Текст книги "Управление конфликтными ситуациями: от противостояния к сотрудничеству"

Дидье Нуайе
Управление конфликтными ситуациями: от противостояния к сотрудничеству

Права на перевод и печать получены, по соглашению с издательством INSEP CONSULTING Editions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2007

© INSEP CONSULTING Editions, 2004

* * *

Зачем улаживать конфликты

Конфликт всегда лучше уладить, чем делать вид, будто ничего не происходит. Вы можете не придавать проблемам значения, но от этого они не исчезнут, а только приобретут затяжной характер.

Конфликт – нормальное явление в жизни компании. Любые перестройки и необходимость приспосабливаться к новым требованиям неизбежно ведут к столкновению интересов.

Вас должно настораживать как раз отсутствие конфликтов: возможно, сотрудники больше всего ценят собственное спокойствие, у них нет целей, амбиций. А это значит, что у вашей организации не будет никаких перспектив.

В рамках своих полномочий менеджер должен уметь находить выход из сложных ситуаций. Для руководителя любого уровня конфликт – это не случайность, а составная часть его работы.

В рамках своих полномочий менеджер должен уметь находить выход из сложных ситуаций. Для руководителя любого уровня конфликт – это не случайность, а составная часть его работы.

1. Почему возникают конфликты?

Источники конфликта

Осложнения часто возникают на почве неурегулированных разногласий.

Разногласие означает, что у людей разные точки зрения на одну и ту же ситуацию. В этом случае достаточно легко прийти к компромиссу.

Столкновение же – непримиримое противоречие, когда между людьми наметилось противостояние, тяготеющее к разрешению с позиции силы. Неразрешенные трудности, проблемы, неудовлетворенные потребности – благодатная почва для конфликта.

При обсуждении конфликтной ситуации люди часто избегают затрагивать болезненную проблему, или одна из сторон навязывает свое решение другой. Ясно, что вы сможете занять правильную позицию, только если доберетесь до истоков конфликта. В этой брошюре вам будут предложены рекомендации по разрешению конфликтов между работниками; коллективные трудовые споры здесь не рассматриваются.

Недоразумение

Все люди хотят общаться, а вот способности к общению вопреки распространенному мнению есть далеко не у всех. Это противоречие между желанием и возможностью порождает чувство неудовлетворенности.

Представьте себе, что когда встречаются два человека, в контакт вступают две абсолютно разные мозговые субстанции объемом от 12 до 14 миллиардов нейронов, закрученных в неповторимые извилистые дорожки, которые отличаются друг от друга в зависимости от воспитания, образования, жизненного опыта и темперамента этих людей. Зная, что основные проблемы любых механизмов возникают при их взаимодействии друг с другом, нам легче понять, в какую сложную ситуацию попадут эти два уникальных «устройства» из-за различий в лексиконе, складе ума, образе мыслей. Не стоит удивляться, что между людьми так часто возникают недоразумения. Удивительно, что им вообще удается о чем-либо договориться!

Источник конфликта – недоразумение. Замечательное слово, которое показывает, что разногласия чаще всего возникают из-за неразумного отношения к услышанному.

Недосказанность

В отношениях между двумя людьми обычно нетрудно обнаружить, в чем они единодушны, а в чем их мнения расходятся. Но бывает еще и немалая доля неясности, недосказанности.

Именно недосказанность создает почву для домыслов и конфликтов. Допустим, между людьми нет согласия по поводу их взаимных обязательств. При этом им кажется, что все образуется без каких-либо усилий с их стороны. Если одного из них что-то не устраивает, он об этом не говорит, предполагая, что другой сам должен понимать, в какое положение ставит коллегу: «Какой смысл нагнетать ситуацию?» Недосказанность порождает конфликты. Они возникают из-за того, что человек не смог своевременно внести ясность.

От явного разногласия вреда меньше, чем от скрытого назревающего конфликта. Игнорируя проблему, вы добьетесь только одного: она непомерно разрастется.

Истинные цели и ложные обоснования

Конфликтная ситуация часто возникает тогда, когда человек не может добиться решения, удовлетворяющего его запросы, упорно отстаивает свою позицию и, наконец, становится абсолютно нетерпимым к иным точкам зрения.

Некто А предлагает решение, соответствующее его целям. Некто Б это решение тормозит, что, естественно, не устраивает А. У ситуации несколько отягощающих факторов.

А принимается ожесточенно обосновывать свою позицию, и это становится для него важнее самой цели (особенно, если она неблаговидна). Так происходит вытеснение истинной цели ее обоснованиями.

Ступив на тропу войны, А становится крайне нетерпимым. Вначале он говорил: «Можно было бы сделать вот так», потом: «Надо бы действовать так», затем: «Действовать надо именно так», а теперь: «Другого пути просто не существует». Круг замкнулся. А загнал себя в угол. Он и сам уже не помнит, ради чего все это затеял. Собственные цели скрылись за ложными обоснованиями.

В противоположном углу находится Б, который придерживается прямо противоположных взглядов. Однако его решение вряд ли будет взвешенным и обоснованным в подобной ситуации.

Столкновение позиций

У каждого подразделения предприятия свой подход к делу. В центральном офисе одни задачи, на местах – другие, в отделе маркетинга работа строится на совершенно иных принципах, чем в производственном секторе, и т. д.

Это обстоятельство может вызвать немало конфликтов, если стоящие перед отделами задачи представляются взаимоисключающими, каждый тянет в свою сторону и охраняет собственную территорию, забывая о том, что цель у всех одна – эффективная работа компании. Понятно, что между сотрудниками, выполняющими разные функции, часто возникают трения. Очевидно также, что для пользы дела нужно постараться примирить их интересы, а не сталкивать друг с другом.

Когда возникают противоречия, механизм взаимосвязей между людьми начинает буксовать: человек не склонен идти на контакт, если он не дает никаких результатов или может привести к неприятностям. Легче стать пассивным и безразличным.

Бывает, что разногласия подпитываются предрассудками: «Что в этом понимают чиновники…», «Да это же компьютерщик, тут и говорить не о чем…», «Этим технологам не повредило бы немножко поработать на производстве.» и т. д. Нежелание понять других порождает агрессию.

Высокие требования – источник конфликтов

Вопросы организации труда на предприятии дают множество поводов для разногласий.

• Люди расходятся в оценке ситуации, если у них разные сведения о фактической стороне дела или нет доступа к одним и тем же источникам информации.

• Целевые установки приходят в столкновение: у сотрудников разные или даже противоположные задачи; или они не согласны выполнять навязанные им без предварительного обсуждения задания.

• Нет согласия в том, каким способом лучше всего добиться результатов по качеству, затратам и срокам.

• Споры возникают вокруг распределения средств.

• Методы и стиль работы, механизм принятия решений также могут стать источником противоречий.

• Невыполнение взятых на себя обязательств легко приводит к конфликту.

• Наконец, проблема может возникнуть из-за различных этических позиций, касающихся стиля руководства, уважения к человеческому достоинству, отношения к клиентам.

Такие конфликты, если их вовремя и правильно урегулировать, идут на пользу общему делу, так как они – признак высокопрофессиональных запросов и ответственности.

Не сошлись характерами

В данном случае враждующие стороны переходят на личности со всеми вытекающими из этого последствиями: пренебрежительное отношение, взаимные оскорбления. Такие конфликты, в отличие от столкновений на производственной почве, категорически недопустимы, так как несут с собой только разрушение.

Как правило, они порождаются предрассудками и несходством темперамента.

Человеческая личность очень многогранна, механизмы возбуждения и торможения у всех разные, и не каждый способен легко приспосабливаться к проявлениям чужого характера.

Интроверт, допустим, может считать экстраверта поверхностным и болтливым. Тот в свою очередь, воспринимает интроверта как человека холодного, трудно идущего на контакт, и, естественно, не в силах понять мотивы его поведения.

Тот, кто рассуждает предметно, считает людей с интуитивным мышлением неосновательными, а им он кажется чопорным материалистом, напрочь лишенным воображения. Рационалист глядит свысока на человека эмоционального, а тот считает его автоматом. Наконец, легкий, гибкий и покладистый человек в глазах пунктуального и организованного педанта предстает просто безответственным мотыльком, но каким же занудливым сухарем он сам кажется этому «мотыльку»!

У личности каждого типа свои достоинства и недостатки, но если мнения людей полярно противоположны, им трудно понять друг друга, и тогда между ними возникают очаги напряженности, перерастающие в серьезный конфликт.

2. Как вести себя в конфликтной ситуации

Дорога, ведущая в тупик

А если скажет кто: «Умру, но докажу», Оставь его… Пусть умирает.

Жак Превер

Пример. В одном отделе работают два технических контролера, у каждого свой участок и свои принципы контроля. Оба добиваются одинаково высоких результатов. Но их методы работы настолько несовместимы, что вызывают только взаимную неприязнь.

Первая ошибка: каждый считает, что его методика вне конкуренции, и изо всех сил пытается доказать ее преимущество. В итоге получаем столкновение двух полярных позиций, в котором каждый из оппонентов стремиться навязать свою точку зрения другому. И если один из них в этом преуспеет, другой все равно не успокоится, мечтая о реванше.

Вторая ошибка: каждый бдительно выискивает недостатки в работе конкурента, чтобы доказать ее ненадежность и несостоятельность. В этом случае о своем подходе участник конфликта не распространяется, зато методы соперника разбираются по косточкам. Если будет найдено компромиссное решение, работники не выразят особой радости: каждый из них хочет одержать полную и безоговорочную победу.

Вывод: мы имеем дело с вытеснением истинных целей ложными обоснованиями.

Преграды на пути к согласию

В конфликтах нередки такие модели поведения, которые только усугубляют ситуацию, воздвигая преграды между людьми: Это случается, если вы:

• заведомо отвергаете все, что скажет оппонент;

• упорно доказываете собственную правоту;

• навязываете свою точку зрения, видя в позиции противника одни недостатки;

• все доводы соперника считаете несущественными;

• выносите оценки;

• предъявляете требования;

• перебиваете собеседника;

• оказываете на него давление;

• вступаете в словесную перепалку;

• увязаете в бесконечной аргументации;

• выставляете собеседника в неприглядном виде перед другими людьми и т. д.

В споре люди обычно склонны совершать две ошибки.

• Подменяют достоверные факты собственными безапелляционными суждениями: «Таким образом мы снижаем затраты в ущерб качеству, это же очевидно!»

• Дают волю эмоциям (недовольству, нетерпению, раздражению), но вместо того чтобы прямо сказать о своих чувствах, они обрушивают на собеседника суждения и оценки (по большей части негативные): «Им нельзя доверять», «Вы затягиваете дело», «Вы меня изводите».

Запрещенные приемы

Хочется верить, что вы не используете подобные методы в общении с подчиненными. Тем не менее, вам будет полезно с ними познакомиться, чтобы суметь себя защитить.

• Оппонент читает в вашей душе, как в открытой книге. Он приписывает вам намерения, которых у вас и в мыслях не было.

• Постоянно перебивает вас, чтобы сбить с мысли и лишить боевого запала.

• Намеренно сгущает краски, прибегает к эмоциональному шантажу.

• Объявляет, что вы попросту несете вздор и требуете невозможного.

• Скрывает свои истинные чувства за логичными доводами и рассуждениями.

• Стремительно меняет тему и переходит в наступление, когда чувствует, что его вот-вот прижмут к стенке.

• Позволяет себе унизительные для вас выпады и сравнения.

Показательные выступления

Существует определенный набор трескучих фраз, единственное предназначение которых – создать как можно больше шума.

• Как вы можете говорить подобные вещи? Это переходит всякие границы!

• Так я и думал. С вами вообще нельзя ничего обсуждать.

• Вы же сами начали! Это целиком на вашей совести.

• Сколько можно вам повторять!

• Ну, начинается! Всегда и во всем для вас нужно делать исключение!

• Я не позволю вытирать об себя ноги!

• Я уж лучше промолчу. Не хочу накалять страсти.

• Вы же все равно сделаете по-своему. Как всегда!

• Это я злюсь? Да ничего подобного! Я просто сыт по горло, понятно? Сыт по горло!

• Слушайте, я вам двадцать раз все объяснил. Больше повторять не буду.

• Вы что, до сих пор не удосужились навести порядок в документации?

• Ну конечно, ему надо, чтобы я перед ним пресмыкался!

• Неудивительно, что ты так долго не мог найти работу!

Хотите устоять перед подобной риторической агрессией? Прочитайте следующий раздел и выполните упражнение: найдите соответствие между приведенными ниже оттенками агрессивного поведения и их вербальными проявлениями.

Не подливайте масла в огонь

Постарайтесь избегать:

• пренебрежительных, оскорбительных выражений;

• обвинений;

• напористого, раздраженного тона;

• запугиваний, завуалированных угроз;

• напоминания о прошлых ошибках;

• резкого прерывания разговора;

• обобщений; «всегда…», «никогда…» и т. д.;

• грубого отказа;

• домыслов, приписывания собеседнику мыслей и намерений, которые он не высказывал.

«Учитесь властвовать собой…»

В конфликтной ситуации эмоции бушуют, происходит мощный выброс адреналина в кровь, и если мозг рабски повинуется этим импульсам, есть риск лишиться способности мыслить разумно.

«Ты мне все нервы измотал, довел до ручки!» Эти «симпатичные» формулировки очень удобны для «перевода стрелок»: собеседник почувствует себя виновником, спровоцировавшим эти эмоции, проявление которых целиком и полностью лежит на вашей совести.

В подобной ситуации важно понимать, что с вами обоими происходит. Это позволит вам контролировать свои эмоции и оказывать на собеседника положительное влияние.

Вы можете облегчить контакт, признав чувства, которые испытывает оппонент («Я понимаю, что это решение вам крайне неприятно…»), и выразив собственные ощущения. Но воздержитесь от оценок и суждений.

Агрессию рождают старые обиды, страхи, желание взять реванш.

Выстраивайте общение правильно

«Я всегда выйду победителем в споре, если разговариваю сам с собой»

О. Голдсмит

Хороший контакт с собеседником не менее важен, чем предметное обсуждение проблемы. Прежде всего, нужно стремиться к взаимопониманию, тогда и спорный вопрос будет разрешен.

Научитесь выражать несогласие без деструктивных формулировок. Не нужно говорить «да» просто потому, что от вас этого ждут, однако ваше «нет» не должно звучать так, чтобы лишить собеседника дара речи.

Честно и открыто выражайте свои чувства. Не бойтесь затрагивать наболевшие темы, не надо все время ходить на цыпочках.

Вы можете быть любезным, приветливым и в то же время требовательным.

Учитесь слушать

От вашего умения выслушать зависит, выйдете ли вы из тупика противостояния на дорогу сотрудничества.

Дайте собеседнику высказаться

Если большую часть времени вы говорите сами, значит, вы мало и плохо слушаете оппонента.

Будьте внимательны к собеседнику

Вникайте в то, что он говорит, а не обдумывайте в это время то, что собираетесь сказать сами. Остерегайтесь предвзятых суждений и предубеждений.

Слушайте активно

Задавайте вопросы, уточняйте, и обсуждение будет продвигаться вперед. Выражайте мысли собеседника своими словами, чтобы убедиться в верном их понимании.

Заметив, что чувствует оппонент, покажите ему, что вам это небезразлично. Делайте паузы, они позволят собраться с мыслями, перевести дух, найти верный тон.

Если вы чем-то удивлены или чего-либо не понимаете, скажите об этом: собеседник станет активнее, уточнит свою позицию.

Демонстрируйте свое внимание взглядом, выражением лица, позой. В некоторых случаях можно даже вести запись вашей беседы.

Умение слушать не приходит само собой, особенно в напряженной ситуации. Тренируйтесь!

Доберитесь до истоков

Позиции, которые враждующие стороны так активно отстаивают, действительно могут быть непримиримыми, чего нельзя сказать об их изначальных и уже забытых целях и запросах, которые чаще всего не входят в противоречие.

Правильнее было бы говорить именно о запросах, а не о целях, потому что, как ни странно, у разумного существа цель далеко не всегда отражает его истинные запросы. Два человека могут преследовать прямо противоположные цели, при этом их запросы не обязательно окажутся взаимоисключающими. Значит, можно найти такое решение, которое удовлетворит обоих оппонентов.

Сделайте первый шаг, разбейте лед непонимания: «Не так уж я и держусь за свое решение. Я его предложил, потому что мне оно казалось самым простым. Если есть другой вариант, который меня тоже устроит, я готов под ним подписаться».

Затем разберитесь с запросами собеседника: «Чему вы придаете значение?», «Что для вас важнее всего?», «Почему вам это так важно?», «При каких условиях вы сочтете себя удовлетворенным?»

Точка соприкосновения: решение проблемы

Боритесь с проблемой, а не друг с другом. Говорите: «У нас возникла проблема» вместо: «Ваша проблема в том, что…»

Когда конфликт связан с качеством продукции или техническими вопросами, совершенно необходимо внимательно исследовать причины его возникновения, чтобы найти решение. Однако если проблема коренится в межличностных отношениях, лучше не докапываться до причин: в конце концов, мало ли какие у людей «заскоки».

Для поиска эффективного решения необходимо сосредоточиться на будущем, а не на прошлом.

Одним словом, из двух извечных вопросов мы выбираем «Что делать?», а не «Кто виноват?»

Постарайтесь придумать несколько вариантов решения. Напрягите воображение, определите условия, которые удовлетворяют запросам обеих сторон. При необходимости используйте гипотетический метод: «А если мы сделаем вот так, для вас что-то изменится?»

Общая работа, общее решение

Поддерживайте деловой настрой.

Любое свое предложение сразу же подвергайте обсуждению. Не переходите к действиям, пока не убедитесь, что все заинтересованные стороны правильно поняли друг друга.

Не отвергайте идеи собеседника, ищите рациональное зерно.

Сохраняйте конструктивный стиль общения, думайте о результате, к которому вы оба стремитесь, а не о прошлых «грешках».

Интересуйтесь мнением и предложениями собеседника.

Удостоверьтесь, что все заинтересованные стороны готовы придерживаться выбранного курса.

Решите, как контролировать выполнение намеченной программы действий.

Основы сотрудничества

Уважение к себе и другим

Успешное сотрудничество и доверительные отношения строятся на позитивном отношении к себе и другим, а также на уважении. Позиция «++». «Я хороший, и он тоже хороший». «Я доверяю себе, он тоже заслуживает доверия, значит, мы сможем вместе работать». «Если у нас возникнут проблемы, мы сумеем их решить».

Это трезвый и реалистичный подход к отношениям, которые вы будете строить вместе. Он не имеет ничего общего с легковерным оптимизмом. Вы можете при этом относиться друг к другу весьма критично, но не переходить на личности, и тогда критика будет полезной.

При таком образе мыслей все стороны окажутся в выигрыше. Традиционный в деловых отношениях вопрос: «Как делить пирог?» естественным образом перерастает в другой: «Как этот пирог увеличить?», а значит, как добиться наиболее эффективной работы.

Что мешает сотрудничеству

Заниженная самооценка или недооценка других людей

При таком отношении к себе или окружающим успешное сотрудничество невозможно.

Допустим, вы считаете: «Я-то хороший, а вот он – так себе». Это мнение рождает чувство собственного превосходства по отношению к кому-то, кто якобы не дотягивает до вашего уровня. Позиция «+ -»: «Во всем этот тупица виноват!» Подобная позиция может выражаться в агрессии, высокомерии, а еще – в мелком тиранстве под предлогом заботы и опеки.

Теперь предположим, что вы считаете: «Я ничего особенного собой не представляю, то ли дело другие». Или же: «Такое только со мной могло приключиться, меня никто не понимает». Эти утверждения явно Уважение к себе свидетельствуют о комплексе неполноценности, заниженной самооценке. Вы потеряли веру в себя (позиция «– +»). Она может выражаться в полном подчинении и покорности, но при этом человек обидчив, злопамятен и при случае способен неожиданно взбунтоваться. Теперь возьмем утверждение: «Я, конечно, не Бог весть что, но ведь и другие не лучше» или: «Все кругом прогнило». Это позиция «–», то есть уныние или даже отчаяние, когда человек замыкается в себе и любой Уважение к другим ценой пытается избежать конфликта.