Текст книги "Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира"

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам следует для начала принять некие предположения о том, как работает ваша компания. Для этого вы можете рассмотреть, какая из организационных моделей лучше всего описывает ее работу (рисунок 1.2). Существуют три традиционные модели: иерархии, системы и способности.

Рисунок. 1.2. Эволюция организационных форм

Иерархическая модель

Если в вашей компании преобладает логика доминирования, то организационную модель вашей компании лучше всего описать как иерархию знаний, власти и контроля (традиционная организационная схема – модель А на рисунке 1.2). Модель А подходит для вашей организации, если лидеры придают особое значение ролям и правилам, сосредоточиваются на повышении эффективности, стирая уровни, уточняя роли или работая над устранением границ между разрозненными подразделениями. Несмотря на все разговоры об упразднении иерархии, большинство организаций сегодня все еще попадают в эту категорию.

Системная модель

Если ваша организация отошла от иерархической модели и предположений, лежащих в ее основе, она может вместо этого следовать подходу системной логики (модель В на рисунке 1.2). Как лидер, вы фокусируетесь теперь на взаимном соответствии ваших систем (например, стратегии, структуры, людей, вознаграждений и процессов), что существенно улучшает общее организационное здоровье³. Если ваша организация работает в соответствии с этими предположениями, она часто работает лучше, но все еще медленно реагирует на внешние сбои и, возможно, имеет дело с не полностью вовлеченными людьми.

Представьте себе, если бы восемьдесят спасателей уселись, чтобы сделать системный анализ RACI (responsible, accountable, consulting and informed – ответственный, подотчетный, консультирующий и информируемый – популярная матрица распределения ответственности. – Прим. пер.), прежде чем взяться за руки и спасти пловцов!

Модель способностей

В качестве альтернативы можно предположить, что ваша организация связана не с иерархиями или системами, а с собственными способностями (потенциалом) или идентичностью (модель С на рисунке 1.2). В модели способностей предполагается, что организация эффективна из-за того, что она известна (обладает репутацией) и хорошо работает. То есть модель основана на идентичности организации⁴. Организации, следующие такой модели, сфокусированы на том, что они умеют делать хорошо, а также на том, как они структурируют свою деятельность, чтобы приносить пользу. Вы подчеркиваете создание уникальной идентичности, которая влияет на всех ваших стейкхолдеров (Стейкхолдеры – любое лицо или группа лиц, имеющих интерес в компании. – Прим. пер.).

Оценка вашей организации

Если вы хотите заново изобрести свою организацию, вам нужно распознать наклонности своей компании среди этих трех распространенных организационных моделей. Делает ли ваша организация акцент на иерархии и ясности ролей сотрудников? Или на системах и выравнивании? Или же она фокусируется на своих способностях и идентичности? Как только вы признаете преобладающие предположения вашей организации о том, кто вы как организация, следуете ли вы модели А, В или С, вы должны отпустить их.

Ни одно из этих организационных предположений не объясняет того, что происходит с восьмьюдесятью спасателями или успешностью Supercell. Традиционные три модели (иерархия, системы или способности) больше фокусируются на внутренней стороне и на том, кто что делает, чем на внешней – где это действительно имеет смысл. Традиционные модели также поощряют предсказуемость решений больше, нежели гибкость действий. Большая часть эпических неудач последних лет: Blockbuster, Kodak, Nokia, Sears и т. д. – восходит к неспособности лидеров быстро реагировать на рыночные требования или возможности.

Готовы ли вы отказаться от своих организационных предположений и склонностей и полностью переосмыслить то, как ваша компания сможет создать принципиально бо́льшую ценность? Давайте же сделаем шаг навстречу этому преобразованию.

Несколько идей и принципов от Supercell и других компаний, которые мы изучали, указывают на то, как вы можете построить более инновационную и гибкую организацию, создающую принципиально бо́льшую ценность. Мы явно не первые, кто осознал силу совместной работы и предлагает решения, которые позволят предвосхищать запросы клиентов, вдумчиво внедрять инновации, вдохновлять сотрудников и быстро реагировать на возможности. Многие компании пытались переосмыслить себя в постиерархическом мире. Каждый организационный эксперимент предлагает компоненты для новой модели. Вы, вероятно, слышали о некоторых из этих идей и, возможно, даже экспериментировали с ними.

Чтобы облегчить ротацию собственных сотрудников, некоторые компании экспериментируют с решетчатой организационной структурой, которая допускает и даже вознаграждает горизонтальные перемещения. Другие компании переосмысливают себя как сети, что позволяет им создавать более качественные взаимосвязи. Если мы хотим разблокировать в себе более высокую скорость, может ли так называемая амбидекстральная организация (от амбидекстрия – врожденное или выработанное путем тренировки равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки. – Прим. пер.) сделать это за нас? Если мы хотим привлечь других людей как внутри, так и за пределами наших корпоративных границ, может ли организация без границ стать той дорогой, по которой мы пойдем? Станет ли холакратия – еще один популярный тип децентрализованной структуры – чудодейственным лекарством от чрезмерной потребности иерархии в контроле, передав проблемы организации самоуправлению и самоорганизации в командах? Как насчет амебной организации (ключевым фактором роста и успеха японской компании Kyocera стала ее самобытная корпоративная культура, которую в самой компании называют «амеба-менеджмент»; понятие «амеба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, способной множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие в бизнес-среде. – Прим. пер.) или микрофирм, переворачивающих организационную иерархию вверх ногами? Будет ли экспоненциальная организация (организация, оказывающая многократно большее воздействие или обладающая несоизмеримо высокой продуктивностью по сравнению с другими компаниями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий. – Прим. пер.) достаточно быстро реагировать на изменения рынка? Список организационных экспериментов можно продолжить (рисунок 1.3).

Хотя мы в большом долгу перед этими новаторами и их ранними последователями, которые провели столь смелые организационные эксперименты, их попытки являются фрагментарными, а не интегрированными, органичными решениями. Они внедряют инновации в практику организации, но не изобретают ее заново.

В этой книге мы предлагаем вам целостный и комплексный подход к переосмыслению вашей организации, основанный на новых принципах и испытанный с помощью новых практик. Вы не просто стремитесь проводить организационные эксперименты; вы хотите иметь реальный и устойчивый эффект.

Мы изрядно помучались с тем, как следует назвать вновь возникающую организационную форму, которую мы встретили в исследованных нами компаниях. После долгих дебатов мы решили назвать новую организацию рыночно-ориентированной экосистемой. Несмотря на некоторую «неуклюжесть» фразы, причины предпочтения нами именно этого термина прояснятся по мере того, как мы будем углубляться в книгу.

Эта появляющаяся организационная форма начинается с рыночных возможностей: возможностей, выходящих за рамки простой доли рынка. Рыночные возможности создают убедительную цель, которая объединяет людей.

Для спасателей целью было спасение пловцов; для сотрудников Supercell – это создание игр, которые захватывают воображение пользователей. Предположения вашей организации должны начинаться с понимания рыночных возможностей.

Рисунок 1.3. Вновь возникающие модели организаций

Экосистема определяет то, как ресурсы и люди организованы, чтобы выигрывать на рынке. Этот термин иногда используется чрезмерно и имеет много значений в различных условиях. Но мы будем употреблять его именно в том смысле, который только что определили. Например, экосистема спасателей объединила людей с разными навыками для общего дела. В Supercell экосистема – это не одна игра или одна команда, а то, как команды контактируют и учатся друг у друга, чтобы создавать мощные игры, которые существуют десятилетиями по всему миру. Уроки, полученные в процессе разработки одной игры, передаются другим командам по мере того, как люди и идеи переходят от команды к команде. Способности как организационная сила заложены не только в платформе, ячейках или стратегических партнерах, но растут и процветают в связях между всеми этими организационными единицами и внутри них. С помощью подобной экосистемной логики организации приходят к пониманию ценности таких качеств, как текучесть и способность к повороту.

Если вы заинтересованы в создании организации, больше похожей на рыночно-ориентированную экосистему, многие ваши предположения должны измениться. Логика экосистемы требует, чтобы вы думали о независимых единицах (ячейках или командах), связанных друг с другом через обмен информацией о клиентах, через инновацию и быстроту реакции. Организация не достигает результатов за счет эффективности, согласованности или способностей как таковых. Она преуспевает потому, что ее участие в более широкой сети команд и партнеров, внутренних и внешних, позволяет ей быстрее реагировать на меняющиеся условия. Эта эволюция организационной логики обобщена в таблице 1.2.

По мере того как мы обобщали предыдущие организационные исследования, изучали передовые компании-лидеры и опирались на наш многолетний опыт в обучении и консультировании руководителей во многих организациях, мы начали выявлять конкретные решения, применяемые лидерами для создания рыночно-ориентированной экосистемы. В частности, в отношении восьми исследованных нами компаний мы тщательно изучили публичную информацию и провели серию глубоких интервью с руководителями внутри компаний, а также с бывшими сотрудниками компаний.

Мы шли по коридорам, посещали офисы и разговаривали с людьми. Мы изучали среду, в которой эти фирмы конкурировали друг с другом, стратегии, которые они разрабатывали, способности, которые они сознательно развивали, и лидерство, которое они демонстрировали внутри своей организации. Собрав и переработав всю эту информацию, мы смогли определить принципы и действия, которые побуждают рыночно-ориентированную экосистему работать.

Таблица 1.2.

Эволюция организационной логики

a. Thomas S. Bateman and Scott A. Snell, Management: Building Competitive Advantage (Homewood Park, IL: Richard D Irwin, 1999), 276.

b. Peter Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990).

Наша цель – не просто описать эту новую организационную форму, но и представить здесь конкретные принципы и практики, которые может использовать любой лидер для переосмысления своей организации. На рисунке 1.4. обобщены наши выводы о том, как работают рыночно-ориентированные экосистемы.

Рисунок 1.4. Шестичастный фреймворк для переосмысления организации как рыночно-ориентированной экосистемы (РОЭ)

Наш фреймворк для переосмысления организации включает шесть измерений:

• Окружающая среда: как самые успешные компании оценивают и предвидят тенденции и изменения в собственном бизнес-контексте: социальном, техническом, экономическом, политическом, экологическом и демографическом. Темпы изменений в каждой из данных областей требуют все большей оперативности и инноваций. Успешные организации выходят за рамки текущих рыночных условий, чтобы предвидеть и создавать то, что реализуемо. В главе 2 мы познакомим вас с элементами окружающей среды и предложим пять действий, которые вы и ваши сотрудники сможете предпринять, чтобы лучше считывать и предвидеть изменения в вашем окружении и реагировать на них.

• Стратегия: как и какими способами предприниматели развивают свой бизнес. Эти успешные лидеры не просто стремятся к повышению доли рынка; они также предвосхищают и создают рыночные возможности. Они знают, как распределить ресурсы, чтобы создать стратегическую гибкость для захвата этих возможностей. Глава 3 исследует эволюцию стратегии от планирования к гибкости и описывает восемь способов, применяя которые ваша компания может стать стратегически более гибкой.

• Потенциал экосистемы: как передовые компании выигрывают, используя преимущества, делясь информацией о знаниях каждого человека или команды и их других сильных сторонах и становясь по-настоящему ориентированными на клиента, гибкими и инновационными. Эти ориентированные на рынок организации создают возможности во всеохватывающей экосистеме в большей степени, чем в пределах своих собственных границ. В главе 4 прослеживается эволюция от организационных способностей к способностям экосистемы и демонстрируется, как четыре ключевых потенциала играют центральную роль в переосмыслении вашей организации.

• Морфология: как наиболее успешные компании создали новые организационные формы, позволяющие им проворно улавливать рыночные изменения и возможности, быстро генерировать идеи, экспериментировать, закрывать нерентабельные начинания и делать большой бизнес на успешных проектах. Наиболее полезная в этом отношении форма состоит из платформ, бизнес-команд (ячеек) и стратегических партнеров (союзников). Эта новая организационная форма не является ни чистой матрицей, ни мультидивизионной, ни холдинговой компанией. Мы предлагаем пособие по данной новой форме в главе 5.

• Механизмы управления: как лучшие компании превращают экосистему в площадку действительного сотрудничества и крепких внутренних взаимосвязей, взаимной отчетности за результаты работы, обмена идеями, талантами, культурой и информацией. Эти механизмы управления направляют и укрепляют миссию, ви́дение и деятельность фирмы. В главах с 6-й по 11-ю вы познакомитесь с каждым из шести ключевых атрибутов управления и узнаете, как рыночно-ориентированные экосистемы обращаются с ними.

• Лидерство на всех уровнях: как высшие руководители перестраивают морфологию организации и устанавливают контекст и правила для самостоятельных подразделений, работающих на основе рыночных отношений. Лидеры принимают вызов поощрения культуры, которая дает силы, энергию и ориентирует сотрудников. И последнее, но не менее важное: успешные организации строят лидерство на всех уровнях, чтобы люди активно проявляли инициативу, как это сделали незнакомцы на пляже Панама-Сити. Главы 12 и 13 покажут вам, как управлять рыночно-ориентированной экосистемой.

Через понимание и систематическое обращение к этим шести измерениям лидеры любой организации смогут создать и масштабировать организацию, которая качественно обслуживает клиентов, постоянно внедряет инновации и умело реагирует на возможности и вызовы. Именно об этом вы узнаете из нашей книги. Для каждого измерения мы исследуем принципы, методы и другие инструменты улучшения способности вашей компании реагировать на быстро меняющуюся внешнюю среду.

Эта книга о том, что можно почерпнуть из таких компаний, как Alibaba, Amazon, DiDi, Facebook, Google, Huawei, Supercell и Tencent, придумавших и затем построивших организации, которые действительно отвечают потребностям будущего, которые являются большими и малыми одновременно и которые сами создают условия для собственного успеха. Хотя они понимают, что трудно получить дефицитные ресурсы, такие как деньги, передовые технологии и талантливый персонал, более сложная часть задачи заключается в том, как организовать и интегрировать эти ресурсы для создания беспрецедентной конкурентоспособности. Здесь нет короткого пути, но наша книга предлагает исчерпывающую дорожную карту (таблица 1.3).

Таблица 1.3.

Дорожная карта для переосмысления вашей организации

Используйте таблицу для диагностики: оцените, как вы или ваша организация претворяете в жизнь каждый из аспектов рыночной экосистемы. Дайте себе буквенную оценку: Н для низкой, С для средней и В для высокой производительности (либо определите эти буквы по-своему). Вам следует уделить дополнительное внимание тем измерениям (аспектам), которые получат оценку Н.

Примечание: РОЭ – рыночно-ориентированная экосистема;

Н, С, В – низкий, средний или высокий балл по вашей оценке;

VUCA: volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность и ambiguity – неоднозначность (популярный акроним свойств современного мира. – Прим. пер.)

Рыночно-ориентированная экосистемная модель и допущения, лежащие в ее основе, подходят не только для интернет-компаний и высокотехнологичных фирм. Эта новая организационная модель применима к организациям в любой отрасли, включая розничную торговлю, производство, здравоохранение, финансы, консалтинг и другие профессиональные услуги – особенно в новую эру цифровых и технологических возможностей. Используя идеи и инструменты, описанные в этой книге, вы можете перестроить свою организацию так, чтобы она приносила огромную пользу всем заинтересованным сторонам.

Коль скоро вы решили взяться за столь важную работу в своей организации, мы полагаем необходимым сделать вам ряд предостережений.

Во-первых, сначала просмотрите все целиком, но начинайте только с части преобразований. Эта книга задумана как всеобъемлющее руководство, чтобы помочь вам увидеть все части и то, как все они работают вместе, в целом. Шесть измерений на рисунке 1.4. предлагают вам целостный системный подход к созданию рыночной экосистемы и представляют общую логику новой организации. Для каждого измерения мы предложим принципы, которые позволят сформулировать ваши собственные предположения о вашей организации. Мы поделимся с вами историями, чтобы проиллюстрировать данные принципы на практике. И предложим как оценки, которые помогут вам определить, где ваша организация находится сегодня по соответствующим измерениям, так и некоторые эффективные инструменты для их повышения.

Мы признаем, что представленная в книге информация может быть воспринята как подавляющий набор принципов и практик. Но вы не должны ожидать у себя прогресса во всем сразу. Откусывайте по маленькому кусочку за раз. Выберите одно из шести измерений и попробуйте провести его оценку в вашей организации. Или начните задавать своим командам некоторые из вопросов, включенных в каждую из глав. Если что-то работает, попробуйте опереться на это, использовав следующий инструмент из книги. Если что-то, что вы пытаетесь сделать, не работает, посмотрите на другую часть системы. Можете ли вы найти компонент, который готов к изменениям? Прежде всего, продолжайте возвращаться к основным задачам переосмысления вашей организации с новыми предположениями и конкретными действиями.

Во-вторых, восемь фирм, которые мы подробно исследуем, могут не походить на вашу компанию с точки зрения отрасли, возраста, размера, наследия или культуры. Как мы уже отмечали, проще создать новую организацию, чем заново изобретать существующую. Но мы покажем, как адаптировать конкретные принципы и практики, которые позволят вам изобрести вашу компанию заново. Начните с того, с чего можете начать. Выберите пилотный участок, который лучше всего подходит для экспериментов. Изучайте, практикуйте и адаптируйте эти принципы. Сохраняйте уверенность в том, что ранние успехи будут накапливаться. Мы надеемся, что наша книга послужит вам путеводителем в этом путешествии.

В-третьих, в быстро меняющемся мире восемь компаний, изученных нами, тоже сталкиваются с текущими проблемами. На самом деле, пока мы пишем книгу, все эти компании претерпевают драматические изменения. Из-за своего огромного размера и масштаба некоторые из них часто попадают в заголовки газет. Неопределенность также вырисовывается по мере того, как правительственный контроль и регулирование оказываются все более вероятными. Как говорится, с большей властью приходит и большая ответственность. Поскольку эти компании становятся гораздо более влиятельными благодаря мгновенному доступу к данным миллионов людей, а также своему распространению во многие новые рыночные пространства и расширяющимся экосистемным возможностям, постольку их ответственность перед пользователями, отраслями и обществом становится все больше. Ориентированные на рынок экосистемы должны разумно использовать собственное мастерство и имеющиеся у них данные. В противном случае они теряют доверие клиентов и доверие общества в целом. Как они будут управлять общественным вниманием, когда станут более заметными? Как они реагируют на озабоченность общественности по поводу всепроникающих технологий и конфиденциальности? Вот проблемы, которые новаторским компаниям приходится сегодня решать, чтобы обеспечить себе устойчивый успех.

Наконец, ни одна из этих компаний не идеальна. Не все из них преуспели во всех тех принципах, которые мы вывели из исследования их как группы. Лидеры, которые хотят адаптировать и применить идеи из нашей книги, должны сосредоточиться на принципах и практике компаний, которые мы изучали, а не на историях этих компаний. Перед лицом непредсказуемых изменений некоторые из этих компаний рано или поздно могут быть разрушены, и их опыт и практика будут постоянно развиваться. Но принципы остаются относительно стабильными. Заглядывая вперед, как успешным компаниям избежать расплаты за свой собственный успех и усвоить, что они должны постоянно изобретать себя заново? Как им передать свою организационную логику следующему поколению лидеров? Одно мы можем предвидеть: в то время как некоторые из изученных нами компаний, вероятно, так и останутся в лидерах, другие могут отстать. По этой причине основополагающие принципы и практика значат больше, чем история отдельной компании.