Текст книги "Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса"

Часть 2. Дышите глубже! Идет диагностика бизнеса

глава 3
Подвиг первый: Осознание

Мы сидели в тихом московском кафе. За окном уже стемнело. В отблеске ночных фонарей еле угадывались редкие легкие снежинки.

Я спросил его:

– Вы обратились ко мне за помощью. Означает ли это, что вас что-то беспокоит?

Он озабоченно ответил:

– Да, определенно. Но вот как это все описать, с чего начать…

За его внешним спокойствием явно скрывалась внутренняя нервозность.

– Попробуйте с начала, – постарался подбодрить его я.

– С начала… Понять бы, где оно…

– Окей. Предлагаю просто начать рассказывать.

Он внимательно посмотрел на меня, задумался. Повисла пауза.

– Вас что-то останавливает?

– Я вас совсем не знаю. Точнее, я, конечно, изучил вашу страничку в интернете и все такое, но про консультантов пишут разное…

– И тем не менее вы попросили о встрече, и мы уже сидим здесь.

– Вы вот как считаете – если топ-менеджер обратился за помощью к консультанту, означает ли это его непрофессионализм? Его неспособность решать управленческие задачи?

– Задачи и ситуации, в которых они возникают, бывают разные. И критерий, как мне представляется, тут другой: цена ошибки топ-менеджера. А уж какой способ или инструмент он выбирает для устранения этой ошибки – вопрос десятый.

– Хорошо, к делу. Я собственник и генеральный директор компании…

Консультант в чем-то похож на врача: пока не болит или болит несильно, о нем не вспоминают. Но если пациент пришел на прием, ему лучше честно рассказать все как есть.

В бизнесе у всех руководителей «болит» по-разному. И так же, как со здоровьем, в этом не принято признаваться. Срабатывают мощные блоки бизнес-среды:

● показывая боль, ты расписываешься в неспособности ее устранить;

● делясь болью, ты рискуешь рассказать о ней тем, кого хотелось бы оставить в неведении, но современные цифровые технологии быстро и качественно распространяют такую информацию.

Это как замкнутый круг: чтобы найти решение, нужно поделиться. Но чтобы поделиться, нужно принять решение. Одни руководители – собственники из девяностых – более консервативны в этом вопросе. Другие – новые поколения управленцев – менее, но у них иная проблема: максимальная адаптированность к современной цифровой среде слишком усыпляет их бдительность. Истина обычно дремлет где-то посередине.

Заметки на полях

Многие неопытные продавцы и консультанты, выступая инициаторами первых встреч, часто делают типичную ошибку. Попробуйте спросить в лоб руководителя любой компании: «Какие у вас проблемы?» В ответ всегда услышите: «У меня нет проблем». На этом первая встреча может закончиться, так и не начавшись. Очевидно, что не стоит воспринимать рекомендации Нила Рекхэма[6]6
  Рекхэм Н. СПИН-продажи. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть] по выявлению проблем буквально…

Он снова задумался и, упершись взглядом в свой давно остывший недопитый кофе, медленно покручивал чашку большим и средним пальцами.

– Вообще-то у нас хорошая компания. Мы давно на рынке. У нас отличный товар, и нас все знают. Проблемы, конечно, есть, но я бы не сказал, что все так плохо. Да и у кого сегодня нет проблем? Просто сначала обороты росли. А потом рост сменился падением. Мы долго воспринимали это как очевидное следствие рыночной лихорадки. Штормило не только нас. Но это повторилось еще и еще – мы стали падать. Долго и сильно.

– Разумеется, вы пытались что-то делать…

– Конечно. Анализ реализации, совещания, решения… Ничего не помогло. А тут еще народ стал уходить… Короче, чувствую, нужно что-то менять, но что, где и как?..

– На меня-то как вышли? – весело поинтересовался я, пытаясь подбодрить его.

– Да-а… Рекомендовали люди, видевшие вас в деле, – уклончиво ответил он.

Многие к боли привыкают и не считают необходимым ее лечить. Я не раз слышал, что «по-другому в бизнесе просто не бывает», это что-то вроде «быть в тонусе». Со стороны, правда, это больше напоминает изощренную форму садомазохизма.

Особенно коварны ситуации, когда боли живут и прогрессируют на фоне роста оборота. Собственники руководствуются растущими трендами и часто не утруждают себя копнуть чуть глубже и попытаться понять, что за этим стоит.

Вот история еще одной бизнес-диагностики. Исходное состояние компании собственник описал короткой фразой: «У нас все хорошо». В качестве неоспоримого аргумента приводился рост – и рост реализации, и рост валовой прибыли, и даже символический рост чистой прибыли. Все в абсолютных показателях. Вот только на падение рентабельности бизнеса почему-то никто не хотел обратить внимание. А «раскопки» именно этого показателя дали обширную информацию, благодаря которой стали понятны причины целого ряда интересных закономерностей.

Поскольку история с рентабельностью бизнеса каноническая, каждый раз у меня возникает один и тот же вопрос: не увидели или не захотели увидеть? С трудом верится, что собственник бизнеса не обратит внимания на падение рентабельности.

Бывают, правда, и такие ситуации, когда понимать понимают, но ничего не предпринимают – возможно, не считая это большой проблемой и списывая ее на временной фактор.

– Понимаете, не то чтобы я раньше об этом не знал, просто все как-то проявилось разом… – Мой собеседник оживился.

– Что конкретно?

– Получается, что сейчас, когда всё не очень, я и только я виноват в происходящем, а все мои руководители отделов как бы ни при чем: на любой мой вопрос они показывают мною подписанные бумажки и говорят, что это было мое решение. А они его, дескать, только выполняли.

– Не скажу, что вы меня удивили. Типичная ситуация в российских компаниях в случае, когда многие проблемы решаются только на уровне первого лица. Часто это действительно необходимо, но в то же время этого явно недостаточно. И вопрос тут в вас: какую модель, какой стиль управления вы применяете и насколько готовы делегировать часть управленческих решений на уровень ниже.

– Да поймите же, им ничего поручить нельзя. Только и умеют отчеты строчить. Но мне все равно все перепроверять приходится.

– И я про то же. Вы, с одной стороны, хотите все контролировать, а с другой – удивляетесь, почему никто ни за что не хочет отвечать. Ответственность – она всегда идет рука об руку с полномочиями, ресурсами и мотивацией.

Другим фактором, влияющим на качество принятия решения, является информация, на основании которой проводится анализ и, собственно, рождается само управленческое решение. Информации много, и она очень разная. Какая важна, какая – не очень, чему верить, чему – нет, кто и когда ее передал… Всех нюансов не учесть, всего не проверить. Ну и личные интересы никто не отменял.

И вот тут важно вспомнить, что в любой компании уживаются два типа противоречий, или конфликтов интересов: «корпоративное против личного» и «стратегическое против тактического». Для корпоративного и стратегического нужны формализованные (в виде документов, доведенных до сотрудников) видение, цели и стратегия. Для личного и тактического – работа с персоналом и операционное управление. Информация в компании живет и обеспечивает или их взаимодействие, или их противостояние. Это обсуждается в следующих главах, а пока сделаем выводы на основе десятков диагностик.

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев имеем то, что имеем.

● С видением – проблемы. Часто оно вообще не сформировано в голове собственника / генерального директора. Куда и зачем идет компания, никто не знает. Если нет планов корпоративных, реализуются планы только персональные, которые могут сильно разниться, а то и конфликтовать с корпоративными.

● Цели у компании – только финансовые. И хорошо, если они формализованы и декомпозированы с передачей на уровень хотя бы среднего звена. Но часто цифры берутся по принципу «три П»: пол – палец – потолок.

● Стратегия – если и есть, то в виде многостраничного фолианта и только в столе у гендира. Подробно об этом – в следующей главе.

● Работа с персоналом – в объеме новогодних корпоративов, случайных тренингов и премий, которые рассчитываются и выплачиваются по какой-нибудь там формуле Коши – Римана[7]7
  Условия Коши – Римана, называемые также условиями Даламбера – Эйлера, – соотношения, связывающие вещественную u = u(x, y) и мнимую v = v(x, y) части всякой дифференцируемой функции комплексной переменной w = f(z) = u + iv, z = x + iy.


[Закрыть]. Сотрудники прекрасно всё видят и понимают. Важность внешней мотивации (деньги и статус) никто не отменял. Но кто сказал, что она единственная и самая важная?

● Операционное управление осуществляется исключительно в формате многочасовых совещаний по результатам ежемесячного план-фактного анализа. Формат, несомненно, нужный. Но раздача люлей раз в неделю – инструмент довольно сомнительный с точки зрения эффективности, больше напоминающий колокольчик собаки Павлова.

Выводы неутешительны: отсутствие видения никуда не ведет компанию, а бизнес-модель и задачи носят несбалансированный и часто только оперативно-тактический характер.

Персонал имеет лишь финансовую мотивацию, направленную на решение только собственных задач, что мало вдохновляет на коллективную творческую работу во имя общих целей развития компании. Да и удерживает такая мотивация в компании незначительное время. Слабым сотрудникам много не платят, а сильным рано или поздно предложат больше на стороне. Поэтому деньги для таких кадров не являются главным стимулом. Им, как правило, нужна самореализация, развитие и признание результатов. И компания или направит такой человеческий ресурс на взаимное благо – для себя и сотрудника, или потеряет его, подарив конкуренту.

Все это выливается в набор бессистемных, часто взаимопротиворечащих мероприятий и приводит к существенной потере всевозможных ресурсов – людей, времени, финансов, информации, технологий.

Я сочувственно поинтересовался:

– А вы уверены, что ваши сотрудники вас понимают?

– Что вы имеете в виду?

– Ну, вы уверены в том, что в компании единый уровень восприятия информации? Как часто вы его синхронизируете между собой и подчиненными?

– У нас нет проблем с общением. – Он посмотрел в окно.

– Видите ли, люди могут произносить одни и те же слова, но вкладывать в них разные смыслы. А иногда – удобный или нужный исключительно для них.

– Предлагаете учить их русскому языку или не доверять? – усмехнулся мой собеседник.

– Да нет. Просто восприятие сильно зависит от того, что человек хочет и может слышать.

Внутри любой компании всегда действуют так называемые законы восприятия, способные невольно и существенно исказить действительность. Соответственно, и при оценке качества информации, которую собирают руководители, и при анализе тех же отчетов, которые позднее ложатся на стол топ-менеджера, неизменно следует учитывать эти особенности.

1. Эффект сложных связей: люди видят взаимосвязи там, где их нет или они неочевидны. Так проще воспринимать информацию. В бизнесе это часто проявляется на этапе формирования позиционирования. В нашей истории про «претензии к пуговицам» кабинетные фантазии маркетологов компании были жестко скорректированы результатами опросов клиентов.

2. Убежденность по нарастающей: чем дольше мы следуем выбранной стратегии (линии, правилу), тем правильнее она нам кажется. Этот закон наглядно проявил себя во мнениях 90 % сотрудников, которые до описываемого проекта жили в парадигме «просто в нашей компании так было всегда».

3. Вера в правильный выбор в прошлом: спустя какое-то время нам кажется, что выбранные варианты имеют значительно больше положительных качеств, чем те, от которых мы отказались. В нашей истории это неоднократно подтверждалось в процессе обсуждения причин выбора конкретной группы продуктов.

4. Каскад доступной информации: чем чаще мы видим или слышим одну и ту же информацию, тем правдивее она нам кажется. Этот пункт у многих компаний подтверждался на совещаниях с неоднократно декларируемыми выводами, за которыми часто не было никаких цифр.

5. Ошибка выжившего: людям свойственно переоценивать значимость случайных ситуаций и недооценивать значимость известных статистических данных. Проще ориентироваться на конкретный случай, чем на статистику, указывающую на то, что такие случаи редки. Этот известный закон – классика жанра для регулярных бизнесов, когда, скажем, в середине года один случайный большой заказ приводит к резкому перевыполнению годового плана и руководитель отдела продаж не акцентирует внимание на случайности заказа (зачем занижать значимость своего вклада в результат и, следовательно, свою премию?). План следующего года уже привязывают к факту предыдущего, забывая, что в его основе – существенная доля случая.

6. Эффект Даннинга – Крюгера: некомпетентному в той или иной области человеку кажется, что он хорошо в ней разбирается. Все потому, что он не знает многих нюансов, которые указывают на сложность. И наоборот, чем больше мы знаем, тем отчетливее для нас недостаток собственных знаний. Не сказать, что этот эффект проявляется только в бизнесе, но в нашем проекте был отмечен неоднократно, как и во всех компаниях со слабым менеджментом и маркетингом.

7. Подчинение авторитету: людям проще верить распиаренным источникам данных, не задаваясь вопросом об их достоверности. Наш проект не стал исключением из этого правила, которое не раз подтверждалось, когда мы хотели проверить корректность источников маркетинговых исследований.

8. Принцип перспективы: лучше недополучить больше, чем потерять то, что есть. Хорошо проявляется у топ-менеджеров, которые прекрасно понимают необходимость изменений и делегирования полномочий и в то же время панически боятся потерять ручное управление бизнесом.

Добавьте к этому списку для полноты ощущений высокую степень субъективизма и личные интересы конкретных сотрудников.

Что имеем? Вероятность получить объективную системную картину положения вещей в компании стремится к нулю.

Мой собеседник горько улыбнулся:

– Хотите сказать, что даже та информация, которую я получаю от сотрудников, не соответствует действительности?

– Я бы ответил, что любая информация в бизнесе или анализируется и приводит к управленческому решению, или не нужна вовсе. В первом случае релевантность информации, конечно, определяет качество управленческого решения.

– Вот я и думаю, как бы получить такую релевантную информацию.

Полагаю, не нужно объяснять, что качество информации зависит и от того, кто и в каком виде ее готовит для собственника и гендира. Здесь можно привести еще одну типичную ситуацию: сравнивать приходится несравниваемое во всех смыслах, поскольку нет утвержденных или согласованных регламентов и формата, включая структуру документа.

Заметки на полях

Бывает, что контроль за оперативной деятельностью руководство ведет просто по трендам план-фактного анализа доходов и расходов. Логика тут простая: если данные соответствуют плану или лучше запланированных – все замечательно. Но всегда ли такой подход позволяет оперативно понять картину происходящего и своевременно принять правильное управленческое решение?

Например, оборот без необходимой глубины детализации будет показывать положительный тренд, но внутри могут сидеть целые группы убыточного товара.

Или такая ситуация: на следующий месяц запланирован рост реализации на 10 %, а незапланированная отгрузка одного из партнеров в текущем месяце вычистила склад под ноль. При этом срок поставки – четыре недели.

Аналогичная картина с анализом и решениями, но уже по другой причине, может складываться и с валовой прибылью. Например, для производственных компаний – в силу временного лага между производственной и коммерческой себестоимостью. В момент проверки данные будут одни, а когда они сформируются окончательно, ситуация может уже сто раз поменяться.

Добавьте сюда еще одну головную боль многих российских бизнесов: просроченную дебиторскую задолженность, доля которой в обороте может доходить до 15–20 %, но не фигурировать в общем отчете по реализации. Качество управленческих решений будет сомнительным.

Решение, например, может быть в тщательно подобранных и настроенных для конкретных бизнесов наборах метрик, не столько показывающих тренды (или вообще их скрывающих), сколько очерчивающих допустимые границы отклонений. Этакий коридор показателей финансового плана компании.

– Только получить релевантную информацию? – улыбнулся я.

– Нет, конечно, – оживился он. – На основе полученной информации я хочу понять, что с компанией произошло и как скорее вернуть ее в состояние успешной и надежной. Сможете помочь?

– Думаю, да.

– Отлично! Как скоро вы готовы приступить?

У большинства руководителей количество однажды переходит в качество: ощущение назревших перемен и понимание, что нужно что-то менять, начинает доминировать и занимать основную часть мыслительного процесса.

Однако параллельно появляется сила сопротивления переменам, активно подпитываемая сомнениями. А страх неопределенности результата изменений и ожидаемое сопротивление со стороны сотрудников оказывают сильное давление и мешают принять решение о начале движения в сторону перемен.

Следуя в фарватере таких мыслей, собственник приходит к выводу, что проще оставить все как есть, нежели оказаться в состоянии полной неопределенности. Пусть сейчас в компании что-то не так, зато все понятно и относительно прогнозируемо.

Парадокс, но первоначальная логика многих проектов приблизительно такова:

Нужны управляемые изменения! → Как понять какие? (Что менять?) → Что потребуется для их запуска? (Как менять?) → Когда менять и как долго ждать результата? → Во что это обойдется компании (во всех смыслах)? → Вдруг не получится или приведет к непрогнозируемым изменениям? → А может, все оставить как есть?

Компания – это сложная инертная система. Сначала нужно провести диагностику ее текущего состояния, выявить организационные патологии и ранжировать их по степени влияния на бизнес, определить ключевую проблему. Затем определить требуемые изменения, запустить, преодолевая силу сопротивления покоя, а потом не допустить возвращения в исходное состояние. И чем компания больше, тем сложнее это сделать. Все по законам физики. Поэтому нужен целый ряд условий и конкретных последовательных действий, чтобы взять изменения под контроль и начать управлять ими. Об этом подробно написано у Дж. Коттера[8]8
  Коттер Дж. Впереди перемен. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть].

Мы еще поговорим об этом, а пока констатируем, что если процесс изменений попытались запустить, но система не поддалась или быстро откатилась в исходное состояние, то это влечет за собой тяжелые последствия. Сотрудники перестают верить, что в этой компании возможны перемены. Кто-то опускает руки, а кто-то уходит. Как правило, не самые плохие.

Однако проблема в том, что внешние и внутренние изменения, происходящие сами собой, никуда не денутся. Сценариев развития ситуации, как мы помним, всего два: или компания начинает управлять изменениями, или изменения начинают управлять ею.

Руководителю одному справиться здесь не под силу. Очевидно, по этой причине во всем мире существуют те, кто готов помочь ему в этом, – консультанты по управлению изменениями.

глава 4
Подвиг второй: Решение о необходимости перемен

Мы созвонились через неделю. Встретились.

– Должен рассказать вам о важном этапе начала сотрудничества, – уверенно начал я.

– Да, конечно. Что от меня требуется?

– Готовность выслушать и час-полтора времени.

– Я готов. – Он прилежно, как отличник за партой, сложил руки перед собой на столе.

– Вам приходилось бывать на приеме у врача? – огорошил его я первым вопросом.

– М-м-м, ну конечно. А какое это имеет отношение к делу?

– Самое прямое. Минуту терпения, пожалуйста. Постарайтесь вспомнить: какой была реакция врача на ваши жалобы?

– Ну, отправил меня сдавать какие-то анализы.

– Как вы думаете, зачем?

– Очевидно, чтобы поставить диагноз. Послушайте, это розыгрыш?

– Ни разу. Вот теперь объясню, с чего мы начнем.

– И с чего же?

– С анализов! – торжественно заключил я.

В основе любых управленческих решений бизнеса лежит анализ, построенный на актуальных данных. Прежде чем что-либо менять, нужно понять, что лежит в основе назревших перемен.

Диагностика бизнеса тоже начинается со сбора данных о компании. Для этого существует целый набор методик и инструментов. Задача – собрать такие данные, которые помогли бы описать текущую ситуацию с бизнесом максимально объективно и точно. Сделать это может только профессиональный консультант по управлению, который хорошо знаком и с методиками, и с инструментами.

– То есть? Вы будете проводить диагностику моего бизнеса? – словно желая убедиться в неизбежном, спросил он.

– Да. Без нее никак.

– И как вы намерены это делать?

Заметки на полях

Методика организационной диагностики (бизнес-диагностики) включает набор инструментов:

● глубинные интервью и мозговой штурм при описании текущей бизнес-модели и целей компании «как сегодня» с представителями разных уровней компании;

● анализ типового рабочего дня, документации и документооборота;

● обратная связь с клиентами;

● бизнес-процессы;

● проведение совещаний;

● анализ системы мотивации;

● оценка состояния элементов корпоративной культуры и др.

Методика у каждого консультанта своя, и корректируется она в зависимости от конкретной компании и ее текущей ситуации.

– К чему такие сложности? Я сам вам все расскажу. Зачем людей от работы отвлекать? – начал он.

«Господи, хоть что-то в этом мире не меняется» – пронеслось в голове.

– Никаких сложностей. С вас мы начнем и вами закончим диагностику. Но вас одного недостаточно, – уже вслух финализировал я.

– Послушайте, зачем все это? Вы предлагаете мне узнать то, что я и сам знаю: как у меня все плохо. За мои же деньги и время? Это и называется профессиональный консалтинг?

– Позволите пару историй?

– Валяйте.

– В трех разных компаниях очередной квартальный план-факт опять отрицательный. В первой это оказалось следствием отсутствия функции управления товаром / оптимизации складских остатков. Во второй – отсутствия неформальной оперативной связи с клиентами по отгрузкам. Причина в третьей компании – плохая обработка входящих заявок. Диагностика выявила один и тот же негативный результат, в основе которого лежат три разные причины. А вот ситуация наоборот. В компании на повестке дня три проблемы: воровство, текучесть кадров, саботаж в части выполнения персональных планов в отделе продаж. Диагностика показала, что у трех разных результатов одна причина – нерабочая система мотивации в коммерческом отделе. Не сказать, чтобы диагностика обнаружила сакральную истину. В общем и целом факты были известны. Но именно диагностика помогла дать системный независимый взгляд на причины и следствия, определить масштаб влияния на конечный результат деятельности и варианты решений по максимально быстрому изменению ситуации с помощью имеющихся ресурсов.

Часто используемый, но в то же время самый сложный инструмент диагностики – глубинные интервью. Готовиться к ним нужно серьезно.

1. Найти баланс между необходимым и достаточным числом интервьюируемых.

Помогают несколько наводящих вопросов собственнику/гендиру о том, каких сотрудников рекомендуется опросить:

● тех, кто ставит стратегические цели и отвечает за написание и реализацию стратегий всех уровней;

● тех, кто принимает управленческие решения и в то же время глубоко погружен в операционно-тактические процессы, процедуры, регламенты;

● тех, чье мнение важно и принимается во внимание топ-менеджментом;

● лидеров мнений на всех уровнях оргструктуры.

Чаще всего такими людьми являются все топ-менеджеры, все руководители структур и один-два опытных рядовых сотрудника (неформальные лидеры, если они есть).

О последних – чуть подробнее. Их значение сложно переоценить. Особенно там, где беда с бизнес-процессами. В таких компаниях именно эти люди являются авторитетами и незримо управляют настроениями и внутренним порядком. Их поддерживают другие опытные сотрудники, и на их мнении воспитывают новеньких. Именно неформальные лидеры будут мутить воду и всячески мешать консультанту. Ведь консультант собирается «что-то разнюхать», нарушить сложившееся положение вещей, а значит, пошатнуть их статус. Сделать их союзниками с самого начала – важная стратегическая задача консультанта. И на все про все у него может быть час-два от силы.

2. Подготовить людей к процедуре оргдиагностики, растолковав, что и зачем с ними будут делать. Важным моментом является разъяснение степени конфиденциальности. Здесь гендир на общем собрании, познакомив участников диагностики с консультантом, должен четко определить цели и процедуру интервью, а также разрешить людям делиться информацией. Условия конфиденциальности, как правило, к этому моменту уже закреплены договором на консалтинговые услуги.

3. Четко определить время, продолжительность и формат интервью. И все ради одного – создания комфортной доверительной атмосферы, без которой бесполезно рассчитывать на честные неформальные ответы. А другие ответы при диагностике просто не нужны. И в этом главная сложность. Тут нельзя ошибиться, иначе люди не пойдут на контакт.

4. Продумать индивидуальные интервью. Такие интервью один на один имеют значительно более высокую эффективность, но в нашей истории все карты вдруг перемешал ковид, установив свои рамки. Пришлось вести доверительный диалог дистанционно, через монитор компьютера. Это создавало дополнительную сложность.

Неделей позже я сидел, глядя в монитор своего ноутбука и мысленно понося ковид. Как же я ненавидел онлайн-интервью… Меня заверили, что будет обеспечена стопроцентная явка обещанного состава, и строго вовремя.

«Иногда авторитарный стиль управления – это очень даже неплохо, – подумал я. – Во всяком случае, не придется напоминать, что в контракте прописаны жесткие дисциплинарные рамки и ответственность за опоздание на интервью».

– Здравствуйте.

– Здравствуйте.

– Как поживаете?

– И вам не хворать!

– Не будете возражать, если мы немного поговорим?

– Мне сказали, что вы будете задавать вопросы и я должен на них отвечать.

– Вы ничего мне не должны. Просто хочу поинтересоваться, как ваш отдел выдержал атаку ковида.

– Нормально выдержал.

– Никто не заболел?

– Пара человек.

– Это сильно добавило работы вам как руководителю?

– Конечно. Столько бумажек заполнять и в бухгалтерию бегать по сто раз на дню.

– Наверное, узнали много нового из жизни подчиненных, – улыбнулся я.

– Да уж. А знаете…

– Здравствуйте.

– Здравствуйте.

– Спасибо, что уделили время.

– …

– А знаете, вы сегодня первая женщина. У вас много в компании женщин-руководителей?

– Нет, только я.

– Женщина-руководитель для меня всегда интрига. Скажите, у вас в подчинении есть мужчины?

– Конечно.

– Как думаете, когда они больше воспринимают вас как руководителя – когда вы с ними строги или более снисходительны? – улыбнулся я.

Она еле заметно улыбнулась в ответ.

– По-разному, зависит от ситуации. Думаю, больше по результату решения проблем.

– Очень интересно…

Заметки на полях

Разговорить за час-полтора совершенно незнакомого человека и узнать то, что нужно, очень непросто. Всё решают первые 5–10 минут. Важно найти ключик, который откроет общение. Если человек замыкается, второго шанса уже не будет.

У каждого из сотрудников могут быть проблемы или задачи на работе, в семье, в отношениях с друзьями и знакомыми. Консультант отрывает его от работы, и сотрудник не понимает, зачем и что от него хотят, что можно говорить, а что нельзя.

У каждого консультанта своя методика и свои инструменты. На самом деле цель всегда одна: получить максимально искренние ответы.