Текст книги "Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира"

В таблице 3.3 показано, как Amazon представляет себе свою программу роста. В строках компания зафиксировала собственные пути роста через новых клиентов и продукты; в столбцах Amazon продемонстрировала подходы к покупке, строительству либо заимствованию активов для продвижения по каждому из возможных путей.

Какой бы путь (клиент, продукт или местоположение) и какие бы средства (построить, купить или одолжить) вы ни выбрали, не позволяйте вашей стратегической истории стать слишком сложной. Переосмысление стратегической гибкости требует вначале рассмотрения вашей прошлой программы роста, а затем предвосхищения вашего будущего. Какой путь и средства помогут вам сохранить простую сюжетную линию в том, чего вы пытаетесь достичь на рынке будущего с вашими будущими клиентами?

Ищите и вдохновляйте гибких сотрудников

Стратегически гибкая фирма вдохновляет своих сотрудников захватывающими возможностями, которые она предлагает. Наше наблюдение, подтвержденное исследованиями, состоит в том, что лучшие фирмы имеют наиболее вовлеченных сотрудников, даже если тем приходится очень много работать. Почему? Руководство позволяет этим сотрудникам оказывать влияние на компанию на самом высочайшем уровне, не ожидая, что они будут жить в ней просто как в коробке.

Вдумчивый и успешный руководитель сказал нам, что «стратегия следует за людьми». Он пояснил, что если бы он (и его организация) могли поставить правильного лидера с правильными навыками на правильную деловую роль, то неизбежно за этим последовала бы правильная стратегия. Эти гибкие индивидуумы заменяют разговор с самим собой в негативном ключе («Я не могу этого сделать») разговором о возможностях («Я не могу этого сделать… пока»). У них есть установка на рост, с которой они постоянно экспериментируют, учатся, терпят неудачи (и добиваются успеха) и развиваются. Они легко справляются с парадоксами, требующими дивергентного и конвергентного мышления. Именно такой сдвиг в мышлении Наделла пытается привить всем сотрудникам Microsoft: от зазнайства к всезнайству.

В Amazon, в дополнение к дальновидному руководству Безоса, многие успешные идеи для новых стратегических решений возникают и поднимаются, как ни странно, снизу вверх. Эти идеи включают в себя очень успешные продукты или компании, такие как Amazon Prime, AWS, Amazon Echo и Amazon Магазины Go (таблица 3.3). Например, идея услуги подписки Prime была инициирована инженером-программистом Amazon Чарли Уордом, который выдвинул идею бесплатной доставки через окно предложений на внутреннем веб-сайте (так называемое Idea Tool) в конце 2004 года¹⁰. Просматривая программы лояльности для часто летающих пассажиров в авиационной отрасли, Уорд предложил относиться к клиентам в соответствии с их чувствительностью ко времени доставки продукта.

Чтобы создать стратегическую гибкость, вам нужно постоянно учиться и расти. Вы должны стать теми пионерами отрасли, что выковывают новые рельсы для вашей организации. Ваша личная наращиваемая гибкость проявляется тогда, когда вы любопытны, когда задаете вопросы, ищете варианты ответов и постоянно экспериментируете. Вы и другие лидеры должны потратить время на понимание шести типов сценариев, представляемых вашим окружением, описанных в главе 2, посещение ведущих клиентов и поиск рыночных возможностей. Нужно быть предельно честным с самим собой в том, что работает, а что нет. Как гибкий лидер, вы никогда не должны останавливаться, никогда не садиться, никогда не приземляться, никогда не расслабляться. Именно первопроходцы захватывают лучшее пространство и превращают его в нечто по-настоящему важное.

Используйте системы показателей и данные для управления мышлением роста

Стратегически гибкие фирмы имеют системы показателей, отражающие их стремление к росту. Откуда вы узнаете, что достигаете своих целей – что вы на правильном пути и катитесь туда, где будет шайба? Старая поговорка, часто ошибочно приписываемая Питеру Друкеру, гласит: «Что измеряется, то и делается». Ему также приписывают фразу «Если вы не можете это измерить, то вы не можете это улучшить» – динамически ориентированное заявление, которое меньше касалось удара точно цель и много больше – постоянного обучения и совершенствования.

Американскому статистику Эдварду Демингу, сформировавшему набор японских управленческих практик, приписывалось следующее юмористическое высказывание (хотя его истинный источник остается неизвестным): «В Бога мы верим, все остальное должны принести данные». Каким бы ни был его источник, обратите внимание, что это утверждение не включает термин измерение. Истинная цель данных – выявить тенденции, дать возможность бизнесменам учиться и принимать быстрые, подготовленные, основанные на данных решения, которые окажут реальное влияние на бизнес. Все рыночно-ориентированные организации, которые мы изучали, используют метрики (например, ежедневный доход, ежедневные и ежемесячные активные пользователи и новые пользователи) для оценки ежедневного развития различных продуктов или услуг, чтобы обеспечить быструю итерацию продукта и корректировку маркетинга.

Как лидер, вы должны позаботиться о том, чтобы ваши системы показателей развивались и способствовали глубокому размышлению о будущем. Как результаты, которые мы получаем сегодня, информируют нас о завтрашнем дне? В финансовом плане – да, конечно, вы хотите заработать деньги именно сегодня. Но как ваши финансовые показатели повлияют на ваше завтра, на будущий год или на следующее десятилетие? Что ваши клиентские отзывы говорят вам о рыночных возможностях вашей компании завтра, в наступающем году или в следующем десятилетии? Получаете ли вы необходимую информацию о потребностях и желаниях будущих клиентов? Увидят ли они в вас уникальные возможности для удовлетворения собственных потребностей? Кто еще сможет конкурировать в этом пространстве будущего?

Всегда изобретайте стратегию заново, потому что стратегия никогда не заканчивается

В рамках переосмысления организации стратегически гибкие фирмы считают, что стратегия – это непрерывный, повторяющийся процесс открытий, разрушений, экспериментов и обучения. Как таковая стратегия не является застывшим объектом – это изобретение в движении. Гибкая стратегия означает, что вы знаете, когда расходиться, уменьшать масштаб и исследовать варианты, а когда сходиться, увеличивать масштаб и фокусироваться на приоритетах. Стратегически гибкие лидеры вносят ясность в отдельные ключевые вопросы стратегического процесса:

• Кто участвует в формировании стратегии? Как лидер, вы сами формируете стратегию, но вам необходимо стремиться к широкому вовлечению клиентов, инвесторов и сотрудников. Более того, вы открываете для себя драйверов и пионеров отрасли, которые предвидят то, что будет дальше, и затем сотрудничаете с ними. Вы проводите время как антрополог, исследуя те предложения, которые ваши будущие клиенты смогут оценить по достоинству, но которые еще не определены. Вы также сами потребляете и экспериментируете с теми продуктами или услугами, которые вы можете предложить (например, лидеры Tencent активно используют свои собственные продукты, чтобы получить опыт работы с ними из первых рук).

• Насколько поощряются диалог и инакомыслие? Рыночно-ориентированные экосистемы явно используют баланс дивергенции, чтобы привлечь новые идеи, и конвергенции, чтобы удержать фокус. Будучи стратегически гибким лидером, вы приветствуете напряженность без разногласий или несогласие без отторжения. Вы поощряете сотрудников всех уровней бросать вызов существующему положению вещей и провоцировать новые идеи. Преодоление этого парадокса дивергенции-конвергенции позволяет создать гибкую стратегию, которая выигрывает в меняющихся рыночных условиях.

Таблица 3.4.

Принципы и практики стратегической гибкости Alibaba и Amazon

*PR&FAQ – это упражнение Amazon, в ходе которого сотрудники пишут имитированные пресс-релизы и перечни часто задаваемых вопросов, чтобы помочь команде четко понять ценность клиента в любой инновации.

Источник: составлено Артуром Юнгом и исследовательской группой Tencent, тематические исследования Alibaba и Amazon; Alibaba Group, домашняя страница (на английском языке), дата обращения 15 января 2019 года, www.alibabagroup.com/en/global/home; Amazon, “Our Company”, дата обращения 15 января 2019 года, www.aboutamazon.com/our-company; Мартин Ривз, Мин Цзэн и Амин Венджара, «Самонастраивающееся предприятие», “Harvard Business Review”, июнь 2015 г.; Jeff Bezos, quoted in Paul Farhi, “Jeffrey Bezos,Washington Post’s Next Owner, Aims for a New ‘Golden Era’ at the Newspaper,” Washington Post, September 2, 2013; Amazon annual reports, proxy statements, and shareholder letters.

• Как будет эволюционировать стратегия? Стратегия – это не столько то, чем делятся в презентациях или отчетах, сколько целостный набор непрерывных решений, которые принимаются, оцениваются и переделываются. Гибкая стратегия – это в большей степени непрерывный процесс, чем конечный план, скорее непрерывный диалог, нежели документ, и больше серия обучающих экспериментов, чем набор явных правил. У фирмы-лидера, которую мы изучали, есть мантра стратегической гибкости: мыслить масштабно, тестировать детально, быстро терпеть неудачу и всегда учиться.

Рыночно-ориентированные экосистемы, которые мы изучали, развивали в себе стратегическую гибкость с помощью вышеуказанных восьми принципов. Таблица 3.4 суммирует то, как Alibaba и Amazon используют эти восемь принципов и практик.

В условиях постоянной неопределенности и перемен вновь созданные организации должны проявлять стратегическую гибкость, чтобы реагировать. Стратегически гибкие организации стремятся определить скорее рыночные возможности, нежели долю рынка. Они стараются предвидеть то, что может произойти, а не строить на том, что было.

И они идут на риск и узнают больше, чем планировали и ожидали. Восемь принципов стратегической гибкости преподают вам уроки, извлеченные из опыта рыночных организаций, переосмысливших природу стратегии. Исследуя эти восемь принципов и совершенствуясь на них, вы сможете продвинуться вверх по лестнице стратегической гибкости.

Таблица 3.5 предоставляет инструмент самооценки стратегической гибкости вашей фирмы. Вы или ваша руководящая команда можете откровенно оценить, насколько твердо вы стоите на восьми принципах и практиках стратегической гибкости. Оцените, где вы находитесь, а затем найдите способы улучшить свои показатели.

Таблица 3.5.

Самооценка стратегической гибкости вашей организации

* По шкале от 1 до 5, где 1 = очень плохо и 5 = очень хорошо, как идут у нас дела?

Часть II
Новая организационная форма. Как выглядит экосистема, ориентированная на рынок

В главе 1 рассматривается, как организации могут эволюционировать от сосредоточения на иерархиях (то есть эффективности) к системам (то есть соответствию или выравниванию) и способностям (то есть идентичности компаний) и далее к рыночно-ориентированным экосистемам. Главы 2 и 3 части I исследуют, почему требуется новая организационная форма и как компании, которые мы изучали, освоили динамическое понимание собственного окружения.

Организационная форма следует за стратегией. Сегодняшняя сложная, неопределенная и сверхдинамичная бизнес-среда требует нового стратегического мышления, эволюционирующего от стратегического планирования, стратегического выравнивания, ключевых компетенций к стратегической гибкости.

В этом разделе мы глубоко погрузимся в функции и формы новой организации (рисунок II.1). В главе 4 определяются важнейшие способности, которые компании должны наращивать с помощью своих экосистем в эпоху неопределенности, разрушения и трансформации. В этой главе мы опираемся на работу, определившую организации как способности. Здесь мы сосредоточимся на способностях, встроенных в сеть или экосистему. Мы выделим четыре из этих важнейших способностей, демонстрируемых нашими рыночно-ориентированными организациями: внешнюю чувствительность, одержимость клиентами, инновации повсюду и гибкость во всем. В этой главе будут предложены аналитические идеи и инструменты аудита для создания экосистемных способностей.

В главе 5 представлены варианты дизайна организации, используемые рыночно-ориентированными экосистемами для переосмысления своих организаций. Она предлагает глубокое понимание того, как работают эти экосистемы. Мы покажем, в чем тут состоят отличия от традиционной холдинговой компании и мультидивизионной фирмы и как они могут быть усилены. Затем мы изложим подробную информацию о том, как спроектировать три строительных блока этих экосистем (платформы, ячейки или команды, союзники или партнеры) и как объединить их в различные архетипы, чтобы обеспечить различные экосистемные способности, нарастить стратегическую гибкость и создать рыночные возможности.

Идеи и инструменты, приведенные в этих главах, помогут вам продумать и переосмыслить тот тип организации, в котором вы нуждаетесь, если хотите добиться успеха в ближайшие годы. Вы сможете оценить, в какой степени эти способности существуют в вашей экосистеме и как вы используете свой организационный дизайн для их реализации.

Рисунок II.1. Шестичастный фреймворк для переосмысления организации как рыночно-ориентированной экосистемы (РОЭ)

Глава 4
Экосистемные способности

Северная Африка, 1941 год. Немецкий африканский корпус Роммеля выигрывает войну в Западной пустыне. Убежденный в очевидности того, что англичане не могут победить в Северной Африке обычными военными средствами, молодой аристократ, младший офицер из Шотландии, известный своей непочтительностью, безответственностью и обаянием, использует свои социальные преимущества с целью добиться встречи с высшим военным командованием в Каире. Дэвид Стирлинг предлагает новый подход, противоположный военной иерархии и субординации. Его идея основана на небольших самостоятельных подразделениях, использующих скрытность, ловкость и хитрость, чтобы атаковать врага там, где он меньше всего этого ожидает. Замысел его таков: в то время как немцы и итальянцы защищают себя от возможного нападения со стороны Средиземного моря – это единственная опасность, которую они ощущают, – их широкий пустынный фланг открыт и незащищен. Они не видят смысла готовиться к нападению со стороны враждебного, бездорожного, не нанесенного на карту океана знойных песков, в котором совершенно невозможно сосредоточить армию. Стирлинг спрашивает вместо этого, почему бы не высвободить и не направить из пустыни более проворные силы, которые смогут действовать в составе весьма небольших по численности отрядов, совершающих пешие набеги совершенно неожиданно? Эти силы, утверждает он, также могут проникнуть на вражеские позиции, быстро понять ситуацию и передать по радио ключевые факты о людях и технике обычным силам, чтобы проинформировать их о стратегии и тактике противника. Эти силы также будут свободны от часто громоздкого аппарата принятия управленческих решений. Другими словами, он предлагает создать специальную воздушную службу Special Air Service (SAS).

Сначала в Северной Африке, а затем и в Европе SAS быстро проводит эксперименты как с собственным назначением, так и с подходами на протяжении всего оставшегося периода Второй мировой войны. Она изобретает новое оружие, например компактную, легкую, ударопрочную бомбу Льюиса для выведения из строя припаркованных на аэродромах самолетов. Она создает новую тактику, например быстро отказываясь от своего первоначального подхода к десантированию в пустыне парашютистов и открывая вместо этого возможности для дальних пеших походов и высокомобильной пустынной войны на джипах. Иногда миссия SAS состоит в том, чтобы пройти триста миль по суровой пустыне Сахара, проникнуть на немецкие и итальянские авиабазы и разнести в куски столько припаркованных самолетов, сколько отряд сможет принести взрывчатки для этого. В других случаях ее роль заключается в сборе разведданных о силах и позициях противника и нанесении стратегических воздушных ударов. В конечном счете ее назначение состоит в том, чтобы препятствовать работе транспорта, разрушать линии снабжения и деморализовывать отступающую немецкую армию во время наступательных операций союзников в Италии, Франции и Германии. В лучшем случае, где бы она ни находилась, SAS остается разведывательной, инновационной, маневренной и крайне подрывной силой.

SAS впервые ввела форму боя, которая стала центральной в современной войне. Хотя начинала свою жизнь она как рейдерская сила в Северной Африке, затем она выросла в самое грозное коммандос-подразделение Второй мировой войны и стала прототипом спецназа по всему миру, в частности американских US Delta Force и US Navy SEALS («морских котиков»)¹. Сегодня SAS остается настоящей легендой в отношении выносливости, физической подготовки, сбора разведданных, одержимости миссией, новаторства и приспособляемости. Эти атрибуты делают тактическое воздействие подразделений SAS непропорциональным их собственным размерам².

Почему мы описываем здесь эту неуместную историю армейского подразделения в контексте нашего обсуждения рыночных экосистем? SAS живо иллюстрирует, как переосмысление организации может радикально повлиять на ее боевую стратегию и результаты. Вместо того чтобы полагаться на традиционную военную организацию, которая целиком зависит от иерархической цепочки командования, SAS использует другой подход. Подкрепленная мощной внутренней базой поддержки, эта гибкая и элитарная сила реагирует на окружающую среду и сама же формирует ее с целью максимального воздействия на нее со своим небольшим количеством ресурсов, во многом именно так, как это делают основные единицы рыночных экосистем типа Supercell. Во многих отношениях SAS и другие подразделения спецназа «масштабировали» инновационную организацию, подобную той, которая спасла пловцов в главе 1.

Если вы хотите реагировать на быстрые изменения окружающей среды и создавать стратегическую гибкость, вам придется сформировать организацию, которая умеет двигаться быстро. Все чаще эта организация не просто развертывает независимые и изолированные команды, но и интегрирует отдельные команды в экосистему. Команды спецназа кажутся независимыми, но они весьма взаимосвязаны с экосистемой, обеспечивающей их предсказуемый успех.

Организация – это первичная среда для людей, место, в котором они могут найти чувство веры, способность становиться кем-либо и ощущение принадлежности.

В этой главе вы узнаете, что концептуальной основой рыночной экосистемы являются заложенные в ней способности. Затем мы опишем четыре ключевые способности, обнаруженные нами в ходе нашего исследования, которые вы сможете теперь применить к своей организации.

Способности ориентированной на рынок экосистемы исходят не только от самой организации, но и от всех ее частей.

Рассмотрим специальные вооруженные силы. В идеализированной версии небольшой команде элитных военных дается особое и сложное задание, которое они выполняют блестяще. Например, фильм «Капитан Филлипс» повествует о команде «морских котиков» США, которая спасла капитана катера Maersk, захваченного в заложники сомалийскими пиратами. В фильме команда «морских котиков» врывается и побеждает пиратов, спасая капитана Филлипса³. Эта история и другие повествуют о самостоятельности, храбрости и хитрости этой замечательной команды. Рассказы правдивы, но, однако, неполны. На самом деле способности команды US Navy SEAL стали таковыми лишь с помощью множества общих ресурсов. Члены группы прошли тщательную подготовку и имели доступ к технологиям и информации об обстановке. Команда училась у других, подобных ей команд «морских котиков», тому, как ей выполнить свою миссию, и, что более важно, «морские котики» были подкреплены дополнительной поддержкой со стороны стоящего рядом корабля ВМС США. Они были не независимыми, но весьма взаимозависимыми, фактически являясь частью того, что мы называем экосистемой. Если бы члены экипажа отправились спасать капитана Филлипса (или выполняли какие-либо другие свои задачи), не будучи частью более широкой сети обучения, информации и бэкэнд-поддержки, они бы, вероятно, потерпели неудачу.

Состав вашей экосистемы

Экосистема организации может включать в себя множество форм сотрудничества, альянсов и иных союзов. В главе 5 мы обсудим выбор организационного дизайна, создаваемого вокруг платформ (общие ресурсы и внутренняя поддержка), ячеек (автономные команды) и союзников (партнеры с общими ресурсами и долями участия в экосистеме), заставляющих экосистему работать. Но в этой главе, как уже упоминалось выше, мы подчеркиваем, что способности организации встроены во всей этой экосистеме, а не только в какой-то ее части. Поскольку организации создают автономные команды, эти команды должны быть связаны друг с другом посредством разделения их общих обязательств по развитию своих ключевых способностей.

Высокоэффективные экосистемы должны обладать интегрирующими способностями, позволяющими им побеждать на рынке. Для Amazon важнейшими способностями являются одержимость клиентом и инновации, которые сначала создаются внутри организации, а затем распространяются по всей ее экосистеме. Для Tencent пользовательский опыт и инновации также являются важнейшими способностями. Для Google технологически ориентированные инновации определяют ее устойчивый успех. Для Huawei это также одержимость клиентом. Кроме того, наше исследование успешных компаний показывает, что их экосистемные возможности очень ориентированы на рынок не только потому, что компании сосредоточивают свои ресурсы и возможности для победы на внешнем рынке, но и потому, что эти фирмы демонстрируют сильную рыночную ориентацию внутри своей экосистемы. Различные части экосистемы взаимодействуют (или совершают сделки) друг с другом, используя рыночные механизмы: прозрачное, взаимовыгодное сотрудничество, а не командование и координацию сверху.

Чтобы переосмыслить свою организацию, вам следует не только руководить теми, кто находится внутри вашей компании, но создавать и использовать преимущества ваших альянсов с поставщиками, партнерами, дистрибьюторами, клиентами и другими участниками вашей экосистемы. Вы возглавляете вашу заново изобретенную экосистему, устанавливая уникальные возможности в этой сети отношений. Чтобы понять, как это сделать, давайте рассмотрим три рыночно-ориентированные экосистемы.