Текст книги "Мастер больших продаж"

Законы войны и законы мира

Законы, которые во время мира изданы, большей частью отменяет война, а которые изданы во время войны, отменяет мир.

Тит Ливий

Мы подошли к очень важной теме, которая поможет вам преодолевать любые препятствия на пути к большим сделкам. Об этом никогда не рассказывают бизнес-тренеры, потому что не знают этого и не понимают, никогда не сталкивались с подобным на практике. Речь идет в первую очередь об умении трезво смотреть на происходящее и понимать, чтó на самом деле скрыто за теми или иными словами или действиями потенциального клиента.

Итак, вы видите, что кто-то в компании заказчика делает все, чтобы убрать вас с дистанции. Эти действия могут скрываться под маской милого интеллигентного общения, вежливых писем, многоступенчатых тендеров – или вас просто жестко отфутболивают под надуманным предлогом.

Самое главное в такой ситуации – вовремя сказать самому себе: «Приятель, они объявили тебе войну, они будут делать все, чтобы ты проиграл!» Чем раньше вы это поймете и правильно оцените ситуацию, тем больше у вас шансов победить в этой войне – или сохранить ресурсы, не ввязываясь в противостояние.

Я много лет изучаю теорию и практику гибридных войн и скажу следующее: подход к военным действиям и контролю за ресурсами в последние 10–15 лет принципиально изменился. У войн нового поколения и стратегий побед в больших сделках достаточно много общего; об этом еще пойдет обстоятельный разговор в главе «Гибридные войны и рефлексивное управление».

Итак, вы видите, что все попытки выиграть тендер или начать сотрудничество с новой компанией терпят провал. При этом вы уверены, что ваши цены ниже, а качество продукта несравненно выше, чем у победившей стороны. Вы потратили уйму времени и сил, а результат не в вашу пользу. Что делать?

Решайте. Можно отступить и забыть это поражение как сон, переключив свои силы и время на других клиентов. Во многих случаях это будет правильным решением (при этом, как я говорил ранее, вы не должны терять связь с этой компанией).

Или вы готовы воевать и бороться за свою победу в самой, казалось бы, безвыходной ситуации?

В моей жизни было много случаев, когда мы проигрывали действительно сильному сопернику, который предлагал интересные, нестандартные решения и работал с минимальной прибылью. Каждое такое поражение я внимательно анализировал, делал выводы, вносил коррективы в тактику и стратегию бизнеса. И несколько раз я звонил победившим конкурентам и искренне поздравлял с победой. Честной победой.

Но!

Если вы понимаете, что тот или иной менеджер или руководитель на стороне потенциального заказчика откровенно лоббирует интересы вашего конкурента, действуя не в пользу своей компании, а руководствуясь исключительно личной выгодой, если он является той крепостной стеной, которая преграждает вам путь к сделке, объявляйте войну. Этот человек уже давно видит в вашем лице врага и ведет гибридную войну, просто вы до конца этого не понимали. Так почему же вы должны опустить голову и признать свое поражение? Но подчеркиваю: качество ваших услуг или товара должно быть на уровне не меньшем, чем у конкурента, а цена не может быть выше, ваши решения на деле помогут потенциальному заказчику.

Начинайте думать: если этого человека понизят в должности или отстранят от руководства проектом, сможете ли вы рассчитывать на честное решение, увеличится ли вероятность заключить сделку? Если ответ утвердительный, начинайте действовать.

Сразу оцените свои ресурсы и шансы на победу: если ваш оппонент слишком близок к руководству, у него очень мощные позиции и ваши силы несоизмеримы, тогда от этой ситуации пока нужно отойти, чтобы ждать, смотреть, наблюдать за тем, что будет происходить дальше.

Но если вы понимаете, что шансы, пусть и минимальные, у вас есть, вступайте в противостояние по всем законам военного времени и идите до конца.

Любой бизнес достаточно агрессивен и жесток. Мы ждем от потенциального клиента открытости, справедливости, умных и понятных решений, а в жизни так бывает, увы, не всегда. Игра по навязанным кем-то правилам почти всегда означает ваш проигрыш. Когда взявшийся ниоткуда конкурент с гораздо меньшим опытом и высокими ценами становится лидером, когда вас целенаправленно «топят» и постоянно ставят преграды, с вами уже играют не по правилам! Так почему же вы должны быть милы, добры и интеллигентны?

Я не говорю, что нужно лукавить или манипулировать, – ни в коем случае! Более того, никогда не надо опускаться до уровня базарных разборок и поливать грязью оппонентов. Но если вы уверены, что принесете клиенту гораздо больше пользы за меньшие деньги, берите флаг и идите в атаку! В спланированную атаку.

Вы должны понимать, что просто так эту крепость никто не сдаст. И иногда вам нужно вести себя весьма агрессивно, чтобы занять свое место под солнцем.

О каких действиях я говорю?

Во-первых, сообщите об имеющихся у вас фактах недобросовестного взаимодействия непосредственно лицу, которое работает против вас. В моей практике были случаи, когда аргументированный прямой и жесткий разговор ставил зарвавшихся менеджеров на место и они были вынуждены работать честно. Более того, чувствуя остроту момента и наш настрой – а мы не собирались сдаваться, – они зачастую отдавали победу нам!

Был случай, когда я точно знал, что менеджер клиента очень тесно связан с нашим конкурентом и лоббирует его интересы всеми возможными способами. Пять сотрудников конкурирующей компании были у него в друзьях в Facebook, а он оказался настолько небрежен, что даже не потрудился это скрыть! В одном из электронных писем, поставив в копию его непосредственного руководителя и других менеджеров, я так и написал: «Буду очень признателен, если вы непредвзято, объективно и честно подойдете к оценке предложений от всех участников тендера и не будете, как мы наблюдали ранее, выбирать подрядчика по принципу дружбы и личных предпочтений». Эффект был грандиозным!

Во-вторых, вы можете передать всю информацию о неправомерных действиях конкурента или сотрудника компании высшему руководству. Идеальный вариант – добиться личной встречи, где изложить все известные вам факты. Несколько раз такой подход помогал нам, и после таких встреч недобросовестных сотрудников увольняли.

В-третьих, обратитесь в тендерный комитет или службу безопасности клиента, там очень «любят» все, что связано с «неконструктивным поведением» работников.

При этом нужно помнить, что были и есть компании, где качество и низкие цены никому не нужны, где все, от рядового сотрудника до первого лица, работают по коррупционно-приятельско-земляческим схемам. В тендеры с такими заказчиками лучше не ввязываться – в прогнившей системе принятия решений не предусмотрено место для открытых и ответственных подрядчиков.

Однажды наш крупный клиент, чтобы разобраться в хитросплетениях тендера на медиаразмещение, пригласил аудитора из международной компании. В результате аудитор, известный всему рынку пройдоха, привел к победе аффилированную с ним структуру. С аудитором трудно спорить: он прикрывает свои выводы ссылками на опыт и имеющиеся данные, а клиент, заплативший деньги, всегда больше верит ему, чем кому-то другому. Мы не стали спорить и воевать, просто отошли в сторону, внимательно наблюдая за тем, что будет дальше. В результате через несколько месяцев наш конкурент не смог выполнить взятые обязательства, контракт был расторгнут, а этому аудитору и его «прозрачной методике» я посвятил целую главу в своем учебнике, который решением Ассоциации коммуникационных агентств России был признан лучшим изданием по рекламе.

Самое плохое, что вы можете сделать, проиграв в нечестной борьбе, – это сдаться. Тем самым вы демотивируете себя и отнимаете веру в успех у сотрудников. И наоборот, если они видят, что вы сражаетесь за интересы компании и клиента, продолжаете бороться, несмотря ни на что, они становятся вашими ближайшими соратниками по борьбе, а это, поверьте, очень укрепляет дух команды.

ВОПРОС:

– Как донести до заказчика информацию о том, что работа, выполненная нами, гораздо качественнее, а он выбрал сомнительного подрядчика? Если ему сказать, что мы тоже делаем эту работу, но у нас она дороже, и объяснить почему – наши материалы более надежны и долговечны, команда профессиональнее, опыт больше, – будет ли это работать? Как можно убедить клиента, чтобы он согласился на более дорогой и более качественный вариант?

ОТВЕТ:

– Прежде чем что-то предлагать, нужно понимать, чтó клиенту интересно. Постараться собрать максимум информации, чтобы понять требования и критерии к подрядчикам.

Если клиенту интересен откат, это другая тема разговора.

Если клиенту нужна самая низкая цена, а вы не можете ее предложить, тогда лучше и не связываться.

Если клиенту интересно высокое качество, тогда вы можете выступать с вашим предложением, убедительно доказывать его неоспоримые преимущества.

Мой товарищ руководит большой компанией по производству пластиковых окон. И они всегда проигрывали муниципальные тендеры, так как не проходили по цене – всегда побеждали поставщики со стоимостью на 30–40 % ниже. Будучи человеком активным и сообразительным, он всеми правдами и неправдами раздобыл окно, изготовленное компанией-конкурентом, и привез к себе в лабораторию. Там изделие разобрали, распилили, изучили вдоль и поперек и поняли, что оно будет служить максимум два года, потом обязательно сломается. Товарищ сделал все, чтобы донести эту информацию до заказчиков, а тем, как это часто у нас бывает, – неинтересно. Совсем, абсолютно! Им было интересно, чтобы именно сейчас, в данный момент, на окна была низкая цена. А через два года все гарантийные обязательства растают, как снег на солнце! Но все течет, все изменяется. Вскоре произошли значительные кадровые перемены в структуре заказчика, и у вновь пришедших руководителей оказались иные требования. Все предыдущие поставщики оказались не у дел, а мой товарищ с его качественной продукцией выиграл три новых тендера.

Поэтому определите для себя нишу, в которой планируете работать, свои конкурентные преимущества и действуйте соответственно.

Низкая цена в долгосрочном периоде – не самый сильный козырь: мир не стоит на месте, и всегда найдутся те, кто предложит что-то дешевле. А качество, репутация, профессионализм, ответственность всегда будут стоить дорого. Просто не для всех клиентов этот фактор оказывается на первом месте. Пока.

Команда

Единица – вздор,

единица – ноль,

один –

даже если

очень важный –

не подымет

простое

пятивершковое бревно,

тем более

дом пятиэтажный.

Владимир Маяковский

Большие дела не делаются в одиночку.

Также и большие сделки невозможны без сплоченной, энергичной, сильной команды, нацеленной на результат. Каким бы успешным продавцом, переговорщиком, менеджером вы ни были, вы никогда не сможете заключить большую сделку без помощи команды единомышленников. И если ваша цель – большие сделки, нужно не только смотреть вперед и вокруг, на клиентов, конкурентов, рынок, но и обеспечивать себе крепкий тыл.

Мы всегда самым серьезным образом подходим к выбору сотрудников и этим отличаемся от многих других игроков рынка, которые набирают огромное число менеджеров по продажам абсолютно разного уровня и способностей. В больших продажах каждый продавец должен быть мастером своего дела, а настоящих мастеров, как известно, много не бывает.

Член успешной команды обязан:

● разделять цели компании;

● уметь эффективно взаимодействовать с коллегами;

● постоянно учиться и развиваться как личность;

● быть энергичным и позитивно настроенным;

● уметь слушать;

● не задавать лишних вопросов;

● не болтать лишнего;

● постоянно быть в курсе всех текущих вопросов и задач по своему направлению;

● быть дисциплинированным и ответственным;

● уважать мнение клиента;

● иметь широкий кругозор;

● всегда быть на связи: утром, вечером, в выходные и праздники.

– Где вы таких берете? – спросите вы.

Ищем, отбираем, развиваем, обучаем, кого-то увольняем – это постоянный процесс. Я безумно рад, что костяк нашей команды составляют люди, работающие в компании больше десяти лет. Можно всегда доверить им самую сложную задачу и быть уверенным, что она будет выполнена четко и в срок.

Конкуренты часто удивляются нашим успехам. Тому, что мы, российское независимое агентство, выигрываем тендеры у крупнейших сетевых рекламных групп и многие иностранные клиенты, вопреки всем правилам рынка, начинают работать с нами. Секрет здесь прост: никогда не раздувать щеки от собственной важности, всегда знать, чего хочет клиент, думать, как этого достичь, и воспитать эффективную команду, нацеленную на результат, а не на процесс.

Три года назад, в июне, мне позвонил и попросил встретиться директор очень крупной компании-рекламодателя с большим годовым бюджетом. Когда-то мы работали с ними, и работали хорошо, но потом они решили перейти в одно из международных агентств. Встретились.

– Понимаешь, у них такой классный директор, и ребята на тендере – профессионалы, глаза горят, но, как только заключили договор, все поменялось. Нас поручили вести абсолютно равнодушным и ленивым менеджерам: дозвониться до них невозможно, на письма отвечают по три-четыре дня, ничего менять не хотят, за каждую мелочь выставляют дополнительные счета – в общем, ведут себя как медлительные сытые коты.

– А с директором говорили?

– Обещал исправить, но ничего не происходит. Я удивляюсь: как будто они нам одолжение делают за наши же деньги!

В результате клиент расторг годовой договор с тем агентством и уже в июле перешел к нам.

Этот интересный случай еще раз подтвердил то, в чем я абсолютно убежден: всегда нужно работать так, чтобы у клиента оставались хорошие воспоминания о тебе и твоей команде. В бизнесе происходит разное, и в любом случае нужно быть благодарным клиенту за успешную совместную работу, даже если вы перестаете сотрудничать. Кроме того, я еще раз убедился, что ленивая и зазнавшаяся команда может испортить все что угодно. Как бы вы ни доверяли своим подчиненным, я еще и еще раз советую: всегда их контролируйте. Это совсем не значит, что им не нужно верить; речь идет о том, что в больших продажах любое делегирование полномочий должно предусматривать жесткий контроль и участие в процессе первых лиц компании. Давайте подробно на этом остановимся.

Всегда следите за своими подчиненными, создайте систему эффективного контроля за тем, как ваши сотрудники общаются с клиентами. Вы затратили огромные усилия – временны́е, физические, финансовые – на подписание контракта, шли к нему годами. А подчиненный, которому вы с радостью передали работу с этим клиентом, может свести на нет все ваши усилия.

После того как вы заключили важный договор, самым внимательным образом выбирайте людей, которые будут его исполнять, и всегда контролируйте их действия. Когда речь идет о больших деньгах, слишком высока цена ошибки, будь то неправильно составленное письмо или неудачно подобранные слова при личном общении. Если вы продаете товары по 1 млн руб. в количестве 100 штук и зарабатываете на этом 100 млн, потерять одного, двух, трех или четырех клиентов неприятно, но не страшно. А вот если вы теряете одного клиента, который покупает у вас на 100 млн или более, – это уже совсем другая ситуация. Поэтому всегда контролируйте свою команду, одновременно налаживая и поддерживая прочную обратную связь с клиентом. Всегда легче поменять менеджера, чем вернуть крупного клиента. Ведь когда клиент уходит, вы даже не всегда можете понять, почему он это сделал! А потом оказывается, что ваш менеджер недостаточно вежливо с ним поговорил, или несколько раз не ответил на мобильный, или клиент звонит в 19:00, а у вас в 18:00 заканчивается рабочий день и менеджер не считает нужным отвечать на телефонный звонок.

Может возникнуть вопрос: «А как же делегирование полномочий?» Одно другому не мешает: руководитель, будучи мастером больших продаж, не может и не должен влезать во все технические тонкости работы с клиентом, но он обязан создать эффективный, работающий механизм контроля за своей командой.

Терпение

Надо только выучиться ждать, надо быть спокойным и упрямым…

Николай Добронравов

К одному из самых крупных своих контрактов я шел четыре с половиной года. Много раз нам отказывали, потом у клиента два раза менялось руководство, приходилось все начинать снова и снова. И каждый раз, возобновляя общение, я понимал: это длинная дистанция, нужно набраться терпения и твердо идти к своей цели.

Мастер больших продаж хочет зарабатывать много, заключая миллионные сделки, и терпение должно стать одним из его главных качеств.

Я удивляюсь тем менеджерам, кто, не выдержав напряжения или столкнувшись с некорректным поведением клиента, не может совладать со своими эмоциями и начинает выговаривать ему все, что думает.

Однажды пришлось услышать такой разговор:

– С вами невозможно работать, у вас семь пятниц на неделе, все время меняете задания! Задолбали всех, это не тендер, а дурь полная!

За этим последовали ненормативная лексика и брошенная трубка.

– В чем дело? – спрашиваю.

– Понимаете, они уже трижды вносили изменения в тендер, и каждый раз нужно все заново переделывать. Идиоты!

Мастер больших продаж хочет зарабатывать много, заключая миллионные сделки, и терпение должно стать одним из его главных качеств

Несмотря на то что дальнейшее общение с этой компанией мы тут же передали другому, более опытному и спокойному сотруднику, никаких результатов мы не добились; возможно, это действительно был очень сложный клиент, но, скорее всего, нам не простили подобного разговора. С этим менеджером мы вскоре расстались: глупо и недальновидно «посылать» клиента, даже если он неправ. Большого ума для этого не требуется, а вот поддерживать нормальные деловые отношения, несмотря на постоянно меняющиеся вводные, значительно труднее, но только так и нужно себя вести в подобных ситуациях.

Никогда не стоит терпеть откровенное хамство, при этом оно встречается достаточно редко; гораздо чаще многих из нас выводят из себя непостоянство, бессистемность, разгильдяйство и бардак со стороны клиентов. Да, люди, работающие на стороне заказчика, не всегда идеальны, но именно их компании платят вам деньги. Поэтому относитесь к большим продажам как к увлекательной игре, где вы должны пройти определенные испытания, прежде чем получить заветный ключ от спрятанного сундука.

Известная компания – производитель снеков обратилась к нам с просьбой посчитать стоимость изготовления видеоролика. Посчитали, выслали смету. Цифры им понравились. Несколько раз мне звонил их директор с расспросами, каждый раз повторяя, что ему очень нравится наш подход. Всегда вежливый, корректный, внимательный. Попросил подготовить договор. Выслали. Потом возникла необходимость внести корректировки в сценарий. Внесли. Через пару дней: нужно поменять слоган. Дали предложения. Ни одно не понравилось. Выслали еще десяток вариантов. Обещали подумать. Через неделю сообщили, что акционеры хотят полностью изменить сценарий и снимать в главной роли Михаила Галустяна. Придумали варианты, связались, договорились по цене и условиям. Потом их юрист внесла массу изменений в договор. Начали обсуждать. Параллельно нас пригласили подготовить новые концепции и провести финальную презентацию. Провели. Вроде все остались довольны.

Так как у меня состоялось несколько продуктивных обнадеживающих бесед с первым лицом компании-заказчика, все эти предварительные работы мы делали бесплатно.

Наступает тишина. На все звонки и письма наших менеджеров отвечают: «Думаем. Сообщим». Снова тишина. Через неделю узнаю, что производство ролика они заказали у конкурирующей компании: показали нашу смету и потребовали снизить цены, на что те согласились.

Ох, как мне хотелось тогда набрать номер их шефа и сказать все, что я думаю о нем лично и о способах ведения дел в его компании! Две недели мы занимались бесполезным трудом лишь для того, чтобы этот заказчик «опустил» по цене нашего конкурента и работал с ним!

Вдох-выдох. Еще разок. И еще.

Мой хороший товарищ, практикующий индийский йог Анил Дикшит, много лет медитировавший в гималайских пещерах, однажды научил меня отличной технике управления внутренним состоянием:

– Когда ты злишься и готов всех разорвать на куски, сядь, расслабься, сделай десять глубоких вдохов и выдохов. После этого подожди десять минут и принимай решение.

Через десять минут я решил, что звонить никому не буду: история, конечно, не самая приятная, но лучше сконцентрироваться на других делах и новых проектах.

Спустя полгода эта компания заключила с нами договор на размещение видеоролика на телевидении. Оплата пришла вовремя, при этом сумма договора была на порядок больше, чем стоимость производства ролика. Если бы я поддался минутной слабости, в порыве справедливого гнева набрал номер того человека и наговорил ему грубостей, очевидно, никаких дальнейших совместных дел у нас не было бы. Возможно, я частично удовлетворил бы свое эго, но ни копейки бы на этом не заработал.

Да, эти ребята ведут бизнес не так, как мне хотелось бы. Да, мы сделали слишком много бесплатной работы. Да, мне было обидно, что тот заказ остался у конкурента. Но это я сам решил, что не буду брать деньги за доработки сценария, мне никто не гарантировал, что ролик будет заказываться у нас, и, в конце концов, право любого клиента – находить возможности для максимального снижения цены.

Финансовый результат этой истории с лихвой вознаградил нас за все старания на первом этапе, еще раз убедив меня в том, что мастеру больших продаж нужно быть терпеливым и уметь сохранять внутреннее спокойствие.

Терпение приносит деньги. Суета и минутные порывы приносят убытки.

Время в больших продажах течет с невероятной скоростью. Нужно максимально быстро реагировать на все запросы, требования и изменения, юристы и менеджеры должны вовремя готовить необходимые документы, отчеты, справки, предложения. Для любого клиента вопрос сроков – основной. Да и для нас любая задержка может обернуться проигрышем или потерей клиента, поэтому все стремятся действовать максимально быстро, чтобы заключить сделку. Из-за этого стремления к быстроте мы зачастую теряем эффективность и начинаем совершать ошибки: высылаем не до конца подготовленные предложения, не просчитываем все риски, сладкое предчувствие близкой победы подчас затуманивает все остальные чувства. В результате компания частенько проигрывает из-за небольших, но принципиально важных деталей. Поэтому «торопитесь не спеша», всегда будьте максимально внимательны, разумны и терпеливы.