Текст книги "Мастер больших продаж"

А кто здесь решает вопросы?

Организация – это удлиненная тень одного-единственного человека.

Ральф Эмерсон

В крупных компаниях, где работают тысячи людей, зачастую очень сложно понять механизм принятия решений. Я знаю реальный случай, когда в одной большой коммерческой структуре все вопросы решал человек, которого уволили из компании два года назад. Не генеральный или финансовый директор, не директор по закупкам – человек, который официально там уже не работал, решал все! Такой «серый кардинал», к которому обращались за помощью подрядчики, и он единственный мог «пробить» любое решение.

В учебниках по бизнесу вы не найдете термин ЛПР – Лицо, Принимающее Решения. Так вот, эта теория, со всеми ее ответвлениями и толкованиями, только обозначает направление поиска, но никак не подсказывает вам, как понять, кто здесь главный и кто действительно принимает решения по выбору подрядчика. Сразу замечу: это могут быть абсолютно разные люди.

Игорь Манн, известнейший российский маркетолог, однажды задал мне вопрос:

– Знаешь, что такое ЛДПР?

– Нет.

– Лицо, Действительно Принимающее Решения!

Возникает вопрос: как же понять, кто здесь ЛДПР? И как к нему подобраться?

Научитесь тщательно собирать и анализировать любую информацию о топ-менеджерах заказчика из всех доступных источников.

При этом вы не должны попасть в ловушку, которую я называю «эффект надутых щек». Суть ее в следующем: никто вам никогда не признается, что он не «решает вопросы». Большинству сотрудников свойственно значительно преувеличивать свою роль в принятии решений и собственную значимость. Вы начинаете тратить время и силы на то, чтобы установить контакт с этим человеком, делаете на него ставку – а он вообще ничего не решает! В лучшем случае включит вас в тендер, в худшем ему не хватит ресурса даже на это!

В нашей отрасли широко известен любопытный случай. Многие рекламные агентства и издательские дома обхаживали коммерческого директора крупной косметической компании: приглашали на мероприятия, вывозили за границу, постоянно ездили к нему с презентациями, участвовали в тендерах, вот только выигрывало тендеры всегда одно и то же агентство. «Секрет» заключался в том, что возглавляла рекламное агентство подруга председателя совета директоров этой компании! И кто бы что ни делал, вход в эту структуру был наглухо закрыт, по крайней мере до тех пор, пока председатель совета директоров оставался на своей должности и был в близких отношениях с этой женщиной! А коммерческий директор вообще ничего не решал, просто активно создавал видимость собственной важности! Ему нравилось общаться с красивыми девушками из рекламного бизнеса, нравилось быть крутым и загадочным «распорядителем бюджетов».

Резюме: не попадайте в такие ловушки, не дайте себя обмануть.

Как?

Во-первых, больше общайтесь с разными людьми из компании-заказчика.

Во-вторых, задавайте правильные вопросы, нарабатывайте этот опыт. Например: «Расскажите, пожалуйста, каков механизм принятия решений в вашей компании». Не бойтесь уточнять: «А кто это подписывает? А какие визы нужны? Кто готовит информацию? Чем конкретно вы недовольны в работе с текущим подрядчиком?»

Получайте информацию, проверяйте и перепроверяйте: только так вы сможете понять, кто здесь ЛДПР и как принимаются решения!

И еще очень важное по этой теме: как я уже писал, в крупных организациях занимающий самый высокий пост руководитель может вообще не иметь никакого отношения к выбору подрядчиков и тем контрактам, которые вас интересуют! Он решает проблемы другого уровня, а эти функции делегированы менеджеру, стоящему гораздо ниже в табели о рангах.

А теперь мне хотелось бы поговорить с вами о работе с клиентом без тендера.

– Неужели такое бывает? – часто спрашивают слушатели моих семинаров.

Бывает, и гораздо чаще, чем вы думаете.

Я не говорю про многомиллиардные окологосударственные контракты, о которых пишут в газетах и которые расследуют оппозиционные политики, – здесь политическая воля и близость к главному зачастую играют основную роль. Заметьте, заключаются они в большинстве случаев без тендеров, ну или практически без тендеров. Это абсолютно другие сделки, правила которых мы не будем здесь обсуждать.

Нужно понимать, что для любого успешного предпринимателя надежный, проверенный подрядчик – очень важное звено в бизнесе. Более того, доверие является одним из ключевых факторов сегодняшней деловой жизни. Доверие создается годами, его нельзя купить или создать сию минуту. Доверие – это то, что поможет вам установить долгие и успешные отношения с любым клиентом.

Примерно половина заказчиков продлевает контракты с нами без тендера, и работаем мы много лет, а это очень важный показатель для любой компании. При этом я знаю, что они всегда проверяют наши цены, и это абсолютно правильно.

Доверие создается годами, его нельзя купить или создать сию минуту

Зачем клиенту проводить тендер, если он в вас уверен, если вы на деле доказали свою состоятельность, сотрудничество приносит хороший результат, ваш сервис отвечает всем требованиям, а цены конкурентны? Я не открою секрет, если скажу, что многие заказчики готовы платить дороже за компетентность, оперативность и исполнительность. Дороже не значит «выше рынка» – в любом случае ваши цены должны быть прозрачны и понятны. Речь идет о том, что при выборе стратегического подрядчика вдумчивый клиент понимает – самая низкая цена далеко не всегда является гарантией выполнения всех обязательств и соблюдения сроков.

Поэтому при работе с теми компаниями, где тендер не является обязательной процедурой, делайте все, чтобы уровень доверия к вам был самым высоким.

Но!

Самое важное: никогда, ни при каких условиях, нигде не злоупотребляйте этим доверием! Десять раз проверяйте и сравнивайте цены, назначайте для работы самых надежных и умных менеджеров, постоянно отслеживайте сроки и качество. Доверие создается годами, а потерять его можно в один миг: попросту ваш сотрудник не проверит ценовое предложение, а у вас на это не будет времени. Или однажды вы сильно нарушите сроки. Или подведете с качеством. В этот момент доверие закончится.

Цените и уважайте своих постоянных клиентов, они – самая главная ценность для вашего бизнеса.

Женщина-босс

Когда характер проявляет женщина, про нее говорят «стерва». Когда характер проявляет мужчина, про него говорят «отличный парень».

Маргарет Тэтчер

Теперь поговорим о теме, одинаково интересной всем, и моим читательницам, и представителям сильного пола. Итак, что делать, если руководитель компании, с которой вы хотите начать сотрудничество или уже работаете, женщина? Существуют ли здесь различия в подходах и технологиях выстраивания взаимоотношений?

Сразу говорю: существуют, и очень большие – с женщинами работать сложнее и интереснее. И мужчинам, и уж тем более другим женщинам.

Прежде чем вы начнете искать пути взаимодействия с женщиной-руководителем, ответьте на вопрос: «С какой женщиной мне предстоит работать?» С точки зрения психологии и стиля руководства среди женщин-боссов можно выделить несколько типов.

Инженер. Этот тип женщин-руководителей очень распространен в западных компаниях. У нее прекрасное образование. Главное в работе – планы, графики, технологии, таблицы и ответственные исполнители. При грамотно построенных бизнес-процессах такой руководитель добивается серьезных успехов. Люди для нее – части большого работающего механизма, и эти части можно без проблем менять.

Энтузиаст. О таких говорят «вся отдается работе»; она очень активна и требовательна. Если такая женщина действительно вовлечена в дело, а не играет роль, ее энергия и целеустремленность позволяют решать самые сложные задачи; в отличие от многих руководителей-мужчин она избегает авантюр и непродуманных решений.

Мамочка. Она обаятельна и приветлива, внимательна к сотрудникам и весьма либеральна. Эта либеральность идет компании во вред – стремясь угодить всем, она нерешительна и эмоциональна, долго принимает необходимые решения, часто доверяет «приятным», но откровенно недалеким сотрудникам, выбирает подрядчиков по принципу «понравился – не понравился».

Главнокомандующий. Для нее не существует мужчин и женщин, все сотрудники – солдаты и офицеры, обязанные четко выполнять приказания. Как правило, она сама всего добилась в жизни, зачастую «идя по головам». Компания похожа на военную часть, с жесткой дисциплиной и уставом, нарушение которого строго карается. Командир никого не слушает, кроме тех, кто стоит над ней, поэтому частенько ошибается, не признавая своих ошибок. Что интересно, главнокомандующий в кругу семьи часто является тихой, скромной и заботливой женой, а их мужья зачастую бездельники и неудачники.

Жена/любовница (или бывшая жена/любовница). Она случайно стала руководителем, в большинстве случаев ей абсолютно не свойственны чувство ответственности и стратегическое мышление. В таких организациях процветают разгильдяйство, сплетни и воровство. В редких случаях, понимая сложность возложенных на нее обязанностей, она находит опытного управленца, которому перепоручает ведение всех дел. Я специально не отнес к этой категории руководительниц-дочек, так как они очень разные и могут представлять собой любой из перечисленных здесь типов.

Императрица. Для нее компания – царский трон, а все окружающие – свита, готовая выполнить любую прихоть. Насколько ты лоялен, настолько же быстро продвигаешься по службе. Инакомыслие и споры категорически недопустимы. Власть императрицы имеет «сакральную» природу, поэтому с ней крайне сложно выстраивать диалог. Что удивительно, в ее окружении часто появляются фавориты, странные и абсолютно бесполезные для компании люди, с помощью которых, однако, можно решить любой вопрос. При этом исчезают они так же быстро – императрице сложно угождать всегда!

Боярыня. Ей нужна абсолютная власть – над своей компанией, подрядчиками, судьбами людей. Как правило, это сильная и своенравная женщина, подчиняющая своей воле весь коллектив, держащая под неусыпным контролем все и вся. В отличие от многих женщин-руководителей, она прекрасно умеет просчитывать ходы наперед, играя на сильных и слабых сторонах подчиненных и партнеров.

Как же выстраивать с ними отношения?

Если мы возьмем инженера, энтузиаста или главнокомандующего, здесь вам в первую очередь нужно показать свою компетентность, силу своей личности, свою энергию. Женщины этого типа не любят работать с малоэнергичными людьми.

Почти любая женщина-руководитель (кроме мамочки) будет постоянно брать вас «на слабо», каждую секунду. И если в какой-то момент вы показали свою слабость в том или ином вопросе или начинаете прогибаться и со всем соглашаться, навряд ли у вас получится выстроить серьезный контакт. Мамочку нужно уметь слушать, она готова простить многое, только не вздумайте ставить под сомнение ее старшинство и желание всех учить.

Если же мы говорим про тип жена/любовница (кроме тех нечастых случаев, когда она становится главнокомандующим или является энтузиастом по жизни), то здесь ценится совершенно другое: ваш внешний вид, комплименты, потакание ей во всем, умение пустить пыль в глаза, громкое имя вашей компании. Несмотря на внешнюю строгость, они зачастую до конца не понимают сути и тонкостей бизнеса и легко становятся жертвами недобросовестных подхалимов.

Главная сложность в работе с боярыней или императрицей (отрадно, что эти типажи встречаются все реже) – не попасть под их дурное настроение. Удивительное дело – несколько раз мне звонили сотрудники компаний, в которых руководителями были именно такие женщины, со словами: «Сегодня лучше не приезжай. С утра злая!» Или наоборот: «Скорей звони, что-то с ней случилось – всем улыбается, всё подписывает!» Работа с такими барышнями – тяжелое испытание для любого, и я искренне восторгаюсь людьми, которые на это способны! С другой стороны, если копнуть поглубже, за такой маской часто скрывается неуверенная и несчастная женщина с большими внутренними проблемами.

Прежде чем начинать диалог с компанией, где руководит женщина, постарайтесь узнать, к какому типу она относится. К сожалению, вы далеко не всегда сможете это понять, но попробуйте: поговорите с ее подчиненными, поищите информацию из других источников. Со временем вы научитесь достаточно быстро определять тип и выстраивать с каждым из них (ну или почти каждым) продуктивный диалог.

Не так давно мы выиграли сложный тендер на разработку креативной стратегии и производство видеороликов для известной телеведущей Елены Малышевой. Продукт – «Диета Елены Малышевой». И вот нас приглашают на встречу с Еленой Васильевной, чтобы обсудить все вопросы взаимодействия и наши шаги по изготовлению видео. Малышева – очень принципиальный, сверхтребовательный менеджер-лидер, и тот экранный образ, который мы видим в передачах «Здоровье» или «Жить здорово!», совсем не передает ее особенностей как руководителя.

На встрече мы говорим про будущий ролик, обсуждаем сценарии, выбираем актеров и места съемок. Разговор ведет наш продюсер, человек очень вовлеченный, который готовил весь этот проект и во многом благодаря которому мы выиграли этот тендер. И тут Елена Васильевна резко его перебивает и обращается ко мне:

– Дмитрий, я хочу, чтобы вы заменили продюсера, потому что он ничего не знает и не понимает. – Далее, обращаясь к нему: – Никита, вы можете идти, с вами я не буду работать!

Скажу честно, таких поворотов у меня еще не было. Но для себя я сразу понял, что давать слабину не в наших интересах; тем самым мы признаем свою неправоту и создадим возможности для дальнейших атак!

Неожиданно для всех, очень спокойно и негромко я говорю:

– Нет, Елена Васильевна, мы не будем менять продюсера. Он профессионал, и я уверен, что он лучше всех справится с этой работой.

Сказать, что для Елены Васильевны и ее менеджеров моя реакция была неожиданной, – не сказать ничего, это был шок. Ее сотрудники были готовы превратиться в лампочку или дверную ручку, чтобы не присутствовать при дальнейшем развитии событий! Никто здесь никогда не видел, чтобы с ней спорили.

Елена Васильевна и сама не сразу нашлась, не знала, как среагировать:

– Почему не будете менять? Как не будете?

– Я отвечаю перед вами, как руководитель компании, за конечный продукт. Я считаю, что этот человек максимально компетентен, он в теме, он готовил все решения. Вы выбрали нашу стратегию, которую он же вам и докладывал. А вы сейчас хотите его убрать. Я не буду этого делать.

Что самое интересное, только после такого «обмена мнениями» у нас начался нормальный диалог. Она поняла, что у нас есть свой профессиональный взгляд, что мы уважаем себя и свою работу. В таких ситуациях нужно показать, что вы компетентны, сильны и можете сказать «нет». Когда вы спокойно, аргументированно, уверенно отстаиваете свою позицию, женщины это прекрасно чувствуют, понимают и ценят.

В результате мы проделали отличную работу, вопрос о продюсере больше не поднимался, и я сохранил с Еленой Васильевной Малышевой прекрасные деловые отношения.

Как не стать «поросенком»

По существу, положение вещей таково, каким мы делаем его сами.

Оскар Уайльд

Эту историю мне рассказал отставной полковник милиции, бывший опер экстра-класса, завершивший свою карьеру в должности следователя по особо важным делам.

У заключенных колымских лагерей было такое понятие – «поросенок». На блатном языке, фене, оно означало молодого заключенного, которому старшие товарищи предлагали вместе бежать. Молодой, как правило, соглашался: уважаемые авторитеты брали его с собой, ему доверяли, обещали удачно пристроить на воле и сделать новые документы. Участь этого «поросенка» незавидна: понимая, что впереди многие недели или месяцы скитаний без припасов, зэки видели в нем потенциальный источник пищи. Попросту, когда будет совсем голодно, его зарежут и съедят.

А вот теперь спросите себя: как часто вы или ваша компания выступаете в роли этого «поросенка»?

● Когда вас приглашают в тендер исключительно для массовости.

● Когда вас просят подготовить кучу материалов, предложений и презентаций, не собираясь с вами работать.

● Когда вам много чего обещают, а в результате, несмотря на конкурентные цены и большой опыт, ваше предложение летит в мусорную корзину.

● Когда ваша команда по 20 часов в сутки готовит проект, а его участь давно предрешена.

Для всех поступающих приглашений на участие в тендерах мы разработали внутренний регламент, тест-таблицу, которая помогает принять решение – играем мы в эту игру или нет. Хочу сразу подчеркнуть слово «помогает», а не «определяет», и об этом поговорим чуть ниже.

В таблицу вы сводите основные вопросы.

1. Информация о заказчике: механизм принятия решений, его знания о вашей компании, открытость и возможность организации встреч и телефонных конференций для обсуждения вопросов по тендеру, отзывы других подрядчиков, репутация на рынке, арбитражные дела, анализ качества тендерного задания, приемлемость сроков, данные о руководителях.

2. Уровень общения с лицами, действительно принимающими решения.

3. Перечень конкурентов, их уровень и опыт, наличие информации об их связях с заказчиком, анализ сильных и слабых сторон.

Помимо этого, вы можете присвоить каждому пункту определенную ценность в зависимости от важности: это очень поможет в принятии столь важного решения – участвовать в тендере или нет.

Но руководствоваться только этой таблицей явно недостаточно; никто не отменял внутреннее чутье и умение анализировать ситуацию в целом. Как китайский врач спрашивает пациента о том, какое время года тот любит больше всего, чтобы поставить правильный диагноз, так и вам следует научиться складывать общую картину из мелочей, задавая много вопросов и получая (или не получая) на них ответы.

Есть еще важный фактор, о котором не могу не сказать. Будете удивляться, но это – везение! Да, и в больших продажах кому-то везет больше, а кому-то меньше. Но истинную суть везения очень точно описывает высказывание французского драматурга Жюля Ренара: «Человек, которому повезло, – это человек, который делал то, что другие только собирались делать».

Нас пригласили участвовать в тендере на проведение рекламной кампании известного косметического бренда. Мы никого не знали в этой компании (минус), не общались с руководством (минус), нас никто не рекомендовал (минус), мы не ведали, кто наши конкуренты, тендер был закрытым (тоже минус, и большой). Тем не менее было принято решение участвовать, потому что и присланное задание, и разговоры с менеджерами клиента свидетельствовали о том, что этот тендер с большой вероятностью честный. Какое-то внутреннее чувство подсказывало, что шанс есть. Мы очень тщательно готовили предложения, придумали много нестандартных решений, сделали красочную и убедительную презентацию, поехали в Питер, где находится штаб-квартира клиента. И выиграли!

Выиграли, хотя по большинству формальных признаков разработанной нами же системы наши шансы были крайне малы. Мастер больших продаж часто принимает свои решения, основываясь на интуиции и опыте, которые порой идут вразрез с правильными и проверенными критериями.

Но, говоря о везении и случайностях, давайте не забывать слова Луи Пастера: «Фортуна улыбается только тем, кто к этому готов!»

Точка входа

Если одна дверь закрыта, другая открывается.

Мигель Сервантес

Есть несколько вариантов «входа в контакт». Давайте подробно разберем каждый, чтобы вы поняли, как начать работать с интересующей вас компанией.

Первый: вы – друг или близкий знакомый руководителя или владельца компании. Здесь самое важное, чтобы он воспринимал вас не как «своего парня» или красивую девушку, а как профессионала, которому можно доверять. Я знаю многих больших боссов, которые дружат с представителями рекламного бизнеса, но не доверяют им свои маркетинговые бюджеты. Они вместе выпивают, ездят отдыхать, дружат семьями, но их отношения никогда не переходят в сферу бизнеса. О природе этого феномена мы поговорим в главе «У денег нет друзей».

Второй вариант: вас порекомендовали люди, к мнению которых потенциальный заказчик прислушивается.

Третий: вы или ваша компания представляете сильный, известный на рынке бренд, и заказчик сам приглашает вас к сотрудничеству или участию в тендере.

Четвертый: вы ищете информацию о тендерах на профильных ресурсах или ваши менеджеры находят тендеры, в которых вас приглашают участвовать. Никаких связей в компании, проводящей тендер, у вас нет, вся надежда на хорошо подготовленное предложение и низкую цену.

Пятый: у вас или вашего сотрудника есть контакт в компании потенциального заказчика, но он не является руководителем или ЛДПР. Несмотря на то что с большинством директоров или владельцев компаний, являющихся нашими клиентами, я знаком лично, во многих иностранных компаниях мне приходится общаться с директором по маркетингу, исполнительным директором или руководителем отдела рекламы. Чем крупнее иностранная компания или корпорация, тем больше вопросов решает среднее менеджерское звено, а первое лицо или глава представительства только подписывает договор, и то не всегда.

Помните простое правило: чем больше у вас точек входа в компанию, с которой вы планируете сотрудничать, тем выше вероятность того, что вы заключите с ней контракт.

Если вы получаете информацию только из одного источника, вы можете бесконечно пребывать в состоянии ложной уверенности, что все идет по плану, что еще чуть-чуть – и вы начнете сотрудничать!

Несколько лет назад я поставил задачу перед своими менеджерами: начать работу с компанией «Мираторг», большим и интересным для нас рекламодателем. Наш сотрудник попытался это сделать. Через какое-то время он говорит:

– Ты знаешь, они не работают с российскими агентствами – только с международными рекламными сетями.

Я спрашиваю:

– Кто это тебе сказал?

– Менеджер по рекламе, он там главный. У них в компании давно установлено такое правило. С нами они не будут работать!

Я взял этот контакт и передал другому, более активному и вдумчивому работнику:

– Пожалуйста, пробей эту стенку, скажи, что у нас большой опыт работы с крупными известными компаниями и что мы можем предложить условия не хуже, чем у сетевых агентств, и лучший сервис!

Он начал работать. Как сейчас помню: четверг, вечер, он влетает ко мне в кабинет, светясь от счастья: «Дмитрий, отличные новости! Нам прислали тестовую таблицу для заполнения!»

Таблица эта, как сейчас помню, состояла из 1200 ячеек, в каждую из которых нужно было проставить цифры и отправить назад не позднее 11:00 следующего дня. Наши сотрудники были готовы работать всю ночь, чтобы успеть закончить к утру – глаза горят, все на подъеме!

И тут я им говорю:

– Ребята, огромное спасибо, что готовы не спать, только сегодня все пойдут домой вовремя. Нас просто послали на три буквы. Ничего готовить и высылать мы не будем.

Все удивились: как так, нам дали шанс начать работу, пошли навстречу, мы, скорее всего, успеем заполнить таблицу!

Объясняю:

– Давайте посмотрим правде в глаза: нам дали минимум времени, нам специально поздно выслали задание, нас откровенно послали, сделав это в утонченной, изысканной форме. Их менеджер не хочет с нами работать, и он не будет с нами работать, поймите это!

Умный менеджер или руководитель компании-клиента никогда открыто не скажет: «Извини, мы с тобой не будем работать, мы довольны своим подрядчиком, у меня с ним очень теплые взаимоотношения» или «Я вообще здесь ничего не решаю». Умный менеджер будет до последнего «плести кружева» и играть в свою игру, цель которой – выкинуть вас с дистанции, и желательно надолго.

Начинающие менеджеры частенько оказываются в плену самообмана: им что-то пообещали, любезно встретились, похвалили, дали намек, попросили выполнить бесплатно тест, выслали странное тендерное задание, и они ошибочно начинают думать, что это первый шаг к сотрудничеству. Научитесь отделять действительную заинтересованность в вас как в партнере от желания избавиться от вас, завуалированного под всевозможные тестовые задания, часто нелепые и бессмысленные!

Когда я учился в Лондоне, в учебном центре корпорации ВВС, английский коллега за пятым бокалом «Гиннесса» очень хорошо мне все объяснил: если англичане говорят: «It’s a very interesting idea!» (дословно «Это очень интересная идея!»), это значит: «Пошел бы ты куда подальше». То же самое происходит и здесь.

Возвращаемся к «Мираторгу». Я взял на себя дальнейшее управление ситуацией и начал выяснять, кто руководит компанией. Оказалось, два брата, Александр и Виктор Линники. Начал искать, кто из моих знакомых, друзей мог бы меня на них вывести. Буквально за день нашел приятеля, который закупал у них свинину в больших объемах и знал одного из топ-менеджеров компании. Я ему позвонил, сказал:

– Так и так, хочу встретиться с кем-то из братьев, поговорить.

– О чем?

– Их менеджер по рекламе неправильно себя ведет. У нас есть отличные условия по размещению телевизионной рекламы, только это, похоже, никому не интересно.

Через два дня он мне перезванивает:

– С тобой готовы встретиться завтра в главном офисе.

Я приезжаю, меня встречает Александр:

– Дмитрий, у нас десять минут. Рассказывайте все как есть!

Спрашиваю:

– Это ваше указание – не работать с российскими агентствами, а только с сетевыми международными?

– Первый раз слышу, с чего вы взяли?

Я ему пересказал, как все было, подробно рассказал о наших преимуществах, его очень заинтересовал наш опыт работы с рядом клиентов. Мы беседовали больше часа. В результате через полторы недели того сотрудника уволили, еще через два месяца мы заключили контракт и полтора года успешно работали.

О чем вся эта история?

Во-первых, о том, что нужно учиться объективно смотреть на вещи, отделяя красивые слова и липовые задания от серьезных намерений.

Во-вторых, о том, что нужно не сдаваться и всегда идти до конца. Мастер больших продаж знает: если одна точка входа закрыта, значит, нужно искать другую, а не ломиться в наглухо закрытую дверь или ждать у моря погоды!

В крупных организациях постоянно идет ожесточенная борьба за влияние, и менеджер, который по должности не всегда стоит высоко, может оказаться более эффективным и полезным, чем его начальник. Степень влиятельности не определяется должностью.

На кого же делать ставку?

Лучше всегда иметь несколько союзников на стороне клиента, но основной упор в общении делать на одного. Если вы понимаете, что этот человек не болтун, умеет решать вопросы и заинтересован в профессиональном и ответственном подрядчике, которым вы, без сомнения, являетесь, – с ним и начинайте взаимодействовать. Пытаясь «зайти» в компанию одновременно через двух, трех человек, вы снижаете результативность общения. Эти люди встречаются, постоянно общаются и в какой-то момент понимают, что вы лезете со всех сторон, и ваши шансы работать с этой структурой начинают таять, как снег под ярким солнцем. Мастер больших продаж заранее выясняет, кто из менеджеров имеет максимальный потенциал в принятии решений, и делает все, чтобы работать именно с ним.

Если одна точка входа закрыта, значит, нужно искать другую, а не ломиться в наглухо закрытую дверь

Но не забывайте, о чем я говорил раньше: если компания-заказчик вам интересна, сделайте все, чтобы получить там дополнительные контакты. Чем больше людей на стороне клиента вы знаете хотя бы по имени – а они знают вас, – тем выше вероятность долгой совместной работы. Поздравляйте их с праздниками, всегда здоровайтесь, делайте искренние комплименты, помогайте в каждодневных рабочих вопросах. Помните: если завтра ваш союзник или союзница заболеет, уйдет в декретный отпуск или уволится, а вы там больше никого не знаете, придется все начинать заново.

Ваши дополнительные контакты могут быть абсолютно не задействованы до поры до времени. Это как «спящие» агенты, которые много лет живут обычной жизнью, работают, растят детей, но в нужный час их знания и навыки оказываются востребованными. Более того, через какое-то время эти люди могут стать руководителями или перейти в другую компанию на перспективную должность. Вот тут и придет время разбудить «спящего» агента!

ВОПРОС:

– У меня похожая ситуация. Я руководитель отдела, мы давно общаемся с одной компанией: обедали много раз, все высылали, просчитывали, сотни слайдов делали, два года этим занимались. Результат никакой, выигрывает все время одна и та же фирма, которую никто на рынке не знает. На одном мероприятии познакомился с их генеральным директором, говорю ему: «Ваши менеджеры ничего решать не хотят, какие-то вердикты непонятные принимают, наши предложения не рассматривают». В результате все опять спустили на этих менеджеров, и круг замкнулся. Что делать?

ОТВЕТ:

– Если генеральный директор работает по найму, он почти всегда отправит ваше предложение своим менеджерам – так велят иерархия и корпоративные правила. Бывают и исключения, если он максимально открыт новому общению, или если вы его убедили, что ваши продукт или услуга представляют большую ценность, уникальны, или если предложенная вами цена гораздо ниже!

Если же генеральный директор является владельцем или акционером компании, то он, как правило, по-другому подходит ко многим бизнес-процессам. Донесите до него нужную информацию, заинтересуйте неоспоримыми преимуществами – и тогда с большой вероятностью вы сможете начать сотрудничество и блокировать активность недоброжелателей.

Также вы должны понимать, что руководители смотрят на любую проблему со своей колокольни, и, если объем потенциального взаимодействия составляет 0,5 % от оборота и почти не влияет на общую результативность компании, они вряд ли будут глубоко вникать в ваши трудности. Их заботят глобальные вопросы: инвестиции, кредиты, строительство нового завода, отчет перед акционерами, стратегия развития. Поэтому покажите, насколько важным является ваше предложение для их компании и какую пользу оно принесет, не сводя вашу аргументацию исключительно к финансам!

Что интересно, руководители всех эффективных компаний, с которыми мы активно взаимодействуем, принимают самое деятельное участие во всем, что касается рекламы и маркетинга. Они смотрят сценарии, выбирают слоганы, стратегии, сами участвуют в обсуждениях.

ВОПРОС:

– Значит, нужно добиваться, чтобы генеральный директор пригласил своих менеджеров и сказал: «Вот, посмотрите, предложение очень интересное»? Это решит мою проблему?

ОТВЕТ:

– Генеральный директор никогда не скажет: «Работайте с этой компанией». Он попросит подчиненных все изучить, проработать и дать заключение. И вот эти менеджеры берут вас под руку, наливают чай, внимательно слушают, улыбаются и в конце концов говорят: «Здорово! Очень интересно! Присылайте ваши предложения». А потом вы получаете письмо: «Уважаемый коллега, огромное вам спасибо за профессиональные и качественно подготовленные предложения. К сожалению, в этом тендере победила другая компания, но мы будем рады работать с вами в дальнейшем». Таким образом, они всегда найдут формальный повод объяснить шефу, почему чужое предложение лучше; мы сталкивались с этим много раз.

Если руководителю нет до вас дела и вы понимаете, что менеджер, которому он делегировал решение ваших вопросов, по разным причинам не настроен с вами работать, не тратьте понапрасну время, переключите свои усилия на других клиентов, где оценят ваши преимущества! Но при этом ни в коем случае не сходите с дистанции, делайте все, чтобы получать максимум информации об изменениях в этой компании: рано или поздно настанет и ваш звездный час!

Если же руководитель готов вникать в вопросы взаимодействия, всегда пользуйтесь этой возможностью, доносите до него свои доводы, преимущества и идеи, будьте терпеливы и настойчивы. Да, вы можете встретить жесткое сопротивление со стороны плохо настроенных к вам менеджеров, но идите до конца: проиграть вы всегда успеете, а цель – победить!

ВОПРОС:

– Я столкнулся с такой ситуацией: ждал очень важного звонка по телефону, причем не знал, когда он состоится, и в это время у меня проходили переговоры. Перед их началом я извинился и предупредил, что жду очень важного для меня звонка и буду вынужден отвлечься на него. Меня неправильно поняли и сказали: «А что, нас ты не уважаешь?» Как здесь правильно поступить?

ОТВЕТ:

– Если важный для меня звонок раздается во время встречи, я всегда беру трубку и говорю: «Александр Евгеньевич, добрый день! Я сейчас на встрече и перезвоню в удобное для вас время. Когда это лучше сделать?» Все.

Тем самым я даю понять заказчику, что он для меня не менее важен, чем тот, который звонит: для нас нет менее или более важных клиентов, важен каждый из них. А тот, кто звонит, прекрасно понимает, что у меня тоже могут быть разные дела и что я предлагаю перенести разговор на другое время. Это абсолютно нормально, кто бы вам ни звонил. Ну разве только «самый главный руководитель всех руководителей» вдруг вас наберет… Но в этом случае вас поймет любой клиент. Вы же не скажете: «Владимир Владимирович, извините, занят, перезвоню позже!»

Будете смеяться, но я знал одного менеджера, который, чтобы подчеркнуть свою значимость, иногда с совершенно серьезным лицом отвечал на входящие звонки: «Да, Дмитрий Анатольевич, понял вас» или «Конечно, Константин Львович[7]7
  Константин Львович Эрнст, генеральный директор «Первого канала».


[Закрыть], встречаемся, как договаривались!» Потом картинно вытирал пот со лба и со словами «Всем от меня все время что-то нужно» возвращался к разговору.

При звонке на мобильный телефон клиента всегда уточняйте, удобно ли ему разговаривать. В противном случае – если он на встрече, свидании, обеде, совещании и все равно вынужден с вами общаться – вероятность того, что вам скажут «нет» и не выслушают ваши аргументы, становится гораздо выше. Когда клиенту удобно разговаривать и его ничто не отвлекает, вероятность положительного итога беседы и согласия с вами работать значительно возрастает.