Текст книги "Законы социального заражения. 7 стратегий изменения общественного мнения и поведения"

Глава 5
Комплексное «заражение» в действии: мемы, боты, политические изменения

Осенью 2012 года в США разгорелась президентская борьба между кандидатом от республиканцев Миттом Ромни и действующим президентом-демократом Бараком Обамой. Во время весьма оживленных дебатов Ромни обвинил демократов в необоснованных тратах. В спонтанном обращении он призвал прекратить государственную поддержку системы общественного вещания – финансируемой из федерального бюджета телевизионной сети, которая была известна своими инновационными образовательными программами для детей. Стоило Ромни заявить об отмене любимой детской программы «Улица Сезам», как Twitter взорвался. В течение нескольких минут хештег #SupportBigBird был упомянут в Twitter тысячи раз. Запущенный новый мем быстро набрал популярность. Данное событие являлось простым или комплексным?

За год до того, как комментарий Митта Ромни взорвал Twitter-сферу, команда компьютерщиков из Корнеллского университета во главе с известным ученым Джоном Клейнбергом задалась целью узнать, почему некоторые хештеги распространяются в Twitter гораздо быстрее, чем другие.

Клейнберг – крепкий эрудит с дружелюбным характером и проницательным умом – рассудил: возможно, различие между простыми и комплексными инфекциями поможет разгадать эту тайну. Настоящая загадка, по его мнению, заключалась в том, чтобы понять, почему такая простая вещь, как хештег, вообще может оказаться комплексной. Ведь для распространения мема достаточно его скопировать и вставить вирусный хештег (например, #SupportBigBird) в следующий твит. Или еще проще, – просто щелкнуть по кнопке «ретвитнуть».

В достаточно молодом возрасте, в двадцать пять лет, Клейнберг уже являлся светилом информатики. Следом за степенью бакалавра в Корнелле он получил степень доктора философии в Массачусетском технологическом институте, после чего его настойчиво призывали вернуться в Корнелл в качестве ассистента профессора. Следуя по стопам известного физика Ричарда Фейнмана, Клейнберг начал преподавать в должности профессора в Корнелле, когда был моложе многих своих аспирантов. Словно для того, чтобы развеять любые опасения по поводу своего раннего взлета, Клейнберг получил престижную премию Макартуров, неофициально называемую «Грант гениев», за свою работу о социальных сетях. Впечатляющая репутация новаторского и серьезного мыслителя закрепилась за ним еще сильнее. С этого дня он мог работать над любой темой, которая приходила ему в голову. Но внимание его привлекла именно проблема понимания того, как хештеги перемещаются в Twitter.

Клейнберг и его команда изучили различия между несколькими видами хештегов, популярных в Twitter. Изучая закономерности принятия этих хештегов, команда Клейнберга обнаружила нечто поразительное. Существовал четкий разрыв между тем, что они называли идиоматическими хештегами (такими как #dontyouhate или #musicmonday) и политическими хештегами (такими как #tcot и #hcr, которые означают соответственно «лучшие консерваторы в Twitter» и «реформа здравоохранения»). Для идиоматических хештегов работала модель вирусной диффузии. Пользователи начинали перенимать их, увидев всего один раз. Данные хештеги эффективно распространялись от человека к человеку даже через один-единственный контакт. Они являлись простыми «заражениями».

С политическими хештегами происходила совсем другая история. В команде Клейнберга выдвигались предположения, что данные хештеги «более рискованные в использовании, чем разговорные идиомы, поскольку предполагают публичное причисление себя к определенной позиции, которая может оттолкнуть от человека других представителей его социального окружения». Пользователи Twitter, как правило, ждали упоминания конкретного хештега от нескольких человек в своем окружении, прежде чем принимали его сами. Таким образом, политические хештеги оказались комплексным «заражением».

The Ice Bucket Challenge[8]8
  Испытание ведром ледяной воды.


[Закрыть] – одно из тех странных социальных «заражений», которые трудно объяснить даже спустя годы. Как любое увлечение, его не получилось бы предсказать заранее. По крайней мере, мы так думали.

Испытание Ice Bucket Challenge состоялось летом 2014 года. Тогда миллионы людей по всей территории США, а затем и всего мира, записали на камеру, как они добровольно выливают себе на голову ведро ледяной воды. Люди загружали, просматривали, пересылали видео, а потом сами повторяли испытание. Участников становилось все больше. К челленджу присоединились губернаторы, звезды профессионального спорта, кинозвезды и телевизионщики.

Ice Bucket Challenge был запущен в 2014 году бывшим профессиональным бейсболистом Бостонского колледжа Питом Фрейтсом с целью повысить осведомленность людей о БАС, но перерос в нечто гораздо большее. Он не только распространил информацию о болезни в огромных масштабах, но и породил лавину пожертвований для тематических благотворительных организаций.

С 1 июня по 13 августа 2014 года было загружено более 1,2 миллиона видеороликов, которые получили более 2,2 миллиона упоминаний в Twitter. За три недели с 29 июля по 17 августа кампания в социальных сетях собрала более 41,8 миллиона долларов пожертвований для благотворительных организаций БАС – значительно больше, чем было собрано за весь предыдущий год. The Ice Bucket Challenge стал эталонным примером вирусного видео. Ученые и маркетологи потратили годы, пытаясь выяснить, какие ключевые особенности сделали его таким уникальным. Почему он взлетел, когда многие другие провалились? В чем же секрет его вирусного успеха?

В 2014 году британские математики Дэниел Спрэг и Томас Хаус задались целью определить математические принципы, лежащие в основе успеха Ice Bucket Challenge. А значит, каждого вирусного видео. В общей сложности они изучили 26 самых популярных мемов 2014 года – от планкинга (удержания определенной позы йоги в общественном месте) до имитирования поедания купюр большого номинала. Не имелось никакой общей темы, функции или триггера, которые связывали бы их успехи. В одних содержались эмоциональные триггеры, а в других – нет; у одних была социальная валюта, у других – нет; некоторые имели практическую ценность, но другие – нет. Статистически не получилось выявить систематические различия между признаками успехов и неудач. Единственное математическое различие фактически состояло в том, что почти во всех случаях успехам способствовали сети социального подкрепления. Это были сложные «заражения».

Тогда Спрэг и Хаус поставили перед собой необычную задачу. Смогут ли они с помощью модели комплексного «заражения» предугадать, какой мем взлетит следующим? Математики смело взялись за ее решение.

В начале лета 2014 года Ice Bucket Challenge только начинался. Я ясно видел, что он набирает популярность, но никто не знал, как далеко это зайдет. Будет ли он распространяться и дальше или, как большинство причуд, скоро сойдет на нет? Спрэг и Хаус проанализировали имеющиеся данные. Используя сложную модель «заражения», они вычислили, насколько вероятно, что кластеры социального подкрепления сформируются в сети Twitter и приведут к широкому распространению данного социального мема. Они предсказали, что подобное произойдет не сразу. Потребуется несколько недель, чтобы социальное подкрепление окончательно сформировалось в онлайн-сетях. Но как только это произойдет, «заражение» достигнет критической массы и станет чрезвычайно популярным.

Спрэг и Хаус предсказали, что популярность Ice Bucket Challenge возрастет на 1000 % всего за несколько недель, взорвав интернет к середине августа. Но они также предсказали его упадок. «Как только челлендж перенасытит социальные сети, – говорили они, – он быстро исчезнет». К концу августа, как предполагали ученые, Ice Bucket Challenge достигнет пика популярности и вернется к уровню начала лета.

Прочитав первую главу, вы убедились, что вовсе не инфлюенсеры оказались причиной взлета популярности Twitter. То же самое можно сказать и об Ice Bucket Challenge. Как и Опра, начавшая пользоваться Twitter, ведущий шоу The Today на NBC Мэтт Лауэр прошел испытание в прямом эфире к всеобщему удовольствию и одобрению. Его работа, безусловно, поспособствовала распространению мема, но к тому моменту челлендж уже вступил в стадию быстрого роста. Как и в случае с Опрой и Twitter, актуальный вопрос, стоящий за успехом социальной инфекции, заключался не в том, как они заставили знаменитость поддержать эту идею, а, скорее, в том, как популярность идеи возросла настолько, что знаменитости захотели ее поддержать.

Предсказание Спрэга и Хауса о будущем Ice Bucket Challenge основывалось не на одобрении знаменитостей, а исключительно на математике комплексного «заражения». И они оказались правы. Они правильно высчитали время быстрого подъема популярности, пика активности и резкого спада. В процессе они создали модель, которая точно предсказывала рост, пик и спад популярности других (возможно, менее заметных) мемов.

Замечательные открытия Спрэга и Хауса изменили наши представления о том, как распространяется информация в социальных сетях. В то время как вирусные мемы достигают высокой скорости экспансии, распространяясь через слабые связи, комплексные инфекции могут расходиться так же быстро, но для этого им требуется социальная избыточность. Данное знание полезно не только для понимания прошлых успехов, но и для предсказания будущих.

В 2014 году датский ученый-компьютерщик Сун Леманн и его коллеги Бьярке Монстед, Петр Сапежинский и Эмилио Феррара сделали еще один шаг в данном направлении. Вместо того чтобы просто наблюдать за инфекциями, которые случайно распространились в Twitter, Леманн и его команда захотели выяснить, смогут ли они использовать научные принципы комплексной инфекции для распространения своих собственных мемов в той же сети.

Будучи компьютерщиками, они намеревались автоматизировать этот процесс. Их идея состояла в том, чтобы использовать ботов – автоматизированные программы отправки сообщений – для распространения своих сообщений. Более того, их целью являлось распространение не случайной информации, а той, которая способствовала бы социальному сотрудничеству и позитивным чувствам. Они хотели использовать своих ботов на благо всего человечества.

В 2014 году боты показали себя не в лучшем свете. Они все чаще использовались политическими кандидатами, чтобы искусственно усилить видимость поддержки их кампаний на низовом уровне (техника, называемая «астротурфинг»). Леманн и его команда знали о серьезных опасениях, которые вызвало распространение ботов в социальных сетях, и собирались перевернуть проблему с ног на голову.

Вместо того чтобы решать, как предотвратить вред, приносимый ботами, они попытались выяснить, можно ли их использовать для поощрения вежливости и социальной вовлеченности.

Основной вопрос, на который они предполагали ответить, заключался в том, являются ли позитивные мемы простой инфекцией или комплексным «заражением». Каковы лучшие стратегии для их распространения с помощью ботов?

Через месяц после завершения Ice Bucket Challenge Леманн и его команда внедрили в Twitter небольшую группу из тридцати девяти умно спроектированных ботов. В течение шести недель, с сентября 2014 года по ноябрь 2014 года, те размещали свои посты, увеличивая сеть вовлеченных реальных подписчиков более, чем до 25 тысяч человек (возможно, вы были среди них).

Затем боты Леманна соединились друг с другом. Данная идея может показаться нелепой. С точки зрения вирусного маркетинга, она выглядит как бессмысленная трата ресурсов. Например, как если бы маркетологи начали звонить друг другу, вместо того чтобы связываться с реальными покупателями. Какой тут смысл?

Но эта идея оказалась одной из наиболее остроумных находок исследования. Подобная сеть ботов (или бот-сеть) создавала два типа социального подкрепления. Очевидное подкрепление исходило от последователей, получивших одни и те же сообщения от нескольких ботов. А менее очевидное – от людей, наблюдающих за взаимодействием ботов друг с другом, что создало эффект третьей стороны, в котором ретвиты и лайки постов между ботами повысили легитимность их сообщений. Взаимодействие ботов друг с другом образовало видимый индикатор социального одобрения, укреплявший иллюзию, что боты являлись реальными людьми и что им есть, что сказать.

После того как боты создали свои сети последователей из людей и ботов, следующим шагом стало распространение социального блага. С ноября 2014 года по декабрь 2014 года боты Леманна посылали в мир новые мемы.

Как в эксперименте Милгрэма с отправкой сообщений, Леманн и его команда использовали ботов в качестве первоисточников для распространения новых мемов. Но их целью являлся не единственный адресат в Массачусетсе. Они должны были распространить свои социальные мемы на всех людей.

Возможно, вы видели некоторые из них. Вот несколько примеров: #getyourflushot, #highfiveastranger, #HowManyPushups, #somethinggood и #SFThanks. Всего их восемь.

Например, хештег #getyourflushot поощрял людей делать ежегодную прививку от гриппа, а затем публиковать положительный твит об этом. Точно так же #highfiveastranger поощрял людей «давать пять» случайным людям на улице, а затем писать о случившемся в сети. Это были не слишком глубокие мемы, но каждый из них содержал позитивный социальный посыл.

Мемы Леманна оказались на удивление успешными. Они распространились далеко и широко. И каждый из них являлся комплексным «заражением», путешествующим через избыточные социальные связи. Социальное подкрепление стало ключом к их успеху.

Точно так же, как в эксперименте по распространению инноваций, о котором я рассказал в четвертой главе, Леманн обнаружил, что отправка повторяющихся сообщений из одного источника не работает. Решающим фактором для распространения его мемов стало не то, что люди получали несколько сообщений, а то, что они приходили к ним из нескольких источников.

Люди, принимающие подкрепляющие сигналы от одних и тех же пользователей, на самом деле оказались менее склонны к принятию мема, чем люди, получившие лишь один сигнал.

Однако избыточные сигналы от нескольких ботов ускорили темпы внедрения. На самом деле, чем больше усиливающих сигналов, тем лучше. Темпы принятия резко возросли, когда все больше ботов начали предлагать социальное подтверждение для одного и того же мема.

Почти за десять лет до исследования Леманна сам Twitter использовал укрепляющие сети среди соседей и друзей, чтобы распространиться по всей стране. Оказывается, мемы путешествовали тем же путем, продвигаясь через Twitter, и использовали сети, которые обеспечивали геометрию социального подкрепления. Открытие команды Леманна состояло в том, что данный социальный процесс был не только предсказуемым, но и автоматизированным. И для него требовалось лишь небольшое количество ботов.

Долгое время нам внушалось, что эмоциональные триггеры и прилипчивые сообщения являются необходимыми ингредиентами для успешного распространения «заражения». Тридцать девять ботов Леманна показали кое-что еще. Даже сообщения, поощряющие вакцинацию, могут быть «заразными». Ключ к их успеху кроется в том, чтобы укоренить их в социальной сети правильным образом – в кластерах избыточных связей. Более важным фактором, чем прилипчивость сообщения, является социальное подкрепление, которое оно получает.

Глава 6
Инфраструктура «заражения»: важность широких мостов

Начиная с фундаментальной работы Марка Грановеттера в области социальных сетей в 70-х годах, связи между людьми, расположенными в различных социальных кластерах, стали называться мостами. Мосты, по сути, являлись синонимом слабых связей и представляли собой социальные связи, которые соединяли людей, чьи социальные группы были далеки друг от друга. Раньше ученые, изучающие сети, часто определяли ценность мостов соответственно их длине, имея в виду социальное расстояние, на которое они простирались. Это то, что я называю охватом. Даже сегодня преобладает мнение – не только у социологов, но и у большинства специалистов производства и адвокатуры, – что охват является ключом к успеху.

Но есть и другой способ представлять себе эти мосты. Исходя не из длины, а из ширины. Под ней я подразумеваю количество связей, которые они содержат. Слабая связь – узкий мост. Внутри организации узкий мост может состоять из одного-единственного контакта между человеком в одном подразделении, например, в техническом отделе, и в другом, например, в отделе продаж. В компании, где специалисты технического отдела почти никогда не встречаются со специалистами отдела продаж, слабая связь между, скажем, инженером Изабеллой и менеджером по продажам Селин, выстраивает узкий мост через сеть внутри организации и создает редкую возможность для распространения полезной информации между двумя подразделениями.

Узкие мосты

Широкие мосты

С другой стороны, широкий мост отражает реальное сотрудничество. Он включает в себя группу людей из одного подразделения, взаимодействующих с командами из другого через множество перекрывающих связей. Широкие мосты – это не про охват, а про избыточность. Они позволяют людям с обоих концов моста услышать мнения и рекомендации многочисленных коллег и приятелей, а также обсудить с ними идеи. Широкие мосты означают более крепкие связи.

Частота широких мостов в жилых кварталах является причиной того, что комплексные инфекции столь часто распространяются географически. Но география не является ключом к ширине моста. А вот избыточность – да. Прекрасный пример подобному можно найти в истории Twitter. Распространившись на местном уровне вокруг Сан-Франциско, Twitter перепрыгнул в Кембридж, штат Массачусетс. Он путешествовал по всей стране, используя укрепленную сеть сильных связей, то есть широкий мост, который соединил два географически удаленных города. Этот широкий мост поддерживал социальную координацию между данными сообществами, укрепляя доверие к новой технологии и ее ценность.

Какое бы физическое расстояние ни пересекал широкий мост, будь он географически длинным или коротким, его влияние зависит от социального подкрепления.

Узкие мосты ускоряют передачу информации по слабым связям. Широкие мосты несут социальные изменения через сильные связи.

Что лучше для организации: узкие или широкие мосты?

Ответ зависит от того, кем вы в ней являетесь и чего вы хотите достичь.

Если ваша цель – простой обмен информацией, узкие мосты – идеальное решение.

Рассмотрим организацию, состоящую из нескольких разрозненных групп сотрудников. Инженеры никогда не общаются с продавцами, а продавцы никогда не общаются с дизайнерами. Связи внутри каждой группы соединены в узор «рыболовной сети». Но в общей сети организации существуют пробелы, и многие ценные возможности теряются.

Предположим, инженер Изабелла прочитала несколько бизнес-книг о социальных сетях. Она поняла, что пробелы в общей сети компании можно рассматривать как стратегические возможности. Если ей удастся их преодолеть, она сможет стать посредником в распространении информации между различными группами. Она решает продвигать данную идею и использует свою социальную сеть, чтобы осуществить задуманное.

Она знает, что одна из самых удаленных от инженеров групп – менеджеры по продажам. Еще не возникало случаев, когда люди из технической или торговой группы встретились бы друг с другом. Более того, они особо и не хотели этого.

Изабелла берет на себя задачу установить связь – узкий мост – между инженерной группой и отделом продаж. В лифте она замечает Селин, менеджера по продажам, и завязывает разговор. Между ними возникает взаимопонимание. Изабелла рассказывает Селин о каком-то проекте, который делают инженеры и который может заинтересовать отдел продаж. Таким образом Изабелла узнает о планах торговой группы на предстоящий год.

Некоторое время спустя на региональной конференции Изабелла встречает Арию из производственного отдела и представляется ей. Ария рассказывает Изабелле о проблемах, с которыми сталкивается производство, а та, в свою очередь, делится некоторыми новостями из отдела продаж, о которых слышала от Селин. На корпоративном празднике Изабелла знакомится с Джеки из отдела кадров. Они быстро находят общий язык и обсуждают некоторые из новых инициатив по разнообразию и вовлечению, которые сейчас продвигает организация.

Каждый месяц или два Изабелла инспектирует свои слабые связи, проверяет, есть ли какие-то новые разработки, и делится новостями с людьми из самых разных подразделений компании.

Чем больше людей связано с Изабеллой, тем более известной она становится. Теперь все знают ее как человека, который владеет всей информацией о том, что происходит в компании. Чем больше людей воспринимают ее таковой, тем легче ей устанавливать новые связи. Чем успешнее она становится, тем больше ее личная сеть узких мостов походит на взрыв фейерверка. Ее слабые связи тянутся к каждой части организации.

Хорошо быть информационным посредником. Стратегические выгоды от этого огромны: Изабелла имеет эксклюзивный доступ к новой, а иногда и тщательно охраняемой информации. Ее заметность в организации повышается благодаря разнообразию ее контактов, а ее доступ к различным источникам информации делает ее ценной для остальных людей, стремящихся установить новые связи.

Более того, сеть узких мостов Изабеллы не только приносит ей пользу. Чем обширней становится сеть, тем большую ценность женщина представляет для компании. В результате усилий Изабеллы по созданию сетей между подразделениями информационный поток внутри организации становится все мощнее.

Сетевая стратегия Изабеллы выглядит как хрестоматийный пример использования социальных сетей для достижения успеха.

Но вы уже достаточно прочли, чтобы заподозрить, что узкие мосты тоже могут создавать проблемы.

Проблемы возникают из-за принципиального различия между обменом информацией и передачей знаний.

Узкие мосты отлично подходят для простого обмена информацией. Слабые связи Изабеллы позволяют ей собирать множество новых фактов из разных частей организации.

Но чего ее сеть узких мостов не может сделать, так это помочь ей распространить организационные изменения.

Почему?

Потому что организационные изменения требуют убежденности людей в необходимости меняться. Действительно, люди должны осваивать новые компетенции, разрабатывать новые процедуры и адаптироваться к новым порядкам. Организационные изменения требуют глубокой передачи знаний между группами и подразделениями. Заставить людей работать над новым исследованием, принять новую стратегию корпоративного планирования или новую технологию управления проектами совсем непросто. Люди сопротивляются инновациям, потому что перемены требуют дополнительных затрат и почти всегда рискованны.

Сеть узких мостов Изабеллы позволяет ей узнать очень много о том, что происходит в организации. Но если она хочет реализовывать все, чему научилась, ей понадобится социальное подкрепление.

Предположим, инженерная команда разработала потрясающую новую технологию электронных таблиц для управления проектами. Она проста в использовании и, по расчетам инженеров, поможет увеличить производительность всех подразделений организации на 1200 %. Руководство в восторге от представленных возможностей, но внутренняя политика не позволяет другим отделам так просто принять нововведение. Все, кто не связан с инженерией, видят в новой технологии спорный инструмент, разработанный инженерами для инженеров: поэтому вряд ли он окажется очень полезен для кого-то еще.

Бесстрашная Изабелла желает продвинуть новую технологию и воспользоваться своей сетью узких мостов для ее распространения по всей организации. Она начинает с разговора с Селин, менеджером по продажам, и предлагает заключить соглашение о сотрудничестве для передачи технологии из инженерной группы в отдел продаж. Это очень удачная идея. Но как отреагирует отдел продаж?

Существует несколько барьеров, которые придется преодолеть, прежде чем люди из отдела продаж рассмотрят новую технологию.

Первый – доверие. И тут дело не в личности, а в положении. Из-за своего выгодного положения в качестве посредника Изабелла имеет рычаги, чтобы убедить обе стороны принять участие в обмене. Более того, данная сделка даже улучшит ее репутацию, и обе стороны это знают. Потому им трудно ей доверять. Это обстоятельство необязательно существенно повлияет на готовность инженеров делиться информацией. Однако оно может стать серьезным препятствием, мешающим отделу продаж согласиться на сотрудничество, ведь оно обяжет их принять новую технологию управления проектами. Так возникает проблема доверия.

Коллеги Селин не знают Изабеллу и не понимают, почему она так старается убедить всех использовать новый продукт инженеров. Правда, у них нет веских причин не доверять Изабелле. Но у них также нет причин и доверять ей. Чтобы убедить группу продаж инвестировать время и ресурсы, требуется не только информация, но и доверие. Ведь им придется вложиться в создание соглашения о сотрудничестве, а затем изменить свои привычные приемы работы для интеграции новой технологии управления проектами.

Вторая проблема – риск. Предположим, у Изабеллы добрые намерения. Она искренне верит в новую технологию управления проектами, которая имела огромный успех внутри технического отдела. Изабелла увидела заметное увеличение производительности у своей команды и уверена, что технология может сделать то же самое для остальных подразделений компании.

Убедить Селин оказалось нетрудно. А вот к ее коллегам требуется другой подход. Отдел продаж считает, что их текущие инструменты управления проектами работают просто отлично. Нововведение сильно изменит их устоявшиеся методы работы и, вероятно, повлияет на успехи в достижении квартальных квот продаж. Внесение изменений будет сопряжено с большим риском.

Кроме того, специалисты отдела продаж ничего не знают об инженерах: над какими задачами те работают и с какими трудностями сталкиваются. Даже если коллеги Селин доверяют Изабелле и считают, что ее инновация действительно оказалась полезной для инженеров, они все равно могут подозревать, что слишком отличаются от технического отдела, поэтому нововведение вряд ли так же хорошо сработает у них. В глубине души менеджеры по продажам наверняка испытывают страх. Пусть даже новая технология лучше, но вдруг она настолько сложна, что они не смогут использовать ее эффективно? Никто не хочет испытать подобное унижение.

Но самым большим препятствием для распространения организационных инноваций часто являются не доверие или легитимность, а координация.

Чтобы новая технология управления проектами распространилась, ее должны принять все сотрудники отдела продаж, иначе ничего не выйдет.

Селин не в состоянии сделать это в одиночку. Ее коллеги должны освоить новую технологию, чтобы работать всем вместе и интегрировать ее в свою повседневную жизнь. Чтобы инновация оказалась жизнеспособной, каждый сотрудник отдела продаж должен скоординировать с остальными усилия по внедрению новой технологии.

Даже если инновация Изабеллы действительно впечатляет и является эффективной, ее узкого моста между отделами недостаточно, чтобы убедить всех специалистов по продажам пойти на риск. Связь Изабеллы с Селин не решит проблему координации.

Ей нужен более широкий мост.

Чтобы внедрить необходимые ей изменения, Изабелла должна принять новый подход к управлению своими профессиональными сетями. Теперь ей придется бросить все силы на создание широких мостов вместо узких.

Как она это сделает?

Предположим, Изабелла начинает все так же, как раньше. Она встречает Селин в лифте, и между ними завязываются дружеские отношения. Но вместо того чтобы двигаться дальше и строить более узкие мосты с другими отделами, Изабелла сосредотачивается на возведении широкого моста с Селин. Изабелла договаривается о ланче с Селин и ее коллегами. Туда же она приглашает и некоторых представителей технического отдела. Селин, в свою очередь, проводит небольшой семинар по новым технологиям для повышения эффективности продаж и приглашает Изабеллу и ее друзей из отдела инжиниринга принять в нем участие. Затем Изабелла устраивает еще один обед, где знакомит еще нескольких инженеров с менеджерами по продажам. Теперь у них есть общая тема для разговора – семинар Селин.

Через какое-то время сеть между отделами является уже не просто одной-единственной связью между Изабеллой и Селин, а скоплением избыточных связей в виде «рыболовной сети», то есть широким мостом между двумя группами.

С точки зрения Изабеллы, некоторые из ее структурных преимуществ исчезли. Она отказалась от возможности стать единственным информационным посредником между инжинирингом и продажами. Она больше не находится в центре сети узких мостов. Однако выгоды от этого весьма существенны. Теперь она оказалась в гораздо лучшем положении, чтобы внедрить новые технологии инженерной группы в отделе продаж. Широкий мост, который она и Селин создали между инженерами и менеджерами по продажам, стал основой для передачи знаний. Чем больше широких мостов построит Изабелла, тем сильнее разовьется координация внутри компании и ее восприимчивость к инновациям.

Во-первых, широкие мосты повышают доверие. Когда между группами существует множество связей, у людей с обеих сторон появляется больше возможностей наблюдать друг за другом. Неосторожные или эксплуататорские действия со стороны соединяющего индивида с большей вероятностью будут замечены и, следовательно, с меньшей вероятностью возникнут. Более широкий мост повышает надежность информации, поступающей из других частей организации.

Во-вторых, наряду с повышением доверия широкий мост снижает риск. Важные инновации по своей сути рискованны. Есть много вопросов, на которые сотрудники отдела продаж должны ответить, чтобы чувствовать себя комфортно, принимая новую технологию управления проектами от инженеров. Действительно ли новая технология улучшила результаты отдела инжиниринга? Решают ли инженеры те же проблемы, с которыми часто сталкиваются менеджеры по продажам? Подходит ли новая технология управления проектами уровню рабочих навыков специалистов отдела продаж?

Если между группами существует только узкий мост, то отдел продаж не сможет получить удовлетворительные ответы, что создаст большую неопределенность, а значит, и усилит сопротивление.