Текст книги "Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира"

Часть I
Контекст. отвечать условиям быстро меняющихся рынков

Вы начинаете заново изобретать свою организацию, понимая контекст, в котором вы работаете. Не иметь контекста – все равно что проектировать здание, не зная, для чего его использовать. Это резиденция, офисное помещение, торговая площадь или общественный центр? Контекст диктует общую установку для новой организации, а также ее стратегию, которая определяет желаемые результаты.

В этой части книги мы сосредоточимся на контексте формирующейся рыночно-ориентированной экосистемы (рисунок I.1). В главе 2 мы исследуем динамическую среду, которая порождает форму экосистемы, и предложим вам шаблон и методологию для изучения вашего контекста. Знание этого контекста поможет вам и вашим сотрудникам понять, почему вы переосмысливаете свою организацию, и распознать те проблемы, с которыми она сталкивается.

Если бы пловцы из главы 1 знали этот контекст (опасность разрывных течений), они не пошли бы плавать (или были бы лучше подготовлены к опасности). Несомненно, обстоятельства нашей личной и организационной жизни сегодня более динамичны и сложны, чем когда-либо. Эта сложность требует от нас организационной логики, необходимой для переосмысления рыночно-ориентированной экосистемы. Ваша организация добьется успеха не только благодаря собственной иерархии (структуре и понятным ролям), внутреннему соответствию (системности) или способностям (внутренней идентичности), но на основе вашей способности распознавать и реагировать на изменения окружающей среды.

Как вы, вероятно, уяснили из опыта своей организации, конкуренты могут прийти к вам из любой точки мира через интернет. Сегодня клиенты имеют огромный выбор, где приобретать продукты или услуги, а сотрудники вынашивают большие ожидания в отношении их личного образа жизни. Более того, время жизненного цикла для новых идей становится все короче, поскольку такие форумы, как TED talks (популярные видеоролики от экспертов-докладчиков по вопросам образования, бизнеса, науки, технологий и творчества с субтитрами на более чем 100 языках; бесплатны для потоковой передачи и скачивания. – Прим. пер.), могут мгновенно делиться информацией по всему миру. Структуры и инструменты, приводимые нами в главе 2, описывают, как вам разобраться в этих изменениях окружающей среды и отреагировать на них.

Контекст также включает в себя внутренний выбор, который определяет, как должна выглядеть ваша организация. Стратегический выбор – это план того, где играть и как побеждать в будущем. Многие термины использовались для формулирования будущей повестки дня фирмы: миссия, ви́дение, стремление, цели, задачи, намерения, темы, приоритеты, планы, ценности, цель, ядра и т. д. Хотя эти слова имеют разные оттенки смысла (некоторые акцентируют внимание на том почему, другие – что или как), все они указывают на то, чем в будущем ваша фирма будет отличаться от конкурентов.

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам нужно переместить ваш фокус на стратегическую гибкость. Ориентированные на рынок организации бросают вызов правилам конкуренции, чтобы меньше фокусироваться на доле рынка и больше – на рыночных возможностях. Вместо того чтобы просто реагировать на отраслевые условия, эти организации уделяют максимум внимания созданию новых условий. В главе 3 мы рассмотрим эти новые стратегические решения и предложим способы создания стратегической гибкости для вашей компании.

Главы 2 и 3 приведут вас к образу новой организации, помогая вам как понять ситуацию в вашей компании (контекст), так и сформировать соответствующие реакции.

Рисунок I.1. Шестичастный фреймворк для переосмысления организации как рыночно-ориентированной экосистемы (РОЭ)

Глава 2
Окружение

В магазине Amazon Go мобильные приложения направляют клиентов к товарам, которые те ищут, – больше никакой лишней беготни¹. Интернет вещей отслеживает товары и управляет заказами и запасами. Роботы приветствуют покупателей, пополняют полки магазинов и моют полы. Amazon Go открылся для публики, когда находился еще на экспериментальной стадии. Но это только начало.

Amazon и другие чрезвычайно успешные компании готовы проводить смелые эксперименты, чтобы быстро учиться и создавать новые бизнесы в надежде, что они преуспеют. Компании часто закладывают технологические треки, предваряющие подобные эксперименты, – и делают это как раз вовремя. Даже если их эксперименты сойдут с рельсов, как это иногда бывает (чему свидетельствами являются проекты Fire Phone, Amazon Wallet, Amazon WebPay, Amazon Local и другие), – они расширяют пространство, совершенствуют тему, привлекают внимание общественности и строят корпоративный бренд. Такие эксперименты стратегически сигнализируют о целях компаний с серьезным упором на обучение.

Другими словами, успешные компании уже создали то, что на конференциях, симпозиумах и TED-форумах называют «будущее работы» (the future of work – популярный термин, описывающий будущее состояние уровня занятости, ключевые навыки и модели подбора персонала в разных индустриях и странах. – Прим. пер.). Факт заключается в том, что будущее уже наступило, оно вокруг нас.

Ориентированная на рынок экосистема, подобная Amazon, преуспевает, когда ее лидеры предвидят изменение условий своего бизнеса и превращают эти изменения в возможности. Тогда экосистема организует собственную деятельность с прицелом на будущие перспективы в большей степени, чем пытается строить ее на своих исторических успехах². В этой главе предлагаются пять идей с шаблонами и инструментами, которые вы сможете развернуть у себя, чтобы реагировать на эти возможности. Когда вы предвосхищаете и принимаете будущее, вы можете создать потребность в переменах и путь к прогрессу.

Что нужно знать вам и вашим сотрудникам об изменениях в окружающей среде и о том, как вы будете с ними справляться? Будете ли вы видеть эти изменения, принимать их, создавать высокоадаптивные организации и постоянно поддерживать людей, вынужденных иметь дело с постоянно меняющейся почвой у себя под ногами? Если вы не сможете оценить контекст, формирующий вашу будущую работу, вам придется бороться за создание адекватного ответа на изменения.

Самое опасное состояние, в котором вы можете сегодня находиться, собираясь при этом начать двигаться вперед, – это полагать, что вы абсолютно компетентны и уверены в том бизнесе, который сами не признаете устаревшим. Рассмотрим рамочную структуру на рисунке 2.1.

Конечно, все мы хотим быть в квадранте 1: делать правильные вещи хорошо. Какой сектор самый опасный? Большинство говорит, что квадрант 4 (плохо делать неправильные вещи), но на самом деле место наибольшей опасности в меняющемся мире – это квадрант 2: делать неправильные вещи хорошо. Почему? Потому что это та самая ловушка ошибочного превосходства, в которую провалились такие когда-то преуспевавшие компании, как Kodak, Nokia, Sears, Blockbuster, Myspace, Atari и многие другие, – да так и не нашли из нее достаточно быстрого выхода. Темп внешних изменений гарантирует, что правильное неизбежно станет неправильным, часто очень скоро. Чтобы оставаться в квадранте 1, вы никогда не сможете чувствовать себя комфортно, никогда не будете слишком уверены в себе. Отсутствие самодовольства – вот что такое переосмысление.

Фундаментальный парадокс нашего века заключается в следующем. Вы должны обеспечить непрерывность своего бизнеса и постоянство своих сотрудников, а также дать им некое чувство безопасности. При этом вы сами должны постоянно оставаться начеку, чтобы изменять то, что вы делаете и как вы это делаете. Чтобы обеспечить ваше и их понимание того, почему пришло время переосмыслить вашу организацию, делитесь с ними информацией о требованиях внешней среды, взрывающих каждую отрасль, в том числе и вашу.

Есть пять действий, которые вы и ваши сотрудники можете предпринять, чтобы понять изменения окружающей среды, создающие основу для переосмысления вашей организации. Эти действия помогут вам оставаться в квадранте 1.

Рисунок 2.1. Понимание изменений в окружении

Распознавайте прорывы в работе отрасли

Будущее вашей работы уже наступило. Мы видим серьезные изменения, происходящие то в одной, то в другой отрасли, с появлением новых форм, развитием технологий, созданием новых бизнес-моделей и переворотом в существующем положении дел. Ни одна отрасль не застрахована от этого: гостиничный бизнес, автомобилестроение, розничная торговля, финансовые услуги, здравоохранение, образование, средства массовой информации и даже доставка продуктов питания пережили серьезные потрясения. Сводка отраслевых трансформаций в таблице 2.1 должна убедить вас и ваших сотрудников в необходимости быстрого переосмысления вашей организации.

Таблица 2.1.

Отраслевые трансформации

Итак, почему все эти отраслевые трансформации имеют значение для переосмысления вашей организации? Во-первых, они создают аргументы в пользу быстрых перемен, поскольку мы видим, что прорывы происходят столь быстро и повсюду. До какой степени вы, как лидер, понимаете и предвидите условия окружающей среды, которые будут определять ваше будущее? Чем больше вы и ваши сотрудники будете вращать во все стороны головой, постоянно выглядывая наружу, чтобы почувствовать новые тенденции, тем лучше. Во-вторых, если вы станете ранним последователем принципов и практик рыночной экосистемы, вы будете лучше обслуживать клиентов, превосходить конкурентов, вдохновлять сотрудников и радовать инвесторов. Если бы пловцы в главе 1 знали о разрывных течениях, они избежали бы риска. Если бы восемьдесят спасателей не знали о трудностях пловцов, они упустили бы возможность спасти их.

Принимайте неизбежность перемен

Суть в том, что в современном мире организации должны реагировать на изменения и принимать новые способы ведения дел, чтобы вы могли учиться и расти – даже если вы потерпите при этом неудачу в краткосрочной перспективе. Один мудрый топ-менеджер сказал нам: «Потребовалось пятьдесят лет, чтобы построить организацию, которая может быть потеряна сегодня менее чем за два года, если мы не изменимся». Для отдельных людей период полураспада знаний (когда 50 процентов того, что мы знаем и делаем, оказывается устаревшим) сокращается. Даже в более стабильном мире управленческих знаний один из нас (Дэйв) заметил, что половину его учебных заметок по теме нужно менять каждые полтора-два года, в то время как раньше период полураспада обычно составлял три-четыре года.

Как быстро вам нужно измениться? Организации и люди должны меняться по крайней мере со скоростью окружающих их обстоятельств. Без способности меняться даже крупные организации могут ослабнуть или погибнуть (вспомните историю Circuit City, Compaq, Digital Equipment Corporation, Eastern Airlines, Enron, Gillette, Gulf Oil, Kodak, Motorola, Nokia, Philip Morris, Sears, Toys «R» Us, TWA и Woolworths). Мы обнаружили, что за последние пятнадцать лет исчезли более половины компаний из рейтинга Standard & Poor’s. В ближайшие десять лет, по общим оценкам, исчезнет более 40 процентов.

Точно так же работники, которые не учатся новым навыкам, могут растерять свои преимущества и оказаться безработными и зависимыми от других людей. Но кто же захочет нанять специалистов по хлыстам для карет? И на какую зарплату?

К чему все это приводит? В современном мире уже появились новые организации, которые действуют по-другому. Как показывает таблица 2.2, шесть крупнейших по рыночной капитализации фирм мира были основаны в середине 1990-х годов или позже, когда технологии и коммерческое использование интернета одновременно взорвались новыми идеями и предложениями³.

В мире неизбежных и скоростных перемен важна не информация, а то, как к ней обращаются и как ее применяют. Размер и стабильность уступают быстроте и гибкости. Что верно для компаний, то справедливо и для частных лиц: многие существующие рабочие места будут ликвидированы, а новые созданы.

Таблица 2.2.

Десять компаний с самой большой рыночной капитализацией в мире

Источник: данные с официальных сайтов и из финансовой отчетности компаний.

Лучший совет, который мы можем дать в этом новом мире работы, таков: выйдите из своей зоны комфорта и спросите себя: «Какие возможности новые технологии предложат миру и, следовательно, мне?» Затем распознайте отмеченные выше трансформации: в розничной торговле, производстве, финансах, здравоохранении, образовании, – и посмотрите, с какими подобными проблемами сталкивается ваш бизнес. Предсказывайте развитие своей отрасли не из прошлого, а глядя из будущего. Станьте футуристом, представляющим себе вещи, которых другие не видят. Окружите себя людьми, которые отличаются от вас. Проводите больше времени с молодым поколением, чтобы узнать, как эта группа думает и чувствует. Общайтесь с технически подкованными компьютерщиками. Поговорите с основателями стартапов. Посещайте места, где вам не обязательно комфортно. Периодически приезжайте в Кремниевую долину, Израиль или Китай, чтобы посмотреть, как идут дела. Постоянно ищите то, чего не хватает и что может понадобиться людям.

Примите неизбежность изменений как для компаний, так и для отдельных лиц. Будьте воодушевлены, не бойтесь перемен. Воспринимайте перемены как возможность, а не как угрозу. Столкнитесь с изменениями, не прячьтесь от них. И вселяйте этот энтузиазм в тех, кто вас окружает.

Изучите формирующийся новый язык бизнеса

Каждая индустриальная эпоха говорит на своем языке. Первая промышленная революция была связана с механическим производством, с появлением парового двигателя, станков и фабрик. Вторая промышленная революция стала эпохой науки и массового производства, с бензиновыми двигателями, самолетами, сборочными линиями и электрическим освещением. Третья, нынешняя революция связана с подключением, цифровизацией и большими данными. Технология обеспечивает доступ к цифровой информации, и эта информация улучшает аналитику и принятие решений. Наш информационный век обладает уникальной лексикой, которая становится основой для тех, кто вовлечен в построение новой организации. Чтобы адаптироваться к новой, постоянно меняющейся работе, руководители и сотрудники должны изучить и освоить ключевые идеи, формирующие этот цифровой век. Значение скольких терминов из таблицы 2.3 можете определить вы и ваши сотрудники? Сколько из этих концепций вы используете в своей компании?

(Примечание: эта таблица не должна быть исчерпывающим списком, но она отражает те вещи, о которых сегодня вовсю говорят руководители компаний.)

Таблица 2.3.

Термины цифровой и информационной революции

Используйте фреймворки для упорядочивания хаоса меняющейся внешней среды

Мы можем выделить шесть основных типов изменений в сложной внешней среде: социальные, технические, экономические, политические, экологические и демографические, или STEPED (по первым буквам слов social, technical, economic, political, environmental, demographic. – Прим. пер.). Чтобы сосредоточиться, задайте себе вопрос: какие две тенденции из представленных больше всего влияют на наш мир?

• Социальные: изменение образа жизни, социальные тенденции (урбанизация, гибкость в смене места выполнения работы, баланс между работой и личной жизнью, социальная мобильность, глобализация).

• Технические: нарастание цифровизации, использование технологий для повышения эффективности, развития инноваций, информации и связи (цифровые термины в таблице 2.3).

• Экономические: глобальные рынки с новыми конкурентами, экономические циклы, новые бизнес-модели.

• Политические: политические волнения, регуляторная политика и изменения, усиление национализма или популизма, глобальная торговля.

• Экологические: социальная ответственность, репутация в сообществе, последствия изменения климата, устойчивое развитие, экологичность.

• Демографические: изменение рабочей силы, влияние миллениалов, женщины на руководящих должностях, бессознательные предубеждения и когнитивные стили, старение сотрудников.

Эти шесть категорий могут помочь вам упорядочить собранную информацию о внешних обстоятельствах, с которыми сталкивается ваша организация. Например, мы попросили лидеров заполнить таблицу для STEPED-анализа (таблица 2.4) для описания изменяющихся условий окружающей среды. Как использовать внешние знания и достичь понимания, чтобы выполнить такое упражнение грамотно? Мы упростили задачу, побудив людей определить: что им нужно узнать; что надо сделать, чтобы узнать это; каких результатов им следует добиваться от этого обучения и выполнения.

На семинарах и в нашей консультационной работе мы часто спрашиваем, какая из шести категорий оказывает наибольшее влияние на будущий успех организации. Люди неизбежно отвечают, что наибольший эффект дают технологии или цифровизация.

Таблица 2.4.

Изменение условий окружающей среды: инструмент оценки по методу STEPED

Определите географическое положение или отрасль и ответьте на вопросы, чтобы описать условия внешней среды.

Цифровизация, в частности, меняет все. Она может затронуть все аспекты бизнеса, ускоряя его и делая более способным обрабатывать как объемные, так и сложные задачи с низкой частотой ошибок. В отраслевой трансформации мы видим оцифровку активов (инфраструктура, подключенное оборудование, данные, платформы данных), операций (процессы, платежи, бизнес-модели, взаимодействие клиентов с цепочками поставок) и рабочей силы (цифровые инструменты, квалифицированные в цифровом отношении рабочие, новые цифровые рабочие места и роли).

Чтобы подготовиться к будущему, потратьте некоторое время, глядя на эти шесть тенденций и то, как они могут повлиять на вашу организацию. Упорядочивание и понимание меняющегося мира позволят вам и вашим сотрудникам не бояться грядущих перемен, а быть готовыми к ним и радоваться им.

Помогите сотрудникам ощутить положительное влияние быстрых перемен

Возможно, наиболее важным аспектом этих шести тенденций, требующих переосмысления организации, является их влияние на людей, непосредственно ответственных за это переосмысление. В своей работе мы обнаружили, что если сотрудники имеют положительный опыт работы в организации, то он способствует вовлечению клиентов и достижению лучших результатов для инвесторов. Исследования показывают, что хотя уровень вовлеченности сотрудников и стабилизировался в диапазоне от 60 до 65 процентов и даже немного растет в последние годы, однако не достигает того уровня, на котором она могла бы быть⁴.

Существует много препятствий для улучшения опыта работы сотрудников, но очевидно, что некоторые препятствия исходят от традиционных компаний, ограничивающих своих сотрудников, снижая их возможности, энергию и страсть. Новая организация освобождает сотрудников для работы, которая их вдохновляет. Они переходят от тесных ограничивающих рамок к открытым областям, дающим им возможности для роста.

Следует заметить, что цифровой мир только усугубляет эти ограничения. Те самые технологии, которые создают так много возможностей, во многом сделали мир еще более трудным для жизни. Социальные сети особенно обвиняют в увеличении количества личных проблем со здоровьем и социальной изоляции людей. В ряде исследований поколения миллениалов исследователи обнаружили, что увеличение использования платформ социальных сетей (более двух часов в день) привело к большей социальной изоляции и ухудшению здоровья.

Кроме того, одиночество является более частой причиной смертности, чем высокое кровяное давление, высокий уровень холестерина, гиподинамия (отсутствие физических упражнений), пьянство, тревога или депрессия⁶. И технология, которая должна связывать людей, фактически изолирует их. Главный хирург США в 2017 году заявил, что одиночество является более серьезной проблемой для здоровья, чем наркотики⁷. Соединенное Королевство в 2018 году назначило министра по вопросам одиночества для разработки политики, направленной на решение проблемы социальной изоляции⁸.

Однако какое отношение имеет конкретный сотрудник и его личные недомогания к переосмыслению вашей организации?

Отсутствие самодовольства – вот что такое переосмысление.

Организация – это первичная среда для людей, место, в котором они могут найти чувство веры (смысл и цель), способность становиться кем-либо (обучение и рост) и ощущение принадлежности (связи и команду)⁹. Если ваша заново переосмысленная организация обеспечит людям веру, позволит учиться и расти, а также даст им чувство принадлежности, то ваши сотрудники станут ощущать большее благополучие и демонстрировать повышенную производительность. Опять же, представьте себе, что чувствовали спасатели, помогая семье, попавшей в отбойное течение. Как вы думаете, так же ли они чувствовали себя на работе на следующий день?

В Tencent WeChat сотрудники всегда смотрят далеко за пределы собственной деятельности и опыта, чтобы понять смысл того, почему другие люди используют мессенджер WeChat. Во время проведения мозговых штурмов новых функций или опций они не позиционируют WeChat как обычный инструмент обмена мгновенными сообщениями (деятельность) и не стремятся просто повысить его эффективность, удобство для пользователя или стабильность для улучшения пользовательского опыта. Они смотрят на него как на средство решения проблем людей, включая потребность в социальном принятии, уменьшении одиночества и повышении их самооценки в мире, подключенном к сети интернет¹⁰. Доступ к огромным пользовательским данным и соответствующим технологиям может помочь сотрудникам удовлетворить потребности пользователей, начиная с уровня деятельности, затем переходя на уровень опыта и в конечном счете достигая уровня смысла. Когда мы помогаем потребителям найти смысл, мы получаем смысл сами.

Таблица 2.5.

Самооценка понимания вашей организацией ее внешней среды

*По шкале от 1 до 5, где 1 = очень плохо и 5 = очень хорошо

Все рыночно-ориентированные экосистемы, которые мы изучали, дают сотрудникам сильное чувство цели. Приведение целей сотрудников в соответствие с целями компании и предоставление им возможности изменить свою работу к лучшему действительно может сделать их работу более привлекательной и полноценной.