Текст книги "Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира"

Основанная в 1998 году Tencent впервые стала известна своим сервисом мгновенных сообщений QQ, а ее ровесниками на Западе были ICQ, AOL и MSN. Сейчас это одна из крупнейших технологических компаний в мире⁴. Начав с внедрения лицензионных игр для китайского рынка, Tencent превратилась в крупнейшего оператора онлайн-игр и издателя в мире, а в 2018 году стала второй по величине компанией-оператором социальных сетей после Facebook. При стратегическом партнерстве с Sogou (второй по величине поисковой компанией в Китае) с 2013 года и JD.com (вторая по величине компания электронной коммерции в Китае) годом позже Tencent начала строить свою экосистемную стратегию, четко определяя, какие продукты и услуги развивать внутри компании (социальные платформы и цифровой контент: игры, музыка, новости и фильмы) и что делать через своих стратегических партнеров, чтобы обогатить продукты и услуги собственных социальных платформ. Ее приложение WeChat с более чем миллиардом активных пользователей в месяц в 2018 году обязано своей популярностью широкому спектру часто используемых сервисов. Например, с помощью WeChat вы можете отправить сообщение другу, чтобы он присоединился к вам на ужин, вызвать такси, чтобы добраться до ресторана, заказать блюда, сканируя QR-код, сидя за столом, а затем оплатить их с помощью мобильного кошелька в вашем смартфоне в завершение всего этого. Короче говоря, WeChat – это суперприложение, которое не только связывает людей с другими людьми (социальные сети), но и предоставляет услуги индивидуумам (например, рестораны, развлечения и оплата), а также предприятиям и организациям (например, оплата налогов, штрафов и общественного транспорта). К 2019 году, на момент написания этой книги, WeChat доступен более чем на двухстах рынках. И конечно, план состоит в том, чтобы расти.

Но эти факты – только заголовки. Tencent – это большая и процветающая экосистема, включающая множество вещей, совместно использующих способности, которые создают взаимный успех. Например, Tencent имеет большое количество продуктовых или бизнес-команд внутри компании, а также сотни стратегических партнеров в ее более крупной экосистеме. Предполагается, что каждая из этих бизнес-групп и любой из стратегических партнеров станет лидером в своей категории, одновременно делясь ключевыми ресурсами и возможностями с другими группами.

Что означает высокий уровень взаимной поддержки Tencent? На уровне ресурсов Tencent может направлять свой пользовательский трафик стратегическим партнерам, таким как JD.com, DiDi, Meituan или PinDuoDuo, в то время как эти стратегические партнеры обогащают предложения услуг на платформах Tencent и увеличивают пользовательскую базу WeChat Pay или QQ Wallet (мобильный кошелек Tencent). Что касается обмена компетенциями, Tencent также делится со стратегическими партнерами своим опытом и ресурсами в области технологий, правовых вопросов, государственной деятельности, а также в отношении талантов и организационного управления. Например, Tencent предлагает своим стратегическим партнерам технологическую и сервисную инфраструктуру через Tencent Cloud, приложения искусственного интеллекта, рекламные и маркетинговые услуги, услуги на основе определения местоположения и WeChat Pay. Наша собственная консалтинговая команда под руководством одного из нас (Артура) также предлагает консультационную, обучающую и коучинговую поддержку, чтобы помочь ключевым стратегическим партнерам повысить свои лидерские качества, ключевые таланты и организационные возможности. Помогая друг другу ресурсами, продуктами и компетенциями, Tencent и ее стратегические партнеры становятся сильнее и конкурентоспособнее именно как экосистема, а не как отдельные организационные единицы.

Tencent не одинока. Все компании-победители, которые мы изучали, делились и внедряли свои способности в разных подразделениях, чтобы сделать всю экосистему сильнее. Они признают, что ни одна компания не может быть сильной во всем. Amazon, одна из самых инновационных и мощных компаний в мире, сотрудничает с ключевыми стратегическими партнерами в своем розничном бизнесе (посредством принадлежащей ей сети супермаркетов Whole Foods Market, с тем, чтобы делиться выводами относительно клиентов и инноваций, которые могут помочь другим членам экосистемы), в AWS (делясь технологическими открытиями с технологическими стартапами), и в отношении смарт-колонки Echo (стремясь привлечь больше разработчиков для создания приложений, чтобы сделать свой умный дом мощнее и полезнее).

Alibaba также нуждается во множестве ключевых деловых партнеров, продающих товары на Taobao и Tmall, чтобы еще больше пользователей посещало сайт. Стремясь привлечь нужных партнеров для продажи на собственных платформах электронной коммерции и помочь им добиться успеха, Alibaba активно обменивается с ними данными, например о том, какие пользователи посещают их интернет-магазины и как они могут предложить им более персонализированные маркетинговые ресурсы с использованием искусственного интеллекта.

Объединяя онлайн-данные пользователей Taobao или Tmall с данными пользователей офлайн-магазинов этих деловых партнеров, Alibaba помогает коллегам разрабатывать интегрированные и персонализированные маркетинговые программы, нацеленные на своих пользователей. Alibaba называет этот подход «тысяча пользователей, тысяча показов», предлагая разным пользователям различные рекламные объявления о товарах или услугах, соответствующие их уникальным интересам и потребностям – в нужное время и в нужном месте.

Итак, что же лежит в основе успешных рыночных экосистем, которые вам следует адаптировать, чтобы заново изобрести свою организацию? В течение последних двадцати лет один из нас (Дэйв) и его коллеги работали над определением ключевых качеств, которыми должна обладать независимая фирма, чтобы быть успешной. Правильные характеристики приводят к доверию инвесторов, приверженности клиентов и повышению дохода на одного клиента, а также приверженности сотрудников и повышению производительности⁶.

Рисунок 4.1. Бизнес-влияние организационных способностей

Кроме того, Дейв и его коллеги изучили, какие организационные способности оказывают наибольшее влияние на результаты бизнеса. В 2016 году, проведя опрос двенадцати сотен компаний, выявивший одиннадцать базовых организационных характеристик, Дэйв и его коллеги нанесли их на матрицу (рисунок 4.1). Ось Х показывает относительное влияние на бизнес-результаты. Ось У показывает, насколько хорошо бизнес сосредоточен или сфокусирован на этой способности. Выделяя качества, оказывающие наибольшее влияние на бизнес и обеспечивающие наибольшую эффективность, диаграмма помогает определить приоритеты, какие именно способности заслуживают внимания в будущем. Внешнее восприятие (описанное ниже), отзывчивость клиентов, инновации и скорость/гибкость четко определены как характеристики организации, оказывающие самое сильное влияние на бизнес в современных условиях.

Тем временем Артур разработал еще одно направление работы, связанное с организационными возможностями в обучении, консультировании и управлении обучением в Китае. В 2010 году он основал ассоциацию Organizational Capability Learning Association (OCLA), которая до сих пор обслуживает более 250 предпринимателей и генеральных директоров в Китае. Ассоциация является постоянной учебной платформой для выдающихся китайских предпринимателей как в высокотехнологичных, так и в традиционных отраслях, включая моду, розничную торговлю, производство, финансовые услуги, логистику и интернет-сервисы. Работая в тесном контакте с генеральными директорами организаций, участвующих в OCLA, Артур имеет возможность определить те характеристики, которые сегодня наиболее важны для этих быстрорастущих компаний. Он также спонсирует масштабное исследование в рамках ежегодного National Organizational Capability Survey в Китае. Это исследование охватывает более двухсот предприятий и ста тысяч респондентов ежегодно, начиная с 2016 года. Как из тематических исследований членов OCLA, так и из крупномасштабных национальных опросов Артур сделал вывод, что ключевые способности для повышения конкурентоспособности бизнеса меняются с годами. Хотя для многих фирм в индустриальную эпоху были критически важны низкая стоимость, высокое качество и быстрые сроки поставки, сегодня стали гораздо более важными одержимость клиентами, инновации и гибкость⁸.

После десятилетий исследований и опыта организационного консультирования в Соединенных Штатах, Китае и других частях мира мы оба, как ни странно, пришли к одному и тому же выводу. Четыре характеристики имеют решающее значение в сегодняшней сверхдинамичной и неопределенной среде: информация, клиент, инновации и гибкость.

Наконец, и это самое важное: когда мы исследовали ключевые свойства восьми изученных нами рыночных экосистем, мы выявили аналогичные экосистемные способности. На основе наших многочисленных исследований мы пришли к уверенности, что эти четыре способности имеют решающее значение для процветания и выживания фирм и экосистем в современном деловом контексте (рисунок 4.2).

Рисунок 4.2. Экосистемные способности, необходимые в разрушительном окружении

Сначала определим эти способности:

• Внешняя восприимчивость: способность получать, анализировать и применять информацию о тенденциях и изменениях на вашем рынке.

• Одержимость клиентом: способность постоянно сосредоточиваться на удовлетворении неудовлетворенных потребностей текущих и будущих клиентов, а также ментальный сдвиг от обслуживания клиентов к предвосхищению или даже созданию их потребностей.

• Инновации во всем: способность развивать креативность и изобретательность в продуктах, услугах, бизнес-моделях, системах распределения и т. д., с особым вниманием возможностям, предоставляемым цифровизацией и другими новыми технологиями.

• Гибкость повсюду: способность быстро совершенствоваться и экспериментировать. Когда что-то не получается – вы учитесь на этом. Когда что-то удается – вы это масштабируете. Когда вы гибки повсюду, вы можете быстро перемещать ограниченные ресурсы по всему предприятию, чтобы максимально использовать наилучшие возможности.

Успешная организация внедряет эти способности в свою экосистему, и вы тоже можете.

Эти четыре ключевые способности обнаруживаются в нашем исследовании, но они также могут быть встроены в вашу собственную экосистему путем тщательного их изучения в свете ваших собственных обстоятельств. В следующих разделах описывается, почему эти способности важны, как успешные компании создают такие способности и как вы можете использовать их для переосмысления своей организации.

Внешняя восприимчивость

Способность воспринимать, интерпретировать и действовать на основе критической информации лежит в основе почти всех организационных преобразований. Инновации в цифровизации искусственного интеллекта, интернета вещей, роботов, облаков и больших данных революционизируют возможность быстрого доступа к информации и ее обработки. Ориентированные на рынок экосистемы агрессивно управляют данными с помощью своей цифровой стратегии.

В нашей работе по внешней восприимчивости мы опираемся на превосходную статью Уэйна Брокбэнка из Ross School of Business при Мичиганском университете. Профессор Брокбэнк обнаружил, что ведущие фирмы преуспевают в своей способности приобретать, получать доступ и применять информацию, создающую рыночные возможности. Управление этой информацией приводит к информационной асимметрии⁹. Пользуясь этой информационной асимметрией (имея лучшую информацию, чем у конкурентов), организации с большей вероятностью выигрывают на меняющихся рынках. В организациях, которые мы изучали, эта информация передается между основной платформой и отдельными ячейками, а также между ячейками.

Процесс получения и применения информации обычно состоит из пяти этапов (рисунок 4.3).

Во-первых, вы должны определить источники ключевой информации для новых рыночных возможностей. Такая информация исходит не только из глубокого понимания сегодняшних клиентов и конкурентов, но и из изучения ключевых тенденций окружающей среды, подобных тем, которые изложены в главе 2. Например, прогнозируя развитие технологий, Amazon также предвидела, что интеллектуальная розничная торговля имеет большой потенциал для роста и улучшения пользовательского опыта. Точно так же VIPKid стал свидетелем роста в Китае богатого среднего класса и готовности этой группы инвестировать в образование единственного ребенка в семье. Благодаря этому пониманию и интерактивным технологиям компания онлайн-образования создала рыночные возможности, нанимая лучших учителей по всему миру для обучения китайских детей английскому языку. Постоянно мониторя внешние тенденции, сотрудники VIPKid могут предвидеть будущие возможности и бизнес-последствия этих возможностей.

Источник: спасибо Уэйну Брокбанку за эти идеи.

Рисунок 4.3. Способность внешней восприимчивости

Во-вторых, вы и другие руководители должны импортировать ключевую информацию в свои организации. Компании находят творческие способы обеспечить, чтобы наиболее важная информация поступала в фирму, а менее важная – отфильтровывалась. В дополнение к типичным электронным средствам сбора структурированной информации о клиентах из различных источников успешные организации находят уникальный способ сбора неструктурированной информации.

Под неструктурированной информацией мы подразумеваем:

1) электронные средства массовой информации, такие как видео на YouTube, онлайн-чаты, электронная почта, выступления отраслевых лидеров и других влиятельных людей, а также новостные статьи;

2) социальное взаимодействие, такое как разговоры в коридорах, дружеские сети, телефонные звонки и разговоры в кулуарах;

3) наблюдения, сделанные, когда лидеры и все сотрудники ведут себя как антропологи и наблюдают за действиями других.

В то время как структурированные данные имеют тенденцию быть стабильными, предсказуемыми, основанными на фактах и легко классифицируемыми и интерпретируемыми, подавляющая часть доступной глобальной информации не структурирована. Этот тип информации труднее уловить и проанализировать. Несмотря на эту трудность, неструктурированные данные часто могут дать более глубокое понимание, чем то, что предлагают данные, подготовленные к чтению.

Структурированные данные часто фиксируют то, что уже было. Неструктурированные данные определяют то, что еще только может быть. Извлекая выгоду из неструктурированных данных, организация или экосистема обнаружит, что погруженное наблюдение, глубокий диалог и обмен опытом являются более полезными средствами.

В-третьих, как только вы определили и собрали важную информацию, перед вами встает задача проанализировать ее, чтобы выработать полезные идеи. В работе What the Dog Saw журналист Малкольм Гладуэлл отметил, что конкурентное преимущество часто встречается у действительно умных «слегка помешанных гениев», которые находят закономерности в непредсказуемой, хаотичной, но всепроникающей информации¹⁰. В успешных рыночных экосистемах, таких как Supercell, Amazon, Google и Tencent, горстка умных креативщиков могут получать инсайты или делать ключевые выводы с помощью личной интуиции или искусственного интеллекта, используя как структурированную, так и неструктурированную информацию.

В-четвертых, компании должны распространять полезную информацию и идеи по всей организации. В экосистемах, ориентированных на рынок, это распространение может происходить с помощью многих средств, включая автоматическую отчетность о ключевых тенденциях данных, собрания и сфокусированные на клиенте дискуссии, в ходе которых широко передается рыночная и другая информация. В Google еженедельные встречи между высшими руководителями и всеми сотрудниками проводились в форме сессии TGIF («thank God it’s Friday» – слава Богу, сегодня пятница) или TGIAF («thank God it’s almost Friday» – слава Богу, уже почти пятница).

Facebook проводит еженедельную встречу сотрудников с участием генерального директора и соучредителя Марка Цукерберга под названием All Hands¹¹. Кроме того, лидеры ориентированных на рынок экосистем могут способствовать взаимодействию, которое приводит к совместному пониманию как внутри разрозненных подразделений, так и между ними.

В-пятых, все вышеперечисленные методы мало на что влияют, если только информация не используется для улучшения решений организации. Эта информация может применяться в экспериментах с новыми продуктами или услугами, в итерационных улучшениях текущих продуктов или услуг, для более точного таргетирования клиентов или для повышения эффективности в логистике и управлении запасами. Другое, более оригинальное использование информации состоит в том, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях осознать, что их личная цель соответствует цели их организации и заключается в обслуживании подлинных потребностей клиентов или решении более широких социальных проблем.

Таким образом, чтобы оценить, насколько хорошо вы и ваша команда получаете внешнюю информацию и применяете ее для переосмысления своей организации, вам нужно задать себе два общих вопроса. Первый: насколько хорошо ваша нынешняя организация идентифицирует, импортирует, анализирует, распространяет и использует структурированные и неструктурированные данные для выявления неудовлетворенных потребностей клиентов и возможностей для инноваций и быстрого принятия решений? И второй: что вы можете сделать, чтобы улучшить этот пятиэтапный процесс?

Одержимость клиентом

Конкурентоспособность требует, чтобы организация буквально с одержимостью искала новые способы повышения ценности для клиентов. В ориентированной на рынок экосистеме создание рыночных возможностей превышает по значимости собственно привлечение клиентов, но рыночные возможности работают лишь тогда, когда организация может глубоко понять потребности клиентов и предвидеть, чего хотят люди, – даже если они сами не могут этого сформулировать. В известном примере этого феномена Apple создала iPhone, продукт, которого ни один клиент (пока) не просил, но который клиент наверняка оценил бы, а все остальное – уже история. Цель состоит в том, чтобы мысленно перейти от обслуживания клиентов к предвосхищению их потребностей. Это изменение требует всестороннего понимания потребностей клиентов или их болевых точек, и лучше всего ему служит совместное с ними создание соответствующих предложений.

Среди компаний, которые мы изучаем, Amazon и Huawei, безусловно, являются самыми одержимыми в отношении клиентов компаниями.

Чтобы стать более ориентированной на своих клиентов, ваша организация должна исследовать следующие вопросы:

Каковы скрытые потери и затраты, которые несут ваши клиенты, чтобы получить доступ и использовать ваш продукт или услугу?

Как вы можете стать более дружественным для пользователей и более эффективным в отношении ваших клиентов благодаря использованию технологий?

Какие пользователи в данный момент не покупают ваш продукт или услугу и почему?

Как вам привлечь потенциальных пользователей, сделав свои товары дешевле, быстрее, проще, доступнее или каким-то иным образом привлекательнее?

Мы обнаружили четыре уровня взаимодействия с клиентами (рисунок 4.4). Самый топовый разряд клиентского интерфейса, а также самый стратегически мощный – это четвертый и самый высокий уровень: предвосхищение.

Рисунок 4.4. Уровни взаимодействия с клиентами

Предвосхищение, предугадывание, предупреждение ожиданий клиентов может исходить из структурированных данных, поскольку статистика демонстрирует, что делают наиболее инновационные и ведущие клиенты. Однако оно может быть также связано с предощущением рынка, когда лидеры и сотрудники становятся антропологами, обнаруживающими, что именно может понадобиться клиентам – даже за пределами того, что они сегодня хотят.

Mobike, приобретенная Meituan, является одним из примеров компании, по-настоящему одержимой своими клиентами. Несмотря на то что общественный транспорт в Китае (например, автобусы и метро) очень удобен, он редко ходит «от двери к двери». Пассажирам приходится пройти десять-двадцать минут между остановкой автобуса или метро и их домом или пунктом назначения. Хотя такси и предлагают услуги «от двери до двери», заторы в часы пикового движения делают их неудобной альтернативой. Видя, что сотни миллионов людей сталкиваются с такими проблемами по дороге на работу или в школу, Mobike предлагает решение так называемой проблемы последней мили (долгая пешая прогулка между общественным транспортом и домом, школой или офисом). С помощью Mobike люди могут взять велосипед в любом месте и бросить его где угодно. Просто сканируя QR-код, вы можете разблокировать велосипед и поехать на нем в свой офис, школу или дом. Когда вы снова запираете велосипед, небольшая плата (обычно менее половины доллара США) автоматически взимается через WeChat Pay¹².

Наиболее успешные рыночно-ориентированные экосистемы предвосхищают потребности клиентов любым из следующих способов:

• Наблюдение за клиентами своих клиентов. Когда фирма имеет внешнюю информацию о клиентуре своих клиентов, она может найти новые способы обслуживания их обоих. Например, Amazon AWS начинает с обслуживания внутренних клиентов (розничных бизнес-групп) и переходит к поддержке клиентов своих клиентов (деловых партнеров, которых обслуживают розничные бизнес-группы)¹³.

• Совместное использование компанией своих клиентов с собственными ячейками и партнерами. Совместное использование клиентов означает, что клиенты из одной ячейки организации могут работать с клиентами из других ячеек. Например, для компании Amazon сеть супермаркетов Whole Foods Market может служить дистрибьютором ее онлайн-ритейла, просто являясь местом, где клиенты могут сами забрать свои товары, а не отправлять их клиентам на дом. Делая это, сеть ритейлера также генерирует трафик и создает новые возможности продаж для всей компании. Точно так же Tencent и ее стратегические партнеры генерируют пользовательский трафик друг для друга.

• Накопление глубоких данных о клиентах для прогнозирования их моделей покупок. Обмен формами больших данных между деловыми партнерами может создавать огромную ценность. Alibaba, в частности, проводит исключительную работу по обмену данными между различными бизнес-командами и стратегическими партнерами для формирования интегрированного профиля пользователей, их покупательских предпочтений и поведения¹⁴.

• Быть клиентом. Это довольно очевидно, но, будучи клиентами своих компаний, лидеры и сотрудники рыночных экосистем осознают, какой продукт или услуга в настоящее время доступны, а какие нет. Например, руководители Tencent и многие сотрудники также являются активными пользователями своих продуктов, поэтому не понаслышке знают, чего от них ждут.

Чтобы получить глубокое понимание ваших клиентов, вы должны постоянно думать как клиент и думать о клиентах. Задайте себе эти вопросы об одержимости вашей организации клиентами:

Насколько тесно ваша организация взаимодействует с клиентами и другими пользователями?

Придерживается ли она базовых уровней сделки или услуги или участвует в более высоких уровнях, таких как партнерство или предвосхищение?

Что вы можете сделать, чтобы повысить уровень близости и ориентированности на клиента?

Понимание реальных (часто невысказанных) потребностей клиентов является одним из первых шагов в переосмыслении вашей организации, чтобы сделать ее ориентированной на рынок.

Новые рыночные возможности не могут быть созданы, пока вы не увидите болевые точки рынка.

Инновации во всем

Бизнес сегодня – это изучение каждого аспекта того, что вы делаете, и это вопрос себе: «Можем ли мы сделать лучше? Можем ли мы подойти к этому совершенно по-новому?» В цифровую эпоху готовность и способность постоянно совершенствоваться (как минимум) или разрушать текущую реальность и создавать что-то действительно прорывное и новое (в лучшем случае) означают, что рыночно-ориентированные экосистемы внедряют инновации во всех направлениях своей сквозной работы по всей цепочке создания стоимости: бизнес-модели, цепочки поставок, производительность, поддерживающие системы, каналы распределения, производство, обслуживание, развитие талантов, бренд – абсолютно все.

Инновации внедряются в экосистему как способность, при наличии которой каждая ячейка организации экспериментирует с новыми идеями и делится ими с другими ячейками. Все вместе клетки должны подвергать сомнению, наблюдать и экспериментировать с новыми идеями и соединять различные идеи по-новому. В Amazon, например, инновационная идея сформулирована в так называемом упражнении PR&FAQ (моделирование пресс-релиза и часто задаваемых вопросов, побуждающих сотрудников четко формулировать потребительскую ценность в любой инновации). Эта практика заставляет всех основывать свои инновации на потребностях клиентов. Amazon также экспериментирует с новой идеей, заключающейся в том, что она называет «командами-в-две-пиццы». Это означает, что ни в одной команде не должно быть больше людей, чем можно досыта накормить двумя пиццами. Благодаря поддержке AWS компании становится легко поддерживать небольшие команды. Кроме того, в компании Amazon как успешные, так и неудачные инновации фиксируются в специальном «посмертном» документе, называемом коллекцией ошибок; этот документ может открыто использоваться совместно с другими подразделениями¹⁵.

В Supercell разработчики игр всегда могут предложить новые игровые концепции, основанные на их интересах и увлечениях. Как только идея игры получает одобрение вместе с согласованными метриками, формируется небольшая команда разработчиков из пяти-семи человек. Далее новые игры оцениваются по заранее согласованным показателям и либо успешно запускаются, либо чаще всего расформировываются. Однако с целью поощрения инноваций Supercell неизменно признает командные усилия, даже если команда, упорно работая в течение нескольких месяцев, не достигает своих согласованных целей. Команда тем не менее отпразднует свою неудачу, поскольку ее члены узнали что-то новое. Они также будут свободно делиться с другими командами тем, что получилось и что не получилось.

Инновации требуют организаций, которые мыслят масштабно, тестируют компактно, быстро терпят неудачи и всегда учатся, продвигаясь вперед и извлекая уроки из своих неудач. Из этих четырех мантр для инноваций наиболее трудными являются наставления быстро терпеть неудачу и всегда учиться. Распознать, когда пришло время двигаться дальше, оттолкнувшись от неудачи, и перенести это обучение на будущие инициативы очень трудно. В ориентированной на рынок экосистеме рыночная реакция на продукт или услугу отвечает принципу «быстро отказать». А легкое формирование новых клеток в экосистеме позволяет людям, потерпевшим неудачу, все-таки продвигаться вперед, поскольку их идеи могут затем быть подхвачены другой командой.

Инновации также требуют любопытных людей. Любопытные люди вводят новшества, задавая вопросы, исследуя варианты, видя потенциал, экспериментируя и рассматривая неудачу как возможность учиться. Если вы хотите инноваций в своей компании и экосистеме, прежде всего сделайте все возможное, чтобы пробудить в людях любопытство, а затем поддержать и вознаградить его.

Чтобы убедиться, что креативность, любознательность и открытость к переменам пронизывают вашу организацию, задайте себе следующие вопросы о вашем подходе к инновациям:

Насколько ваша организация способна к инновациям?

Насколько широко вы внедряете инновации (например, только в разработке продукта или во всей цепочке создания стоимости)? Насколько прорывной является ваша инновация (то есть является ли она постепенной или радикальной)? И насколько быстрой?

Что вы можете сделать, чтобы обеспечить правильную атмосферу и поддержку для людей на всех уровнях, чтобы они могли мыслить масштабно, тестировать компактно, быстро терпеть неудачу и учиться на неудачах, продвигаясь неуклонно вперед?

Насколько хорошо вы делитесь успехами и неудачами с другими людьми, чтобы способствовать их быстрому обучению?

Гибкость повсюду

Как быстро вы выполняете итерацию для обновления текущего продукта или услуги? Как можно быстро и дешево провалить тестирование новой идеи? Когда что-то новое работает, как быстро масштабировать его, чтобы воспользоваться им как возможностью (и не допустить конкурентов)? Как вы перемещаете ваши скудные ресурсы по всему предприятию, стараясь максимально использовать наилучшие возможности?

Гибкость, по-видимому, является качеством на все времена. Это способность быстро реагировать на возникающие рыночные возможности и предвидеть их. Гибкие компании принимают перемены, постоянно учатся и действуют быстро и ловко. В мире неумолимых перемен, где стратегическая гибкость отличает выигрышные бизнес-стратегии от проигрышных, организационная и личная гибкость делают изменения еще более быстрыми. Более гибкие организации выигрывают на рынках, привлекая клиентов и инвесторов; более гибкие люди достигают личного благополучия и добиваются лучших результатов в бизнесе.

Организации, не способные измениться так же быстро, как меняются их внешние условия, могут быстро отстать, чтобы никогда уже не догнать. Когда в 2011 году был выведен на рынок WeChat, еще один продукт под названием MiLiao был запущен Xiaomi примерно в это же время. С молниеносной скоростью проводя итерации продукта на еженедельной или даже ежедневной основе, команда WeChat быстро улучшила свою функциональность и удобство использования и в итоге заняла лидирующее положение на рынке. Гибкость повышает потребительские и инновационные возможности компании. Быстрое реагирование на будущие клиентские возможности и скорые инновации – вот чем отличаются организации-победители. Рыночно-ориентированная экосистема обладает уникальными возможностями для повышения гибкости, поскольку ориентированные на клиента команды, такие как команда WeChat, полностью наделены полномочиями, ответственностью и информацией, чтобы быстро проникать в новые возможности при поддержке сильной платформы. Например, технологическая инфраструктура Tencent помогла WeChat быстро расширить возможности хранения данных, вычислений, а также пропускную способность. В рыночных экосистемах независимые ячейки также связаны друг с другом для совместного использования ресурсов с целью обеспечения гибкости¹⁷.