критикой и жалобами. Большинство людей, однако, достаточно разборчивы в том, чем они делятся с окружающими. Мы говорим о том, что важно для нас, о чем мы больше всего думаем, что мы любим, что нам нравится, на что надеемся. Из этих кусочков информации складывается представление о наших сокровенных желаниях. Это знание бесценно с точки зрения перспектив влияния, потому что, подобно теленку, который любит поесть, мы тянемся только к тому, что нам интересно.