Текст книги "Сбор долгов без судов. Работа с дебиторской задолженностью"

Глава 7
Кредитная политика предприятия

Когда друг просит одолжить ему некую сумму, мы за секунду интуитивно проводим весь набор действий, направленных на профилактику потери денег, друга или того и другого вместе:

• оцениваем свое финансовое состояние;

• оцениваем текущее и перспективное финансовое состояние друга;

• анализируем историю отношений;

• оцениваем риски и делаем прогноз по срокам возврата;

• определяем кредитный лимит;

• продумываем точки и рычаги воздействия в случае отказа возвращать долг.

И при малейшем сомнении мы находим способ отказать или даем в долг сумму, с потерей которой сможем смириться, то есть не превышающую «стоимость отношений». С кредитной политикой предприятия все гораздо сложнее. В предыдущей главе мы выяснили, какую информацию необходимо собрать, чтобы оценить риски работы с контрагентом и где ее можно получить. Но возникает следующий вопрос: всем ли клиентам, прошедшим первичную проверку и не забракованным по причине неблагонадежности, следует предоставлять одинаковые условия кредитования или нужно разделить их на группы, чтобы у каждой были свои кредитные лимиты и правила кредитования?

Мы подошли к вопросу кредитной политики предприятия, которую рассмотрим с позиции интересов представителей коммерческих служб. По моим наблюдениям, ничто не навевает на них такую тоску и скуку, как словосочетание «кредитная политика предприятия». От него веет чем-то финансово-экономическим и очень далеким от повседневной жизни.

В большинстве компаний за этим словосочетанием действительно ничего не стоит. Максимум – написанное несколько лет назад и с тех пор лежащее мертвым грузом одноименное положение. Но применительно к работе с долгами кредитная политика предприятия – это свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности.

Для того чтобы сформировать кредитную политику в сфере дебиторки, нужно ответить на три вопроса.

• Кому предоставляем кредит / с кем работаем с отсрочкой платежа?

• На каких условиях?

• На какую сумму?

В целом можно выделить два полюса, к одному из которых всегда тяготеет организация: мягкая кредитная политика и жесткая кредитная политика:

Жесткая кредитная политика подразумевает большое количество защитных мер, ограждающих от возникновения долгов. Девиз компаний, придерживающихся жесткой кредитной политики: «Мы кредитуем только в случае 100 %-ной уверенности в том, что контрагент выполнит свои обязательства точно в срок и в полном объеме. Во всех остальных случаях отказываем».

Плюс такой политики очевиден – снижение риска возникновения долгов. Однако у любой медали есть две стороны. Изнанка жесткой кредитной политики – это зауженная клиентская база: многие благонадежные клиенты не проходят через мелкое сито отбора и большое количество заградительных мер. Если конкуренты придерживаются более мягкой кредитной политики, быстрее и легче решают вопрос о предоставлении отсрочки, это может стать препятствием для развития клиентской базы и увеличения продаж.

Соответственно мягкая кредитная политика подразумевает более лояльное отношение к вопросам кредитования.

Ярким примером мягкой кредитной политики является вход банка «Русский стандарт» на рынок потребительского кредитования физических лиц. Чтобы получить кредитную карту этого банка, когда-то не требовалось даже заполнять анкету, а уж тем более приносить два документа и справки с работы. Кредитные карты отправляли по почте и вручали «на лавочках» без деления людей на платежеспособных и неплатежеспособных. Конечно, такая кредитная и маркетинговая политика привела к огромным задолженностям банку со стороны физлиц. Часть этой задолженности оказалась безнадежной и невозвратной. Однако завышенные, «скрытые» ставки и проценты, которые заплатили благонадежные клиенты, компенсировали убытки, а агрессивная политика позволила банку на несколько лет стать лидером на рынке потребительского кредитования России.

Чем меньше наценка и больше размер предполагаемого кредитования, тем жестче кредитная политика компании. Если же рентабельность предприятия высокая, а сделки при этом небольшие, смещение происходит в сторону мягкой кредитной политики.

Большинство компаний балансируют где-то посередине между описанными выше полюсами. Если компания работает с разными сегментами и в ее клиентском портфеле присутствуют разные по объему продаж, наценке и благонадежности клиенты, то применяется дифференцированный подход к работе с разными клиентскими группами.

Возвращаясь к примеру с другом, который хочет одолжить денег, – каждый сам решает, что для него важнее: сохранить отношения с риском потерять деньги или наоборот. В сфере В2В дилемма стоит немного иначе: рискнуть деньгами, но получить возможность заработать, или не рисковать, но упустить клиента, сделку и прибыль.

Задание. Проанализируйте, к каким последствиям приведет ужесточение кредитной политики в вашей компании? Приведет ли ее ужесточение к сокращению продаж и потере клиентов? Что выгоднее: сохранить текущую ситуацию или, ужесточив кредитную политику, уменьшить отгрузки рисковым клиентам и, таким образом, снизить вероятность возникновения долгов?

Глава 8
Кредитные рейтинги, лимиты и досье дебитора

Мы подошли к одному из важнейших вопросов: как выстроить систему оценки контрагентов и дифференцировать условия кредитования для клиентов разных групп.

Если клиентами являются физлица, то понадобится скоринговая модель – анализ показателей в «ручном» режиме не только отнимает много времени у сотрудников, но и чреват злоупотреблениями среди последних. Не секрет, что многие невозвратные долги на круглые суммы появились у банков в результате «ошибок» службы безопасности, допущенных, конечно же, не безвозмездно.

Если компания работает на массовом В2В-рынке, то следует использовать кредитные лимиты. Оценка «вручную» возможна только для крупных сделок, которые не укладываются в типовые рамки.

Вот алгоритм создания системы оценки контрагентов с использованием кредитных лимитов:

1. Выбираем показатели, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (например, своевременность оплат в прошлом периоде, прибыльность бизнеса, ликвидность и т. д.).

2. Определяем принципы присвоения кредитного рейтинга и срок, по прошествии которого его нужно пересматривать (например, раз в месяц, квартал или год).

3. Разрабатываем правила и условия кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом, которые устанавливают:

• количество дней отсрочки платежа;

• максимальный кредитный лимит;

• обеспечительные меры (поручительство, залог, заклад и т. п.).

Давайте разберем это на примерах.

Пример № 1

Руководство компании выделило два самых важных критерия для оценки контрагентов – платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (таблица 7).

Сначала клиентов ранжировали по платежной дисциплине. Те из них, кто получил самые низкие рейтинги – D и E, не были включены в ранжирование по объему продаж. Далее для компаний с рейтингами А, В и С сформулировали правила и условия работы (таблица 8).

Такое ранжирование облегчает принятие решений в процессе повседневного управления. Однако для серьезной оценки контрагента двух вышеперечисленных показателей – объема закупок и платежной дисциплины – недостаточно.

Пример № 2

Следующий пример присвоения клиентам кредитных рейтингов взят из практики компании, поставляющей сырье для комбикормовых заводов (ККЗ), птицефабрик и свинокомплексов. Здесь принято разделение клиентов по критериям на группы, которые отражены в таблице 9.

В зависимости от набранных баллов контрагент попадал в ту или иную группу, для каждой из которых были установлены свои условия кредитования:

группа 1 – отсрочка до 30 календарных дней;

группа 2 – отсрочка не более 15 календарных дней;

группа 3 – 50 % предоплата, 50 % – по факту получения;

группа 4 – 100 %-ная предоплата.

Информацию о критериях присвоения того или иного кредитного рейтинга не стоит превращать в коммерческую тайну. Наоборот, следует активно информировать контрагентов о способах расчета и демонстрировать имеющиеся возможности для повышения кредитного рейтинга, основной из которых является соблюдение платежной дисциплины.

Задание. Оцените, возможно ли применение кредитных рейтингов для формализации правил кредитования в вашей компании.

Пример № 3

Этот пример оценки контрагента включает использование «досье дебитора».

Компания по оптовой продаже металла ведет по каждому из своих клиентов досье, состоящее из следующих одиннадцати пунктов[3]3
  Хитров П. Управление дебиторской задолженностью // Финансовый директор. 2005. № 12.


[Закрыть].

1. Наименование контрагента.

2. Дата начала работы с контрагентом.

3. Отдел и менеджер, за которыми закреплен контрагент.

4. Выгодность клиента.

В этом пункте сравнивается наценка для контрагента со средневзвешенной наценкой по всем клиентам компании. Если наценка для данного контрагента выше, он получает статус «выгоден», если ниже – «невыгоден».

5. Надежность клиента.

Для определения надежности сравнивают среднее значение просрочки (см. п. 6) по контрагенту с нормативным сроком, считающимся допустимым.

6. Средний срок просрочки по клиенту (в днях).

Что хуже: если клиент просрочил платеж 1 миллион на один день или 10 000 рублей на 100 дней? Финансисты скажут, что второй вариант хуже – он наносит больший ущерб компании. Я задал этот вопрос с целью продемонстрировать, что долги измеряются не только величиной неоплаченных сумм, но и временем просрочки.

Чтобы увязать эти два показателя, существует формула для расчета среднего срока просрочки. С моей точки зрения, ее должен знать каждый сотрудник, работающий с долгами. Давайте представим, что за некий период, например месяц или квартал, у нас было три отгрузки клиенту (таблица 10).

Чтобы рассчитать среднее значение просрочки по клиенту в днях, умножаем сумму каждой поставки на количество дней просрочки оплаты по ней.

В нашем примере:

1 млн руб. × 5 дн. = 5

0,1 млн руб. × 10 дн. = 1

0,5 млн руб. × 0 дн.= 0

Далее суммируем полученные в результате умножения цифры и делим их на общий оборот за период, то есть на сумму всех поставок.

Формула выглядит так:

где P₁ – сумма поставки № 1, T₁ – количество дней просрочки оплаты по этой поставке, а P_n – оборот по всем поставкам за период.

Для нашего примера расчет будет выглядеть так:

Итак, в нашем примере средний срок просрочки по клиенту за указанный период составил 3,75 дня. Если в организации считается допустимым срок просрочки до четырех дней, клиент попадает в категорию «надежный».

Задание. Определите средний срок просрочки в вашей организации. Посчитайте срок просрочки по отдельным контрагентам. Определите нормативный срок просрочки.

На основании анализа пунктов 4 и 5 досье дебитора вырабатывается общая стратегия действий по данному клиенту. Для этого используется матрица, приведенная в таблице 11.

7. Надежность бизнеса (в баллах).

После экспертной оценки клиенту начисляются баллы от 1 до 10, где 10 – абсолютная надежность бизнеса, а 1 – его ненадежность. Продавец выставляет ту или иную оценку на основании следующих критериев.

• Вкладывается или нет собственник в развитие этого бизнеса?

• Насколько просто для него закрыть данное направление бизнеса вообще и данное юрлицо в частности?

• Развивает ли собственник или руководитель бренд и торговую марку?

• Вкладывается ли в инфраструктуру?

• Приобретает ли он недвижимость, транспорт и производственные мощности в собственность или все арендует?

Главный вопрос, на который нужно ответить продавцу, выставляя оценку: насколько для собственника просто и безболезненно в один день свернуть бизнес от данного юрлица, заняться другим товаром или услугой либо открыть новое юрлицо и продолжить тот же бизнес?

8. Маржинальная прибыль (в руб.).

Рассчитывается маржа, полученная при работе с данным клиентом. В ситуациях, когда клиент не вызывает полного доверия, а сотрудничество с ним видится перспективным, кредитный лимит устанавливается на уровне маржинальной прибыли от уже проведенных сделок. Логика проста: если он с вами не рассчитается, вы выйдете в ноль – ничего не потеряете и ничего не заработаете. По мере сотрудничества и «накопления» маржи, получаемой от работы с данным контрагентом, растет и предоставляемый ему кредитный лимит.

9. Общее количество отгрузок.

10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.

11. Кредитный лимит, если таковой был установлен в прошлом периоде (в руб.).

Анализ контрагента через призму пунктов с четвертого по десятый дает ответ на вопрос: что делать с кредитным лимитом в следующем периоде (квартале или полугодии) – уменьшить, увеличить или оставить на прежнем уровне?

Задание. Оцените целесообразность ведения досье дебитора по вашим крупнейшим клиентам.

Готовую услугу оценки кредитного риска предоставляют платные базы данных.

Системы кредитного скоринга таких баз автоматически рассчитывают вероятность дефолта на базе показателей бухгалтерской отчетности (которая доступна в отношении только 30–40 % всех российских юрлиц и раскрывается с большим опозданием) и других факторов.

В частности, в таких оценках кредитного риска могут учитываться:

• финансовые факторы – эффективность затрат, рентабельность, коэффициент отношения долга к EBIT, коэффициент текущей ликвидности и т. д.;

• регион, отрасль;

• судебные решения и исполнительные производства, исковая нагрузка;

• данные о персонале компании, налоговом бремени и производительности, доходах и расходах;

• тендерная информация, удельные показатели;

• данные о недвижимости, об объектах интеллектуальной собственности;

• сигналы из интернета, СМИ, соцсетей;

• транзакции и данные онлайн-касс.

Как работают нефинансовые факторы? Например, компания стабильно выигрывала тендеры крупного заказчика, потом перестала, и этот заказчик подал на нее в суд за ненадлежащее качество оказанных услуг. Очевидно, что такой сигнал будет для рейтинга более значимым, чем запоздалая финансовая отчетность.

Общую схему построения оценок можно посмотреть на примере Индекса финансового риска (ИФР), который рассчитывается в системе «СПАРК-Интерфакс». В зависимости от наличия отчетности (полной или сокращенной) при построении ИФР используются различные факторы. В одном случае берутся только нефинансовые показатели, в другом – финансовые и нефинансовые, как показано на схеме (рис. 17).

Наибольшая доля принадлежит компаниям без представленной бухгалтерской отчетности. Однако ИФР на рис. 18 показывает примерно одинаковое для всех групп распределение по уровню риска.

В системе «СПАРК-Интерфакс» рассчитывается также кредитный лимит. При его вычислении учитывается как Индекс финансового риска, так и нормированные сверхдоходы компании. Последний фактор оценивает то, выше или ниже прибыль компании относительно прибыли ближайших конкурентов, то есть насколько эффективно она ведет свой бизнес. Показатель сверхдоходов положителен для компаний, рентабельность которых выше среднеотраслевого уровня, и отрицателен для тех, чья рентабельность ниже среднеотраслевой или ушла в минус.

В западных компаниях, где культура работы с дебиторкой в целом находится на значительно более высоком уровне, мне приходилось сталкиваться с использованием специального функционала «портфель».

Весь портфель задолженности оценивается с использованием внешних данных о клиентах (например, методом кредитного скоринга). Затем клиенты сегментируются по риск-профилю. На этой базе финансовая и коммерческая службы поставщика могут совместно прогнозировать источники и масштаб потенциальной просроченной задолженности, видеть «точки роста» (то есть надежных и устойчивых клиентов, которым можно отгружать продукцию с отсрочкой оплаты), оценивать в динамике, не приводит ли кредитная политика компании к ухудшению «качества» клиентского портфеля.

«Портфель» в российских реалиях, например, в системе «СПАРК-Интерфакс», выглядит как на рис. 19.

На первом рисунке видно, что на условиях отсрочки произошла отгрузка товара девяти недействующим клиентам (компании имеют метку «Недействующий», то есть уже исключены из ЕГРЮЛ, при этом их статус задолженности пока в диапазоне «Не просрочено»). Возможной причиной могло быть нарушение регламента проверки клиентов, халатность или умышленные действия сотрудников, согласовавших такую отгрузку, а это повод для оргвыводов.

На рис. 19 снизу сочетание категории «Низкий риск» и статуса задолженности «91 и более дней» позволяет предположить, что поставщик уделяет недостаточное внимание выстраиванию отношений с клиентами, так как позволил 17 «хорошим» клиентам задерживать оплату уже более трех месяцев.

Задание. Выделите критерии, по которым будете проводить оценку ваших контрагентов. Определите количественные показатели, необходимые для отнесения клиента к той или иной группе, получения того или иного кредитного рейтинга. Сформулируйте правила кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом.

Переговоры о сотрудничестве – это весы, и если, по вашей оценке, «чаша» контрагента не набрала должного веса для предоставления ему большего кредитного лимита или длительной отсрочки, он всегда может выровнять ситуацию, добавив обеспечение или согласившись на схему работы, снижающую риски поставщика. Наиболее часто применяемыми способами обеспечения кредита являются:

• поручительство;

• банковская гарантия;

• аккредитив;

• залог;

• заклад;

• вексель.

«Наши клиенты не будут давать поручительство или иное обеспечение!» Подобное часто приходится слышать от руководителей и продавцов. Здесь уместно вспомнить детский анекдот про льва, который ходил по лесу, ловил зверей, спрашивал, как их зовут, и записывал, кто и в какое время должен прийти к нему на съедение. В финале каждого разговора он подводил итог: «Значит, так, Кабан, придешь ко мне завтра на ужин. Я тебя съем! Вопросы есть?» Звери, понимая безвыходность своего положения, говорили, что вопросов нет, и шли готовиться к смерти. И лишь находчивый заяц спросил: «А можно не прийти?», на что лев ответил: «Конечно, можно! Зайца вычеркиваю».

Мораль проста: если не предлагать клиентам вносить обеспечение, полагая, что они откажутся, такой инструмент никогда не войдет в практику работы. На многих рынках, как только одна компания вводила правило о предоставлении отсрочки исключительно под личное поручительство директора или собственника, тут же и конкуренты вводили подобное условие, и прежние правила рынка в целом менялись. Поручительство становилось нормой работы при отсрочке.

В древней Ассирии (территория современного Ирака) должник в качестве залога отдавал во власть кредитору кого-нибудь из членов своей семьи. Ассирийский закон гласил: «Если ассириец или ассирийка, живущие в доме человека в качестве залога, были взяты за полную цену, то заимодавец может их бить, таскать за волосы, калечить или прокалывать им уши». Так что современные варианты поручительства – это верх цивилизованности по сравнению с наследием веков.

Задание. Подумайте, какие обеспечительные меры можно применить в работе на вашем рынке?

Глава 9
Расчет «правильного» заказа при работе с перепродавцами

Важнейшим аспектом профилактики возникновения ПДЗ при работе с перепродавцами (оптовиками, сетями, магазинами и т. п.) является работа с остатками и правильное формирование заказов. Большинство продавцов изо всех сил стараются увеличить отгрузку – затоварить клиента. Их логика проста и понятна. Во-первых, над каждым торговым представителем дамокловым мечом висит срыв плана по продажам, а первым шагом на пути его выполнения является увеличение отгрузок. Во-вторых, затоваренный клиент с полным складом ничего не возьмет у конкурентов. В-третьих, система оплаты труда продавцов, применяемая в большинстве компаний, не стимулирует их сокращать просрочки и грамотно планировать остатки. При этом именно «зависшие» остатки чаще всего становятся причиной неоплаты. Можно сколь угодно долго говорить клиенту о том, что подписан договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации, но эти аргументы разбиваются о контраргумент товароведа магазина:

«Ваш товар не продается. Заплатив вам, я не смогу рассчитаться с теми, чей товар ликвиден. Если не нравится – забирайте товар!»

Как правильно рассчитать товарные остатки и оптимальный размер поставок перепродавцам? Давайте выполним небольшое практическое задание.

Задание. Представьте, что вы – торговый представитель компании, занимающейся продажей соков. В первую поставку вы привезли в магазин три вида сока: яблочный, апельсиновый и томатный, каждый в количестве 100 единиц. Когда через неделю вы пришли в магазин, то обнаружили в остатках 80 единиц томатного сока и 20 единиц апельсинового. Яблочный сок был распродан полностью (таблица 12).

Теперь запишите в столбце «Поставка 2», сколько единиц каждого сока, с вашей точки зрения, нужно поставить в этот магазин при условии стабильного спроса: нет праздников, не меняется температура воздуха и т. д.

Прежде чем проверять ответ, следует рассказать о двух подходах к планированию остатков.

Первый подход говорит о том, что к моменту следующей поставки у перепродавца на складе должен находиться «страховой запас» в размере минимум 10 %, а лучше 15 % от величины поставки по каждой позиции. Падение остатков до нуля крайне нежелательно, поскольку влечет упущенные продажи и дает конкурентам возможность занять ваше место на полке или в прайс-листе.

Второй подход гласит, что процент остатков товара должен быть чуть меньше процента наценки, с которым перепродавец реализует ваш товар своим клиентам. Логика простая: делая наценку в 20 %, он должен продать 80 % товара, чтобы рассчитаться с вами; при наценке в 50 % достаточно продать половину, а свою прибыль извлечь, реализовав оставшуюся часть продукции.

Два описанных подхода являются верхней и нижней границами при определении процента остатков товара на дату расчетов. Правило можно сформулировать так:

товарный запас по каждому SKU (позиции) на дату оплаты должен варьироваться от 10 % до процента наценки, с которой перепродавец реализует ваш товар.

Теперь вернемся к задаче с соками. Причина неплатежей – томатный сок, магазин им явно затоварен. Пройдет минимум три недели, пока его распродадут. Самым правильным решением будет осуществить возврат около 50 единиц этого сока. С апельсиновым соком все нормально – остался страховой запас в 20 %. Если торговая точка делает наценку на товар в размере 20–30 %, оптимальным будет допоставить ей 80–90 единиц этого сока. Самый большой вопрос вызывает заказ яблочного сока. Прежде чем планировать его поставку, надо уточнить, когда он закончился. Если в первый же день после поставки, это значит, что шесть дней вы и торговая точка теряли продажи, поэтому надо включить в заказ минимум 500 единиц. Если же последнюю пачку забрали за несколько минут до вашего прихода, достаточно 120–130 единиц.

В широком смысле именно планирование заказа является критерием, отделяющим успешного продавца по работе с постоянными клиентами от неуспешного. Последний все время пытается договориться о введении нового товара, стремится потеснить конкурентов, борется с долгами и т. д. Он находится с клиентом в конфронтации. Успешный продавец – это партнер, управляющий закупками товара по своей категории. Поясню: и продавец, и закупщик сети стремятся достичь общей цели – максимальных продаж. Если закупщик видит, что продавец работает в том же направлении, не затоваривает склад и полки, не пытается «впарить» неходовой ассортимент, а выстраивает работу таким образом, чтобы в торговой точке был представлен востребованный ассортимент в оптимальном количестве, возникает доверие, конфронтация прекращается. Показателем высокого уровня доверия является то, что продавец сам, на основании анализа продаж, формирует заявки и лишь утверждает их у закупщика или товароведа. Таким образом, он берет на себя ответственность за формирование «правильного» заказа и становится, по сути, отделом закупок на аутсорсинге, снимая с товароведа лишнюю головную боль и экономя его время. Но это тема уже другой книги и другого тренинга.

Задание. Обучите продавцов формуле для расчета «правильного» заказа.