Текст книги "Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект"

В России инициатором разработки системы корпоративной отчетности, основанной на принципах GRI, стал Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). В июне 2006 г. на заседании Правления РСПП был рассмотрен вопрос «О развитии практики добровольной корпоративной нефинансовой (социальной) отчетности» и принято решение о необходимости участия РСПП в развитии методической базы российской нефинансовой отчетности. Для этого было признано целесообразным разработать и рекомендовать к практическому использованию систему ключевых показателей, которая могла бы повысить информационную ценность корпоративной отчетности. Принятые решения стали логическим продолжением идей Социальной хартии российского бизнеса, которая опирается на принципы Глобального договора ООН и развивает их с учетом современной роли бизнеса в обществе (принята в 2004 г., дополнена с учетом современных тенденций в 2007 г. и принята в новой редакции на съезде РСПП в феврале 2008 г.).

Впоследствии была разработана система базовых индикаторов, включающих показатели экономической, социальной и экологической результативности [Базовые индикаторы…, 2008]. Разработка была выполнена на основе документов ООН, Европейского союза, а также Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (GRI). В то же время показатели были адаптированы в соответствии с российским законодательством и рекомендациями Федеральной службы государственной статистики РФ.

Разработанные методические рекомендации включают систему показателей результативности, для каждого из которых приведены описание, единица измерения, методика расчета, источники данных, а также ссылки на документы, которые могли бы быть полезными при формировании того или иного показателя.

Все показатели (индикаторы) разбиты на две группы – основные и дополнительные. Основные индикаторы представляют интерес для большинства заинтересованных сторон и считаются существенными, дополнительные отражают формирующиеся подходы, которые могут быть существенными для некоторых организаций, но не являются таковыми для большинства из них.

Всего предусмотрено 29 основных индикаторов (в том числе 7 экономических, 7 экологических и 15 социальных) и 19 дополнительных (в том числе 1 экономический, 11 экологических и 7 социальных). Таким образом, всего предусмотрено 48 индикаторов, из которых 8 являются экономическими, 18 – экологическими и 22 – социальными.

Поскольку базовые индикаторы тесно связаны с международными разработками, в документе РСПП указано соответствие между показателями российской нефинансовой отчетности и показателями GRI. В частности, ряд базовых индикаторов в точности совпадает с соответствующими показателями GRI, а некоторые являются составными частями тех или иных показателей GRI. Несколько российских индикаторов отражает национальную специфику и не имеет прямых эквивалентов в системе показателей GRI.

В соответствии с международной практикой использование базовых индикаторов является добровольным, решение о составлении нефинансовой отчетности остается за руководством предприятий и организаций. Практическое использование системы базовых индикаторов должно обеспечить сопоставимость нефинансовой отчетности разных организаций, в то же время разработчики документа не исключают возможности применения компаниями более широкой системы показателей, используемых в мировой и отечественной практике.

Таким образом, как показывает приведенный обзор, вопросы раскрытия информации о компаниях и формирования корпоративной отчетности (в том числе консолидированной финансовой отчетности) – одно из основных направлений совершенствования систем корпоративного управления.

В настоящее время финансовая отчетность представляет собой наиболее полный источник информации о предприятии, позволяющий получить представление о финансовом положении и результатах деятельности компании. Финансовая отчетность является публичной и в равной степени доступна как внешним пользователям, так и менеджерам предприятия. Кроме того, она может дополняться данными управленческого учета, ориентированного прежде всего на внутренних пользователей информации.

Также важно подчеркнуть, что корпоративная отчетность не ограничивается финансовой отчетностью, хотя последняя играет и будет продолжать играть чрезвычайно важную роль, позволяя пользователям информации оценить текущее состояние компании и результативность ее деятельности. Среди новых тенденций в развитии корпоративной отчетности следует отметить «триединую отчетность», включающую не только экономическую составляющую, но также и экологические и социальные показатели.

1.4. Модели стратегического менеджмента

Как показывает анализ современных разработок в области корпоративной отчетности (МСФО, GRI), основное внимание в этих документах уделяется составу и объему информации, предоставляемой внешним заинтересованным лицам. Что же касается кодексов корпоративного управления, то они ориентированы на обеспечение качества такой информации, прежде всего – ее достоверности и своевременности. Таким образом, и разработки в области корпоративной отчетности, и кодексы корпоративного управления сфокусированы на внешней корпоративной информации, т. е. на отношениях между менеджментом компании и ее стейкхолдерами.

В то же время в кодексах корпоративного управления отмечается, что одной из важнейших задач, стоящих перед директорами, является эффективное стратегическое развитие компании и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния акционеров в долгосрочной перспективе. При этом очевидно, что процессы стратегического управления, в которые так или иначе вовлечено большинство менеджеров компании, также требуют определенной информационной поддержки. Таким образом, мы приходим к необходимости рассмотрения в рамках системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента не только внешней корпоративной информации, но и внутренних информационных потоков.

Сказанное в полной мере соответствует сформулированному выше тезису о тесной взаимосвязи корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, которые во многом определяют требования к информационной поддержке.

Процесс стратегического менеджмента включает несколько этапов, среди которых укрупненно можно выделить три: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. В свою очередь каждая стадия предусматривает выполнение определенных функций с применением разнообразных подходов, методов и моделей. Поскольку этот подход основан на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана, он получил название рациональной модели (rational model). В то же время данный подход не приемлет догматичности и не стремится определить параметры развития организации «раз и навсегда». Рациональная модель предусматривает итеративность процессов управления и наличие обратных связей (рис. 1.5).

Стратегический анализ. Рациональная модель основана на логике рассуждений «от теории к практике», от философского вопроса «для чего мы существуем?» до конкретных действий, направленных на развитие организации. Так, на стадии стратегического анализа (strategic analysis) происходит осознание миссии организации и видения ее развития, а затем – формирование стратегических целей.

Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также основные принципы отношений предприятия с его стейкхолдерами. В структуре миссии можно выделить следующие элементы:

• цель существования организации – для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования лишь повышением благосостояния своих владельцев (акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров – работников, общества в целом и др.;

• стратегия – миссия определяет логику деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию предприятия, позволяющую обеспечить превосходство над конкурентами;

• сфера деятельности – определение границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктов или других параметров, характеризующих деятельность организации;

• политики и стандарты поведения – осознание того, как миссия будет находить отражение в повседневной деятельности предприятия или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из миссии компании;

• ценности и корпоративная культура – основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые организация берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также к обществу и природной среде), принципы взаимной лояльности компании и ее сотрудников, общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Рис. 1.5. Рациональная модель стратегического менеджмента

Видение (vision) определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение определяет общее направление дальнейшего развития, не вдаваясь в детали. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретных планов и реальных действий, необходимо сформулировать стратегические цели, достижение которых признается необходимым для развития компании и реалистичным с точки зрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие. Соответственно цели подразделяются на первичные и вторичные, которые тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долго– и краткосрочные.

Цели могут быть взаимоисключающими: такие ситуации возникают в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение текущего результата, и долгосрочными, принимающими во внимание развитие компании в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (critical success factors – CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации – знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без существенных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней и внутренней среды и сводный анализ позиции предприятия.

Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmental analysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные (с точки зрения компании) тенденции и явления, которые могут быть использованы ею в своих интересах. Угрозы – это неблагоприятные (опять же с точки зрения данного предприятия) тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на развитие предприятия и ослабить его конкурентную позицию. И возможности, и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к предприятию и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микро– и макросреду предприятия. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, near environment), – это организации, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др. Макросреда, или дальнее окружение (macro-environment, far environment), – это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internal analysis), представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Внутренний анализ позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ (corporate appraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеет вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием организации в будущем и его прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей предприятия также часто проявляется основная проблема корпоративного управления – потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategic choice) формируются стратегические альтернативы, проводится их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение организации во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой организации, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации предприятия к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать компанию уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию предприятия (где и как конкурировать), а также способ роста компании.

При оценке стратегических альтернатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия – пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений – от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategy implementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности предприятия. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.

Заметим, что англоязычный термин «strategy implementation» на русский язык обычно переводится как «реализация стратегии», при этом перевод «внедрение стратегии» считается ошибочным. Тем не менее под словом «implementation» следует понимать не только непосредственное исполнение стратегии, но и целый ряд действий, предшествующих непосредственному исполнению. Суть этих действий заключается в детализации стратегии с целью ее трансформации в конкретные действия. В частности, методология Balanced Scorecard позволяет сформировать счетные карты с детальными показателями, а в рамках системы бюджетирования формируются текущие планы и бюджеты, на основании которых далее разрабатываются более детальные оперативные планы и конкретные производственные задания. Именно на основе этих детальных планов и заданий впоследствии будут выполняться конкретные действия и операции, которые в совокупности должны привести к реализации стратегии. Характерно, что английское слово «implement» как существительное переводится как «орудие» или «инструмент», а как глагол – не только как «выполнять», «осуществлять», «претворять в жизнь», но и как «снабжать инструментами». Похожая ситуация наблюдается на стадии strategy implementation: для того чтобы обеспечить реализацию стратегии, необходимо прежде всего создать инструменты (бюджеты, планы, детальные показатели и задания), обеспечивающие возможность превращения стратегии в реальные действия.

На данной стадии также обеспечивается обратная связь – контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система мониторинга, позволяющая оценивать достижение целей на основе сбора и обобщения соответствующей информации, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх – от частных показателей к агрегированным.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

• результаты стратегического анализа – анализ внешней среды, внутренний и сводный анализ;

• долгосрочный план развития компании – формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

• план на текущий год – цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

• вопросы реализации стратегии – планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф (Igor Ansoff) [Ansoff, 1979; Ansoff et al., 1976] и П. Друкер (Peter Drucker) [Drucker, 1992, 1995]. Прежде всего к числу достоинств можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до разработки бизнес– и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития организации.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля решения поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию организации, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих компании найти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга [Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998]) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие организации.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечения запланированных значений формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Можно возразить, что стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования. Это действительно так, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. Но, к сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Также вызывает сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы, и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще один повод для критики рациональной модели – то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире, который Билл Гейтс (Bill Gates) назвал «прерывистым хаосом» [Гейтс, 2001, с. 417]. Так, М. Хаммер (Michael Hummer) отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации» [Хаммер, 2005, с. 155].

Аналогичные соображения высказываются и российскими специалистами. Вот что пишет по этому поводу О. С. Виханский: «Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?» [Виханский, 2005, с. 393]. В другой работе А. Т. Зуб и М. В. Локтионов приводят неутешительную статистику: успешно выполняется только 10 % стратегий, сформированных организациями [Зуб, Локтионов, 2001, с. 26].

В целом можно сказать, что недостатки рациональной модели так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: разработка тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требует существенных усилий, а главное – времени, которого может просто не хватать для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри предприятия.