Текст книги "Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса"

– И все-таки я не совсем понимаю: кому больше нужна диагностика, вам или мне? – Мой собеседник снова оживился.

– В первую очередь вам, как ни странно.

– Мне? И зачем? Я уже сказал, что все знаю!

– А давайте я попробую сформулировать ожидаемый результат диагностики? Возможно, так будет понятнее.

– Попробуйте, – усмехнулся он.

– Вы сказали – чувствуете, пришло время что-то менять, верно?

– Ну да.

– Такие мысли могут быть следствием двух разных мотивов: стремления к новому и необходимости расстаться со старым, – начал я. – Человек по сути консерватор, к любым изменениям относится очень и очень осторожно. Неизвестность всех пугает. Очевидно, по этой причине и «синица в руке», и «принцип перспективы», и так далее. В основе любых перемен всегда лежит неопределенность и, как следствие, конфликт выгод и рисков. И ключевых вопросов всего два: «Каким будет результат?» и «Чем за это придется заплатить?».

– Вот-вот. Главное, чтоб не стало хуже, – уточнил он.

– Хуже по сравнению с чем? – хитро спросил я.

– Ну, с тем, что имеем сейчас.

– Отлично! Правильно ли я вас услышал, что нам нужна некая точка отсчета?

– Ну да. Наверное. – Он посмотрел в пустую чашку, будто хотел получить от нее одобрение, и снова перевел взгляд на меня.

– Итак, – продолжал я, – мы фиксируем обновленную диагностикой информацию о ситуации в компании на данный момент – «как сейчас». Чтобы измерить изменения, нужно будет сравнить «как потом» с «как сейчас». Нужны процедура, исходные данные и формализованные результаты. Например, в формате «возможности – угрозы». И это первая причина диагностики!

Я торжествующе загнул один палец.

Мой собеседник замер, он был весь в ожидании развития темы.

– Теперь прошу вас ответить: как вы считаете, кроме вас еще кто-нибудь понимает потребность в переменах?

– Скорее да, чем нет, – с секундной заминкой сказал он.

– У вас были разговоры с сотрудниками на эти темы?

– Они побаиваются таких тем, разумно понимая, что моя реакция может быть разной. – На его лице промелькнула ирония.

– А вы уверены, что осилите запуск перемен в одиночку? Надеюсь, вы понимаете, что приказы и распоряжения – не самый эффективный инструмент.

– Да все я понимаю. Нужно все всем объяснить, и, разумеется, нужны союзники. Чем больше союзников, тем меньше сопротивление.

– И замечательно, что вы это осознаёте. А теперь скажите, как вы считаете, какой путь привлечения союзников самый короткий?

– Мотивация? – предположил он.

– Я бы уточнил. Как вам идея начать с обмена мнениями по текущей ситуации с сотрудниками? Не со всеми, но с теми, кто имеет в компании полномочия, ответственность и ресурсы. И конечно, чье мнение для вас важно. Что, на их взгляд, нужно изменить в компании? В результате вы получите значительно более детальную картину мнений. Причем уже в переработанном консультантом виде – в виде обозначенной корневой проблемы. Возможно, узнаете что-то новое или просто иную точку зрения. В результате анализ станет значительно более релевантным, а значит, и выводы будут более объективными. Вот вам второй важный результат!

Я загнул второй палец.

– Далее, – продолжил я, – вы покажете людям уважение и готовность слушать их мнение. Снижение сопротивления будущим изменениям начинается с повышения уровня доверия и готовности учитывать мнение других. Я десятки раз слышал от сотрудников, что именно это является для них критически важным, особенно для креативных людей. И это третий результат.

Я наблюдал за реакцией собеседника.

– Я думал на эту тему. Не совсем, правда, понимал, как все это организовать. Да и методика нужна. Люди не всегда готовы откровенничать с руководством.

– Именно. А тут общаться они будут со мной, и все ответы останутся конфиденциальными, что добавит им смелости. Понятно, мне тоже придется постараться.

– Еще вопрос: а как я смогу оценить качество диагностики? Его вообще можно как-то измерить?

Это один из самых сложных вопросов. Его необходимо сразу обсудить и прийти к какому-то соглашению, а еще лучше – зафиксировать в договоре в самом начале.

Цель диагностики – в том числе получение максимально объективного заключения эксперта на основе собранных данных, от качества которых зависит очень многое. И без фактов тут не обойтись. «Факты – наши друзья»[9]9
  Расиел И. Метод McKinsey. М.: Альпина Паблишер, 2021.


[Закрыть], – любят повторять ребята из McKinsey. Если при диагностике консультант использует всю линейку инструментов: самодиагностику, документооборот, интервью, наблюдение и пр., – то с качеством информации все более-менее нормально. А.И. Пригожин[10]10
  Пригожин Аркадий Ильич – доктор философских наук, профессор. Известный российский ученый-социолог, один из создателей отечественной социологии организаций.


[Закрыть] писал об этом еще в далекие 1970-е годы. При таком подходе качественные факты получить и подшить к делу еще можно.

А вот если все сводится только к интервью, то качественная составляющая при такой диагностике – не самый сильный аргумент. Причина – в высокой степени субъективности получаемых данных и конфиденциальности опрашиваемых. Проверить хотя бы релевантность данных (о достоверности речи не идет) консультант может только путем сопоставления анонимных ответов на одинаковые вопросы. Но это уже техника. Потому ставка делается на количественную составляющую. Именно по этой причине только интервью и только руководителя даст консультанту слишком недостаточную и субъективную информацию.

Каждый интервьюируемый сотрудник имеет субъективное мнение о компании – фрагменты общей картины. Как пишут в своей книге М. Иванов и Д. Шустерман[11]11
  Иванов М., Шустерман Д. Организация как ваш инструмент. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.


[Закрыть], «это похоже на заглядывание в одно и то же помещение через разные окна. Задача консультанта – сложить из этих фрагментов мозаику».

В этом и кроется главная проблема ответа на вопрос о качестве. Однако на практике есть простой способ решить эту проблему.

– А скажите, что для вас показатель качества такой диагностики? – спросил я своего собеседника.

– Не знаю… Наверное, то, как вы сделаете свою работу. Вам будет непросто. Установить контакт с людьми, собрать те данные, которые я получить от них не могу, проанализировать и помочь мне принять решение по ряду вопросов, на которые у меня нет ответов. Очевидно, если у вас все получится, это и будет качественной работой. Без вас я не могу, с вами – смог. Как-то так.

– Так и запишем в контракте. Кстати, вы сами ответили на свой вопрос, зачем все так усложнять и отрывать людей от работы, – улыбнулся я.

– Убедили, – миролюбиво заключил он.

Подписав договор на диагностику, мы условились следующее утро начать с персонального интервью с руководством.

– Доброе утро! – Я уверенно вошел в кабинет Генерального директора.

– Доброе утро.

– Итак, начинаем с вас. Как я и обещал.

– Да, я готов.

– Что ж, приступим. Вы сказали, что у вас замечательная компания и каких-то проблем, сильно выделяющих ее среди других компаний, вы не усматриваете. Пусть так. Обрисуйте, пожалуйста, какой вы видите свою компанию через три года.

Я устроился поудобнее и превратился в одно большое ухо. Первое интервью с первым лицом компании всегда имеет для меня особое значение. Доверительная атмосфера была успешно создана еще на первой встрече, но, пусть и не очень заметно, мой собеседник нервничал. Предстояло самое сложное: понять, чего и почему на самом деле хочет заказчик.

Это всегда особая часть Мерлезонского балета. При обращении клиент чаще всего оперирует практически типовым набором причин и/или сразу просит решить наиболее острую для него на текущий момент проблему:

● падение или рост реализации;

● отсутствие стратегии;

● необходимость тренингов для продаж.

И для консультанта это типичная ситуация и типичная головная боль: глубинные проблемы, требующие всестороннего анализа и системного решения, подменяют ожиданием получить решение быстрое и простое. Бывает и так, что клиент вообще не может точно сформулировать, чего хочет. Например, сославшись на успешный опыт консультанта, просит «сделать так же красиво и эффективно».

Сегодня мне не пришлось в этом помогать – «острая боль» налицо. Было понятно, что за многими месяцами падения не могла скрываться простая задачка, решаемая быстрым и сильным болеутоляющим. Но к моему вопросу Генеральный директор оказался явно не готов.

– Через три года? Слушайте, у меня сейчас многомесячное падение оборота, а вы про какое-то видение через три года.

– Вы никогда не задумывались, почему разным людям при одном и том же заболевании назначают разные варианты лечения? Например, двадцатилетнему парню и пожилому мужчине? У них разные жизненные перспективы и планы на жизнь…

– Это сложный вопрос.

– Можем попытаться ответить на него вместе с другими. Даже сделаем это, но вы капитан, у вас должен быть свой образ будущего компании! Без этого бесполезно ждать чего-то от других. И другие это очень тонко чувствуют.

Много лет назад, еще молодой выпускник ведущего вуза страны, я начинал свою карьеру в российском представительстве одной крупной европейской компании. В первый же мой визит на завод в Германии нас неплохо прокачали корпоративной миссией, видением и ценностями. И не уставали это повторять. В разных формах и под разными соусами.

Уже позднее я неоднократно слышал: «Денег у буржуев много, вот и раскидываются ими на всякую чушь. Лучше бы премии сотрудникам выплатили».

А еще позже я стал понимать, насколько же это важно. Невозможно создать свой приход, не определив, во что и почему веришь.

– Я вот никак не возьму в толк, почему наш очень качественный товар не хотят покупать клиенты, – высказал свою досаду интервьюируемый.

– А что вы предпринимали, чтобы это понять?

– Анализировали отзывы в интернете о качестве и цене нашего товара, расширяли и обновляли линейку, давали рекламу. Мы собирали совещания, и у нас разные мнения по этому вопросу. Кто-то предлагает снизить цену, кто-то – начать доставлять товар до потребителя, кто-то – расширить ассортимент.

– И к какому выводу пришли?

– Да ни к какому. Устал уже приходить… Я больше склоняюсь к тому, что товар недостаточно хорошо продвигается на рынке. Нужно больше усилий в маркетинге. Вот думаю, увеличивать бюджет маркетинга или нет.

Позднее – диалог с маркетологом.

– Расскажите в двух словах о своих функциях, – попросил я.

– Ну, мы продвигаем наш товар на всех современных площадках, – начала симпатичная девушка-маркетолог.

– Чем обусловлен их выбор?

– Ну как же, сейчас все сидят именно там. Просто смешно там не присутствовать.

– А могли бы вы описать портрет вашего покупателей или мотив, причину, по которой они покупают ваш товар?

– Ну, в общем, да. Возраст 25–40 лет, средний достаток, активная жизненная позиция, выбирают хорошее качество… Им нужен наш продукт.

– Вы у них об этом спрашивали?

– Мы не первый год на рынке. Нас всегда покупали.

– И вы уверены, что этого достаточно, чтобы ожидать эффекта просто от присутствия на всех этих каналах?

– Ну я же отслеживаю количество лайков.

– А какие-нибудь более серьезные инструменты аналитики используете? Например, сквозную аналитику?

– Ну, у нас там что-то сделал айтишник, но потом он уволился, и в компании никто не знает, что там и зачем.

Продолжение диалога с Генеральным директором.

– А вы не задавались вопросом, почему покупают ваш товар?

– Разумеется. Он позволяет закрыть потребность.

– То есть вы постоянно мониторите актуальность такой потребности, так?

– Скорее нет, чем да. Мы больше исходим из практики долгого присутствия на рынке. Нас знают, нам доверяют…

– Но спрос на вашу продукцию почему-то упал?!

– Вот в этом и вопрос – почему?

– Не пробовали спросить у ваших покупателей?

Мы проговорили около полутора часов.

– Я устал, – внезапно прервал наш диалог мой собеседник.

– Окей. Что-то вас так сильно утомило? – попытался пошутить я.

– Напряжение.

– Напряжение?

– Да. Я постоянно обдумываю и взвешиваю свои ответы.

– Почему? Не доверяете мне?

– Стараюсь.

Я ждал этого момента. Рано или поздно он наступает. Имея возможность сравнивать особенности общения в разных странах, многократно убеждался, что понятие «человеческий фактор» в российском бизнесе имеет огромное значение. Оно в зыбком балансе понятий «свой – чужой», в сценариях взаимоотношений и последствий, к которым они могут привести.

Это в равной, если не в большей, степени касается начала взаимоотношений руководителей бизнеса и консультанта. Бизнес открывается только своим. Но что значит для консультанта стать своим? И насколько? Это очень опасная грань между независимостью и лояльностью. Между стремлением, с одной стороны, понять и прочувствовать реальные причины организационных патологий бизнеса, а с другой – желанием найти оправдание спорным решениям в угоду заказчику с целью продолжить сотрудничество. Никто не любит слышать о себе негативные выводы. Консультант постоянно вынужден решать эту сложную этическую задачу.

Другой нюанс проведения интервью – очередность сотрудников. Это своего рода вопрос тактики, которую можно скорректировать еще на первой встрече с заказчиком.

С одной стороны, возможность пообщаться сначала с руководством при правильно выстроенном диалоге позволяет получить ответы на вопросы о видении будущего. Сопоставляя их с мнениями остальных, можно определить зоны ключевых проблем, от решения которых в наибольшей степени зависит реализация видения.

С другой стороны, если к моменту диалога с руководством известны мнения сотрудников, получаешь более ясную картину того, насколько взгляд гендира на положение дел соответствует реальности, которую он воспринимает не всегда адекватно. Просто в силу специфики своей позиции как руководителя.

Бывает, что руководство желает сначала понаблюдать за процессом со стороны и получить обратную связь от сотрудников: о чем спрашивал, как спрашивал? И только после этого мне предлагается пообщаться с «главным».

Что до меня, я больше склоняюсь к схеме «сначала руководство – потом сотрудники». Диктовать не могу, но стараюсь убедить заказчика. Впрочем, в тот раз особых усилий это не потребовало.

В «телеге»[12]12
  Telegram (мессенджер).


[Закрыть] всплыло краткое: «Доброе утро. Конечно, звоните». Звоню. Мой коллега бодро отвечает:

– Приветствую! Как настроение?

– Готово заключение по диагностике.

– Отлично. Когда я его получу?

– Хоть сейчас.

– Отправляйте.

Заметки на полях

К моменту, когда диагностика закончена, встает вопрос о формировании отчета и представлении результатов. Как и кого консультант с ними ознакомит – вопрос нетривиальный.

Каждый раз, ставя себя на место заказчика диагностики, я пытаюсь спрогнозировать предмет и форму его ожиданий, понять, что для него будет действительно ценным.

Если указать только факты, подтверждающие присутствие проблем или отсутствие того, что необходимо, большой пользы не будет. Чаще всего эти моменты руководству более-менее известны. Тогда почему не реагирует? Вспоминаем главу про информацию. Одной информации не всегда достаточно, чтобы принять решение. Более того, иногда это тормозит его принятие. Особенно если мнений несколько и они противоположные. Непонятно, какое из мнений верное и к каким последствиям приведет положительное решение по нему.

Диагностика нарушает эту утомившую всех неопределенность. Руководитель получает независимое экспертное подтверждение или опровержение гипотез, и это помогает ему принять давно назревшее решение или отказаться от него.

Одна из ценностей правильно оформленных выводов диагностики – определение ключевой проблемы. Это та проблема, на которую необходимо в первую очередь направить ресурсы компании с целью получить оптимальный результат.

К сожалению или к счастью, диагностика может быть основана только на независимых выводах после анализа причинно-следственных связей, выстроенных человеком вне компании, например консультантом.

На практике бизнес-диагностика большинства компаний так или иначе показывает полный набор «организационных патологий»:

● частичная/полная оторванность от рынка;

● отсутствие системы целей и стратегии;

● присутствие стратегии только в головах руководителей;

● перегруженность руководства оперативными задачами;

● вечное «тушение пожаров»;

● патологический страх потери контроля;

● конфликт интересов сотрудников на разных уровнях;

● предоставленные сами себе клиенты;

● отсутствующие/неработающие процессы;

● нерабочие системы мотивации и т. д.

Я много раз спрашивал своих клиентов, каким бы они хотели видеть мое заключение. Ответы разные: от «ну, не знаю» до «первое, второе, третье». Но так или иначе все они сводились к двум ключевым моментам.

1. Хочу знать, что не так и почему. К чему это может привести? Назовем это «риски».

2. Хочу знать, что могу и должен сделать для начала движения к описанному видению будущего на горизонте двух-трех лет и что для этого нужно. Назовем это «возможности».

Теперь необходимо все правильно оформить – в соответствии с предпочтительным для заказчика форматом, который будет легко воспринят. И это точно не должны быть большие объемы текста. Здесь здорово помогает умение систематизировать полученные данные и выстраивать причинно-следственные связи – таким образом можно упаковать десятки страниц текста в значительно более компактные и легко воспринимаемые формы. Ожидание не подвело меня и в этот раз: заказчик понял именно то, что я хотел до него донести.

В финале диагностики возникает последний важный вопрос: кому и как показывать результаты? Разумеется, ответ должен дать заказчик в лице гендира или собственника.

Иногда сталкиваюсь с тем, что все заканчивается диагностикой. В таких редких случаях заключение, переданное первому лицу, становится тайной за семью печатями. Что ж, это всегда решение заказчика.

В подавляющем большинстве ситуаций с диагностики все только начинается. Полностью разделяю мнение Дж. Коттера, утверждавшего, что после осмысления необходимости перемен требуется создать команду реформаторов из числа сотрудников. Это, как правило, наиболее заинтересованные в переменах люди, и хорошо, если среди них есть руководители. При правильной подготовке к оргдиагностике их по возможности включают в число интервьюируемых. Но создание команды начинается с объединяющей идеи (в нашем случае это тот самый образ будущего), выявления угроз и возможностей по достижению целей – вот для чего нужно заключение консультанта.

– У меня есть вопрос. – Мой собеседник сосредоточенно посмотрел на пункт договора о формате экспертного заключения.

– Я весь внимание, – откликнулся я.

– Мы же должны как-то проинформировать всех участников интервью о результатах?

– Думаю, они вас не поймут, если вы допустите обратное. К тому же, очевидно, кто-то из них войдет в нашу с вами будущую команду реформаторов. А без результатов диагностики им трудно будет объяснить ход наших мыслей и действий на следующем этапе. Тем более ожидать инициативы.

– Окей. Тогда еще вопрос: что и как показывать? – прищурился он, улыбнувшись.

– Это зависит от того, какую цель вы преследуете и какой реакции вы как руководитель от них ожидаете.

– Хочу, чтобы они наконец поняли, что у нас происходит и почему. И что не один Генеральный директор виновен во всех грехах. И если они так хотят изменений, то теперь я рассчитываю на командную работу и готовность взять на себя часть ответственности за изменения, поэтому информирую их о результатах диагностики. Чтоб потом не говорили, что они ничего не знают и не понимают.

– Мы с вами на одной волне, – заговорщически согласился я.

– Да, но… – запнулся он. – Я не уверен, что нам нужно информировать их о проблемах и рисках в полном объеме. Можем мы сказать об этом как-нибудь вскользь, не заостряя внимания?

– Вам решать, можете не акцентировать. Думаю, есть в этом разумное зерно: вы получите полную картину, а им имеет смысл сфокусироваться на возможностях. Тем более что о проблемах знают все, и лишний раз их мусолить – только убивать в людях надежду на решение.

– Точно. Это будет правильно. – Он выдохнул.

– Поздравляю. Вы сами практически полностью срежиссировали финал диагностики. А я именно так его и представлял.

Часть 3. Определяем попутный ветер. Видение, цели, стратегия

глава 5
Подвиг третий: Видение перспектив и определение стратегии

Презентация результатов оргдиагностики подходила к концу.

– Ну что, коллеги, скажете? – Генеральный директор обратился к сидящим в зале руководителям подразделений. – Согласны с выводами диагностики?

Все как будто замерли, в зале повисла тишина неопределенности.

Я обвел взглядом присутствующих. Мне стало интересно, что сейчас возьмет верх: первый слой сопротивления изменениям по Голдратту[13]13
  «Мы не согласны с тем, что именно является проблемой» (См.: Goldratt Ashlag Efrat. The Layers of Resistance – The Buy-In Process According to TOC. URL: https://education.biu.ac.il/sites/education/files/shared/layers-of-resistance.pdf).


[Закрыть] или банальный страх перед выходом из зоны комфорта. Эти люди сами все подробно описали мне на интервьюировании, но кто признается в этом первым?

Слово взял Коммерческий директор:

– А что тут скажешь! Господин Консультант структурированно, четко и логично озвучил то, о чем мы все давно бессистемно говорим и думаем. Согласен с ключевыми проблемами. И драйверы роста у нас действительно есть, просто мы их никак не задействуем.

Он осмотрел зал в ожидании поддержки.

– Хорошо, – ответил Генеральный директор. – Спрошу по-другому: есть несогласные с выводами диагностики?

И снова тишина, теперь уже как позитивный фактор. Однако предстояло понять, насколько собравшиеся готовы идти дальше. А может, они просто выпустили пар на интервьюировании?

Генеральный директор, чуть подождав, продолжил:

– Коллеги, мы с господином Консультантом решили обозначить главное. Признаюсь, сам убедился в том, о чем уже давно думаю. Важно, что мы получили системный независимый взгляд и на риски, и на драйверы. Теперь понятно, что менять. Возникает логичный вопрос: как?

Похоже, народ взвешивал все за и против, очевидно, просчитывая возможные последствия диагностики. Я попросил слова.

– Важность момента, – решил уточнить я, – не столько в том, что именно мы с вами выявили, сколько в вашей готовности принять непосредственное участие в реализации изменений к лучшему. Здесь собрались те, кто, как мне показалось, в наибольшей степени в этом заинтересован. И сейчас нам необходимо осознать, во-первых, что проблемы существуют, а во-вторых, что они из себя представляют. Без этого нам будет сложно начать общее движение вперед.

– Предлагаю проголосовать, – поддержал меня Коммерческий директор. – Кто за?

Все подняли руки.

«Значит, первый слой сопротивления пройден», – с удовлетворением подумал я.

Совещание закончилось.

Как правило, бизнес-диагностика – это только начало. Получив картину реального положения вещей, руководство компании и потенциальная команда реформаторов задаются логичными вопросами: что и как дальше делать, как внедрять изменения?

Всегда есть три сценария развития событий:

● не делать ничего (так себе сценарий, но случается);

● разработать решения и реализовать их самим;

● разработать решения и реализовать их вместе с консультантом по управлению.

Мы решили устроить перерыв и отправились перекусить в ближайшее кафе.

– Чувствую настойчивое стремление приступить к реализации изменений по итогам диагностики. У нас есть план? – поинтересовался Генеральный директор, когда мы устроились за столиком в ожидании официанта.

– Конечно. Первое: разработать программу изменений. Второе: сформировать команду реформаторов, назначить ее руководителя. Вместе с консультантом они займутся внедрением изменений. Третье: подписать контракт на проект.

– Моя роль?

– Ключевая. Если в идеале.

– С этого места подробнее…

– Понимаете, в каждой компании генеральный сам принимает решение о степени своего участия в проекте. Бывает, что он просто отдает все на откуп руководителю группы и лишь изредка пролистывает отчеты об очередном этапе проекта. С моей точки зрения, это наименее эффективный расклад.

– Хотите сказать, я должен принимать непосредственное участие в проекте? – удивился он.

– Да, если вам нужен максимальный результат. Но решать вам, – учтиво ответил я.

Заметки на полях

Опыт реализации подобных проектов наглядно демонстрирует значительно более высокую эффективность при условии непосредственного участия генерального директора и/или собственника. И вот что за этим стоит.

● Команда реформаторов и другие сотрудники, видя гендира в проекте, сразу оценивают степень важности проекта и соответственно относятся к этому делу. Как минимум проблем с дисциплиной в ходе мероприятий и формальных процедур оформления закрывающих документов не возникает.

● Проект может длиться несколько месяцев и иметь подэтапы, следующие один за другим. Непосредственное участие руководства автоматически снимает все вопросы с отслеживанием процесса: что и зачем делали, какие результаты получили, на какой стадии проект сейчас?

● Важнейшей составляющей проекта, как правило, является синхронизация информационного поля топ-менеджеров и остальных руководителей. Ликвидируется пробел в недостающих компетенциях, благодаря чему выравнивается восприятие и общение идет на едином бизнес-языке.

● В процессе коммуникаций руководство получает уникальную возможность увидеть своих руководителей в деле и оценить потенциал их развития, а также корректировать формат взаимодействия согласно уровню сложности задач. В ходе ежедневной операционной деятельности реализовать это просто невозможно.

– Максимальный результат, говорите? Пожалуй, он-то и нужен, – улыбнулся он. – С чего начнем?

– С результатов диагностики. Вы согласны с тем, что ключевая проблема – это оторванность компании от рынка? Компания живет в парадигме пятилетней давности.

– Да, так и есть.

– А еще, – напомнил я, – на нашей первой встрече вы признали, что стратегии развития в компании нет. В то же время именно с ней вы связываете возможность выхода из сложившейся ситуации. Так?

– Точно. Но, если честно, по второму утверждению есть сомнения.

– Слушаю. – Я перевел взгляд с меню на Генерального директора.

– Все говорят о необходимости стратегии развития. И я готов поверить, что она нужна. С другой стороны, я по-прежнему не до конца уверен, что ее наличие так принципиально. Работали же как-то без нее. И кстати, неплохо.

– Хороший вопрос. И поверьте, не вы первый его задаете.

Наконец подошла рыжеволосая официантка:

– Добрый день. Что будете заказывать?