Текст книги "Доверие в бизнесе. Новая стратегия успеха в эпоху тотального недоверия"

Доверие в мире, доверие в бизнесе

Прочитав, что у современных покупателей и сотрудников компаний выработалось стойкое недоверие к бизнесу, вы, скорее всего, подумали: нет, это ко мне не относится, уж мне-то мои клиенты и сотрудники доверяют. Но давайте проведем небольшой эксперимент. Отложите на несколько минут эту книгу и попытайтесь ответить на простой вопрос: насколько вам можно доверять? Подумайте и запишите на листе бумаги число в диапазоне от 1 до 100, которого, по вашему мнению, вы заслуживаете.

Не убирайте листок с числом далеко, скоро мы к нему еще вернемся. А пока давайте обратимся к статистике. Я более 17 000 раз задавал этот вопрос людям, и по результатам моих опросов среднее значение находится в диапазоне от 87 до 95. То есть практически все искренне считают, что они достойны доверия более чем на 90 %. Я уверен, что ваши цифры находятся примерно в этих значениях. Но что нам говорят исследования?..

Каждый год консалтинговое агентство Edelman проводит исследование под названием Trust Barometer, цель которого – измерение уровня доверия. Исследование проводится в 28 странах мира, в том числе и в России. Представители агентства оценивают уровень доверия населения разных стран по большому количеству критериев, включая доверие к правительству, к рекламе, к телевидению, к интернету. Но нас с вами в первую очередь, разумеется, интересует это исследование в отношении бизнеса. Если мы посмотрим на результаты 2022 года, то увидим: общемировой уровень доверия к бизнесу находится на уровне 63 %, что на 3 % ниже, чем в предыдущий год. Но гораздо более интересно посмотреть на этот показатель не глобально, а по разным странам. Что мы видим? Самый высокий уровень доверия к бизнесу – в Индии, и он находится на уровне 81 %. А самый низкий – в Российской Федерации: 35 %. Согласитесь, это очень и очень мало.

Когда я первый раз увидел данные этого отчета еще несколько лет назад (цифры были примерно такими же, то они показались мне настолько шокирующими, что я засомневался в их истинности. Все-таки агентство Edelman – американское, и, учитывая не очень простые отношения США и России, я задумался, нет ли в этих данных определенной предвзятости, и поэтому решил провести собственное исследование. На сегодня я уже более 25 лет занимаюсь обучением и консалтингом. Я провел более 2000 корпоративных проектов в примерно 80 сферах бизнеса и обзавелся довольно большим числом деловых контактов, поэтому мне удалось собрать достаточно репрезентативные данные для анализа.

Я опросил более 460 руководителей разного уровня на рынке В2В и задал каждому из них один вопрос: «Насколько вы доверяете тем, у кого уже что-то купили за последний год?» Хочу обратить ваше внимание на постановку вопроса – не «насколько вы доверяете», а – «насколько вы доверяете тем, у кого уже что-то купили», то есть тем, с кем работаете. Мы потом еще поговорим с вами о том, почему важно понимать, что не всегда те, кто с вами работает, на самом деле вам доверяют, но пока нам важны просто цифры. Результаты следующие: только 4 % опрошенных мной бизнесменов полностью доверяют тем, у кого уже что-то купили, 9 % – доверяют в целом, 26 % – не очень доверяют и 61 % – доверяют редко или не доверяют вообще.

То есть полученные мною результаты более или менее совпадают с результатами исследования агентства Edelman, поэтому у меня отпали все сомнения: уровень доверия к бизнесу в нашей стране действительно критически низкий. Отметим для себя еще раз, что сам факт покупки не является подтверждением доверительных отношений покупателя и поставщика, и пойдем дальше.

Сразу возникает вопрос: почему же только 35–40 % людей в нашей стране доверяют бизнесу? Может быть, что-то не так с нами самими, с нашей страной? Может быть, наше поведение или культура не способствуют тому, чтобы нам доверяли? Но мне есть чем вас удивить.

Несколько лет назад было проведено исследование с целью выяснить, существует ли связь между страной проживания и честностью человека. Было выбрано 40 стран, в том числе и Россия. В людных местах – торговых центрах, бизнес-центрах, на вокзалах – к представителям администрации подходил человек и говорил, что он нашел кошелек. Он объяснял, что очень спешит и не может сам искать владельца кошелька, поэтому он просто передавал его кому-то из сотрудников администрации. В кошельке были деньги (эквивалент 15 долларов в местной валюте), список продуктов для супермаркета, где были в том числе такие позиции, как детское питание и памперсы, а также ключ от квартиры и контактные данные владельца. За все время исследования было роздано 17 000 кошельков – в 355 городах 40 стран мира. По его результатам составили список, где было указано, сколько процентов кошельков в каждой стране было возвращено владельцам, а сколько – пропало, как говорится, с концами. Как вы думаете, на каком месте в этом списке находится Российская Федерация? На первых местах по уровню честности находятся нидерландцы, австралийцы и немцы. А дальше – всего лишь с небольшим отрывом – идут страны, среди которых числится и Россия. Таким образом, россияне попадают в группу самых честных! Россия опережает, например, Испанию, Италию, США, ОАЭ и Китай, расположившиеся в самом конце списка.

Итак, самый высокий показатель (68 %) – в Нидерландах. Это означает, что 68 % нидерландцев, принявших невольное участие в исследовании, позвонили владельцу кошелька по указанному телефону. В России этот показатель находится на уровне 61 %, то есть очень близко к первому месту. Соответственно, мы можем сделать пусть и осторожный, но все-таки основанный на данных вывод, что россияне – это честные люди, которым действительно можно доверять.

Но почему же при всем при этом у нас такой низкий уровень доверия к бизнесу? Давайте попробуем разобраться в этом вопросе.

Глава 2
Пять причин низкого доверия в бизнесе

Мы никогда не бываем так уязвимы, как тогда, когда кому-то доверяем, – но, как это ни парадоксально, если мы не можем доверять, то не можем найти ни любви, ни радости.

Уолтер Андерсон, американский предприниматель, филантроп

В предыдущей главе мы разобрали исследования, которые показали, что в российском бизнесе имеются проблемы с доверием. Давайте попробуем разобраться, каковы же причины этого.

1. Доминирующая бизнес-идеология войны

Если вы ни разу не сталкивались с понятием «доминирующая бизнес-идеология», то я попробую объяснить более конкретно. Мне по работе приходится очень часто летать на самолетах. Наблюдая за своими попутчиками – бизнесменами, топ-менеджерами, – я заметил одну интересную вещь. Среди книг, которые читают все эти люди, чаще всего встречается «Искусство войны» Сунь-цзы. Это книга о том, как вести войну и как в ней побеждать. К сожалению, именно она стала буквально настольной для огромного числа российских бизнес-лидеров. Почему? Очевидно, потому, что у большинства из них ведение бизнеса ассоциируется с войной, в которой всегда есть как победившие, так и проигравшие. При таком подходе, естественно, каждая из сторон пытается выиграть, применяя всевозможные ухищрения. Но что самое печальное, создается, укореняется и становится общепринятой корпоративная культура, которая подразумевает, что обязательно кто-то должен выиграть, а кто-то – проиграть.

Что плохого в такой культуре? Прежде всего то, что покупатели и потребители становятся частью этой игры и не могут этого не осознавать. Соответственно, не может быть никакого доверия к сотрудникам компании, которые хотят выиграть любой ценой, предполагая, что обратная сторона, то есть клиенты, должна быть в проигрыше.

То же самое можно сказать про принципы руководства. Достаточно взглянуть на программы семинаров, которые пользуются постоянным спросом: в пятерке самых популярных находятся программы под названиями вроде «Как заставить сотрудников эффективно работать», «Как перестать быть мягким руководителем», «Научные методы эксплуатации подчиненных»… Уже очень долгое время идет популяризация жестких методов руководства, когда работодатель всегда выигрывает, в отличие от сотрудника, который находится в заведомо проигрышной позиции. И естественно, такой подход никак не может вызывать доверие со стороны подчиненных.

2. Рациональная модель поведения

Вторая причина, по которой так редко встречается доверие, – это существование подхода, основанного на рациональной модели поведения. «Психология продаж и рекламы» Эдварда Стронга, первая в истории книга по продажам, была опубликована в 1925 году: почти сто лет назад были впервые описаны методы и методики продаж и ведения переговоров с клиентами. В этой книге написано следующее: «Покупка – это особый случай принятия решения. Каждый раз, когда один из ваших клиентов принимает решение о покупке, он делает это в серии предсказуемых и логичных шагов. Соответственно, если вы сможете рационально и логически убедить своих клиентов в том, что у вас есть товар, продукт или услуга, которые наилучшим образом отвечают их потребностям, то они обязательно у вас купят».

Таким образом, мысль о том, что люди принимают решения о покупке, руководствуясь только рациональными мотивами (то есть выгодой), была высказана еще в начале прошлого века. До сих пор практически все компании, которые занимаются бизнесом, строят свою корпоративную политику на умении убеждать, доказывать материальную выгоду покупки – то есть по-прежнему опираются на пресловутый рациональный подход.

Больше ста лет и другой теории – что работа не может доставлять человеку удовольствия, и, следовательно, его постоянно необходимо мотивировать. Как правило, подразумевалась материальная мотивация. Именно тогда был придуман так называемый метод кнута и пряника, когда за хорошую работу выплачивали материальное поощрение, а за плохую предполагалось наказание.

На мой взгляд, не очень-то логично сегодня продолжать вести бизнес так, как это было принято сто лет назад. В нынешних реалиях необходимо учитывать все современные тенденции и актуальные научные исследования. А последние как раз говорят о том, что подход, основанный на рациональной модели поведения, слишком узок и не учитывает важные перемены, которые привели к совсем другому отношению, нежели раньше.

В 2002 году произошло знаковое, на мой взгляд, событие. Впервые в истории Нобелевскую премию по экономике вручили не экономисту – Даниэлю Канеману, израильскому психологу. Канеман, один из основоположников поведенческой экономики, сумел взглянуть на экономическую науку через призму психологии. Он сумел доказать, что люди намного сложнее и иррациональнее, чем предполагает классическая экономическая теория, в рамках которой клиенты принимают решения исключительно рационально и логически, а людей можно заставить работать эффективнее с помощью кнута и пряника. Нобелевскую премию Канеман получил за доказательство того, что люди – в большей степени иррациональные существа и не руководствуются исключительно мотивами увеличения своего богатства, а при принятии решений опираются не только на доводы рассудка, но и на эмоции. Исследования Канемана и других ученых (например, его соавторов – Вернона Смита, Амоса Тверски) показали, что исключительно рациональный подход представляет собой прошлое бизнеса: сейчас необходимо гораздо шире смотреть на мотивы поведения человека и на то, как он действительно принимает решения.

3. Сосредоточение на намерениях и игнорирование действий

В первой главе я просил вас оценить по шкале от 1 до 100, насколько вы достойны доверия. Как вы наверняка помните, почти все люди считают себя достойными доверия практически на 100 %. И причина вовсе не в завышенной самооценке людей, а в непонимании того, как работает доверие и что именно влияет на его уровень.

Когда вы пытались ответить на вопрос, насколько вам можно доверять, скорее всего, вы рассуждали следующим образом: «Я ведь не мерзавец, не негодяй, я не хочу никого обмануть, "кинуть". Значит, мне можно доверять». То есть, по сути, вы оценивали свое собственное намерение по отношению к другим людям. И так как ваше намерение было положительным, то вы искренне посчитали себя человеком, которому можно доверять. Но есть одна проблема: когда мы взаимодействуем с другими людьми (в частности, ведем с ними бизнес), они никак не могут залезть нам в голову, поскольку ничего не знают о наших намерениях. Люди нам доверяют или не доверяют в зависимости от нашего поведения. Таким образом, даже если у нас очень хорошие намерения по отношению к окружающим, само по себе это не означает, что наше поведение автоматически вызывает у них доверие.

А если наоборот? Чтобы убедиться, что намерение не равно доверию, вспомните, что существует категория людей, чья деятельность попадает под статью 165 УК РФ: «Мошенничество на доверии». Намерения мошенников по отношению к окружающим очень сильно отличаются от ваших. Они хотят обмануть, «кинуть» контрагента и завладеть нечестным путем его деньгами. Но при этом они используют всевозможные приемы, чтобы своим поведением создать иллюзию собственной надежности и добросовестности. Именно потому, что люди попадаются на этот крючок (поведение «Мне можно доверять»), мошенникам удается воплотить в жизнь свои грязные намерения.

4. Естественный страх довериться

Встречаясь со многими людьми, работая со многими компаниями и предпринимателями, я вижу, что люди боятся довериться, и причина этого очень проста: у них есть негативный опыт, как персональный, так и коллективный, и они боятся, что этот опыт может повториться. Кроме того, я вижу, что проблема еще и в подмене понятий. Сплошь и рядом люди путают доверие с доверчивостью. Но это абсолютно разные вещи, и далее, в разделе «Слепое доверие» главы 7, мы с вами разберем, что доверчивость не имеет никакого отношения к подлинному доверию, пропущенному через сито здравомыслия (вкратце: разница – в высокой или низкой склонности к анализу). Так вот, не понимая, что представляет собой подлинное доверие, люди боятся доверять. Собственно говоря, страх неизвестного касается любого понятия или явления.

Если вы катаетесь на горных лыжах, то поймете, о чем я говорю. Вспомните: когда вы первый раз надели лыжи, вышли на гору и стояли на вершине, то, скорее всего, вас (как и меня в свое время) одолевал жуткий страх. Почему? Потому что вы не понимали, как можно на большой скорости безопасно скатиться с горы и не убиться. Но когда инструктор показал вам, как это делать, вы, набравшись опыта, со временем поднимались на эту гору уже с огромным воодушевлением и радостно устремлялись вниз. Вы понимали, как это работает, и – самое главное – могли управлять процессом. Не могу, конечно, говорить абсолютно за всех, но лично у меня (а я катаюсь на лыжах уже седьмой год), безусловно, появляется определенный страх, когда я нахожусь на вершине горнолыжной трассы, но это уже давно не тот страх, который был вначале. Ведь я отдаю себе отчет, что сам управляю своим движением, своим спуском, и понимаю, как все это работает. Так и с доверием. На мой взгляд, основная причина боязни довериться окружающим заключается в том, что люди не понимают, как это работает, путают доверие с доверчивостью и боятся потерь. Это естественно. Уверяю вас: когда вы дочитаете эту книгу до конца и научитесь управлять доверительными отношениями, ваш страх довериться окружающим уйдет сам собой.

5. Ошибочные убеждения руководителей

В прошлой главе мы уже начали разговор о том, что ценности и убеждения руководителей формируют корпоративную культуру компании и так или иначе оказывают серьезное воздействие на доверие. За свою многолетнюю практику я собрал пять основных ошибочных убеждений руководителей, связанных с доверием.

Я босс

«Я занимаю в компании важную должность, поэтому вы должны мне доверять». Это самая распространенная ошибка. Подавляющее большинство руководителей искренне считают, что доверие приходит вместе с должностью. Однако очень важно понять и принять тот факт, что должность – дается, а доверие нужно зарабатывать. Иными словами, высокая должность не равна высокому доверию.

У меня многолетний опыт

«У меня многолетний опыт работы в этой области, поэтому вы должны мне доверять». Большинство руководителей искренне уверены, что при наличии опыта они достойны доверия. Безусловно, опыт – очень важный критерий и важная составляющая доверия. Но поведение человека может давать обратный результат – даже несмотря на то, что он действительно в чем-то опытен. Поэтому большой опыт не гарантирует высокого уровня доверия.

Я эксперт

«Я настоящий эксперт в этой области, поэтому мне можно доверять». Это ошибочное убеждение чем-то схоже с предыдущим. Довольно часто мне приходится сталкиваться с тем, что люди, считающие себя экспертами, ни минуты не сомневаются, что заслуживают доверия. В следующих главах этой книги мы разберем, что доверие – это многостороннее понятие. Экспертность – один из критериев общего доверия, но не единственный. Если у вас нет ничего, кроме экспертности, само ее наличие еще не говорит о том, что вам можно доверять.

Вы должны научиться мне доверять

«Вы – мои сотрудники и подчиненные, и поэтому вы должны укреплять мое доверие к вам». Это еще одно из самых распространенных заблуждений: так считают большинство руководителей. Они не доверяют своим сотрудникам, но совершенно уверены, что те должны сами доказывать, что достойны доверия. А вот доверие самих сотрудников к начальнику – это уже что-то второстепенное.

Мне можно доверять

Многие руководители наивно считают, что если они скажут: «Мне можно доверять», то доверие к ним появится автоматически. К сожалению, это не так: люди не начнут доверять вам на ровном месте, потому что доверие как создается, так и уничтожается действиями. Поэтому одного призыва к тому, чтобы вам начали доверять, недостаточно.

Глава 3
Преимущества доверия в бизнесе

Человек должен доверять людям. Из тех пятидесяти, кому доверяешь, один предаст. Но не надо из-за него одного сомневаться в остальных сорока девяти.

Телевизионный сериал «Хилер»

Мы подробно разобрали причины низкого уровня доверия к бизнесу в нашей стране, но, скорее всего, у вас появился закономерный вопрос: а зачем, собственно, это доверие вообще нужно? Почему так важны доверительные отношения с клиентами, партнерами, сотрудниками, зачем тратить время и силы на их налаживание? Ведь если покупают в том числе у тех, кому не доверяют, то зачем стараться? Давайте попробуем разобраться, зачем же все-таки доверие бизнесу, и перечислим пять преимуществ.

1. Скорость и затраты

Когда, выступая на форумах и конференциях, я рассказываю про доверие в бизнесе сидящим в зале руководителям компаний, то очень многие спрашивают меня: «Скажите, пожалуйста, можно ли измерить доверие? И если да, то как?» Это вполне логичный вопрос: ведь в бизнес-школах учат, что если нечто нельзя измерить, то нельзя и применить в бизнесе.

Последние несколько лет все мировое сообщество имело возможность следить за историей ошеломительного развития компании Zoom. Причин ее успеха много, и об одной из них рассказывает сам владелец и генеральный директор Zoom Эрик Юань:

«СКОРОСТЬ – ЭТО ОСНОВНОЕ ОРУЖИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ КОМПАНИЙ. НО СКОРОСТЬ НЕВОЗМОЖНА БЕЗ ДОВЕРИЯ. БЕЗ ДОВЕРИЯ У НАС НЕТ СКОРОСТИ. С ДОВЕРИЕМ МЫ ДВИЖЕМСЯ БЫСТРО. ПОЭТОМУ ДОВЕРИЕ – НАШЕ ВСЕ».

То есть Эрик считает, что скорость – одна из главных причин успеха его компании. И если говорить о том, как измерить доверие и на что оно влияет, то я рискну утверждать, что важнейшие сферы этого влияния – как раз скорость, а также затраты компании. Если скорость высокая, то затраты низкие, и наоборот.

О какой скорости я говорю? Каждый руководитель, особенно на рынке B2B, знает о таком понятии, как цикл продаж. Цикл продаж – это время от условно входящего заказа до подписания акта выполненных работ. Любой коммерсант знает: чем цикл длиннее, тем меньше удается заработать. И наоборот, чем цикл короче, тем ниже затраты. Если мы попытаемся разобраться, что влияет на скорость, то увидим, что наличие (или отсутствие) доверия – это самый главный фактор, который так или иначе оказывает на нее воздействие. Чем ниже доверие, тем больше времени уходит на согласование, составление договоров, принятие решения, обдумывание. И, повторюсь, тем выше затраты. В то же время чем выше уровень доверия, тем выше скорость принятия решений и тем меньше затраты, то есть бизнес больше зарабатывает.